Örgütlenme ve Kurumlaşma ile İlgili Riskler

Bir işletmenin verimli ve etkin bir şekilde faaliyetlerine başlaması ve bu faaliyetlerini sürdürebilmesi; öncelikle durumuna (büyüklük, sektörün yapısı, ülke vb.) ve iş koluna (faaliyet alanına) uygun bir organizasyon yapısı kurmasına bağlıdır. Bir işletmede (ister küçük olsun, isterse de büyük olsun) kurumsallaşmadan bahsedebilmek ve kurumsallaşmanın önündeki engelleri kaldırabilmek için öncelikle iyi bir organizasyon yapısının kurulması gerekmektedir.

66 David, 2005:137-138.

95

İşletmeler kendi yapılarına uygun olacak şekilde beş farklı organizasyon yapısından birini seçebilirler. Bu farklı organizasyon yapılarının birbirine göre çeşitli avantajları ve dezavantajları vardır. Bu nedenle işletmeler faaliyet alanlarını ve büyüklüklerini dikkate alarak en etkin yönetimi gerçekleştirebilecekleri ve optimal bir şekilde stratejik kararlar alabilecekleri bir organizasyon yapılanmasına gitmelidirler. Bahsedilen beş farklı organizasyon yapısı; (1) fonksiyonel organizasyon, (2) Coğrafi organizasyon, (3) Bölümsel organizasyon, (4) Stratejik iş birimleri ve (5) Matriks organizasyon olarak sıralanabilir. Mutlaka bu sayılmış organizasyon yapılanmaları dışında farklı yapılanmalar da ülke ve işletmelere göre geliştirilebilir. Şu anda temelde ayrım konuları burada açıklanacak noktalardadır. Bu organizasyon yapıları aşağıdaki şekiller yardımı ile açıklanacaktır⁶⁷:

Şekil 2.9. Fonksiyonel Organizasyon Yapısı

İcra Kurulu Başkanı (CEO)⁶⁸

Mühendislik Üretim Personel Muhasebe ve Finans Pazarlama

Süreç Merkezli Fonksiyonel Organizasyon Yapısı (Elektronik Dağıtıcısı);

İcra Kurulu Başkanı

Satın

Alma Kabul ve

Stoklama Sipariş

Kayıt Toptan Satış

Perakende

Satış Muhasebe

ve Fatura

Müşteri Servisi

KAYNAK: Pearce ve Robinson, 1997:341.

67 Pearce ve Robinson, 1997:341.

68 CEO (Chief Executive Officer); son yıllarda dünyada ve ülkemizde üst yönetimi temsil etmek üzere, özellikle büyük işletmelerde kullanılan bir ifadedir. İcra kurulu başkanı olarak ifade edilmiştir.

Stratejik kararları alan yöneticidir. Nispeten az hissedarı olan şirketlerde (closely held corporations), geleneksel olarak CEO aynı zamanda yönetim kurulu başkanıdır.

Bkz.: http://tr.wikipedia.org/wiki/%C4%B0cra_kurulu_ba%C5%9Fkan%C4%B1, 15.01.2008.

96

Bu organizasyon yapısı üretim çeşidi sınırlı, birkaç ürün üreten işletmelerin tercih ettiği yapıdır. Bu işletmelerde faaliyet alanı da (nitelik olarak) küçük olduğundan daha etkin bir yönetim ve kontrol sergilenebilir.

Ürün ve servislerin geliştirilmesinde rekabetçi bir yapı kurulabilir. İşletmeler büyüklüklerini de dikkate alarak organizasyon yapısını oluşturmalıdırlar.

Çünkü, küçük bir işletmenin; çok büyük işletmeler gibi organizasyon yapısına bürünmesi maliyetlerini ciddi oranda artırır ve çabuk bir şekilde optimal kararlar alınmasını engeller.

Şekil 2.10. Coğrafi Organizasyon Yapısı

İcra Kurulu Başkanı

İşletme Personeli Muhasebe ve Finans Personel

Pazarlama Planlama

Araştırma ve Geliştirme

Doğu Bölgesi Genel Müdür

Kuzey Bölgesi Genel Müdür

Merkez Bölgesi Genel Müdür

Güney Bölgesi Genel Müdür

Batı Bölgesi Genel Müdür

Bölge Personeli Personel

Muhasebe ve Kontrol

Mühendislik Üretim Pazarlama

KAYNAK: Pearce ve Robinson, 1997:343.

Çok geniş faaliyet alanlarına yayılmış olan işletmelerin, etkinliğini artırmak için tercih etmesi gereken yapıdır. Çünkü faaliyet alanı genişlediğinde, müşterilerin inancı, isteği veya alışkanlıkları da değişiklik gösterecektir. Ayrıca üretim kaynakları da farklılaşabilir. Bu faaliyet alanı bölgelere ayrılarak, her bölgenin ayrı ayrı yönetilmesi, o bölgelere özel

97

stratejilerin geliştirilerek uygulanmasına katkı sağlar. Özellikle çok uluslu şirketlerde bu organizasyon yapısı kaçınılmaz olur. En basit haliyle, her ülkenin hammadde kaynakları, ekonomik koşulları, müşterilerin tutumu, pazara ulaşım kolaylıkları, vergi oranları ve hükümet politikaları farklı olacaktır. Bu farklılığı iyice tanımış ve gereklerini zamanında yapabilen bir organizasyon yapısı başarılı olacaktır. Bu da ancak coğrafi bölgelere veya ülkelere göre yapılanma ile mümkün olur.

Şekil 2.11. Bölümsel Organizasyon Yapısı

İcra Kurulu Başkanı

Yönetim Servisi Başkan Yardımcısı

Destek Faaliyetleri Başkan Yardımcısı

Genel Müdür Bölüm A

Genel Müdür Bölüm B

Genel Müdür Bölüm C

Personel Personel Personel

Muhasebe ve Kontrol

Muhasebe ve

Kontrol

Muhasebe ve

Kontrol

Bölüm Planlama Bölüm Planlama Bölüm Planlama

Pazarlama Pazarlama Pazarlama

Üretim/Faaliyetler Üretim/Faaliyetler Üretim/Faaliyetler KAYNAK: Pearce ve Robinson, 1997:344.

Bir işletme üretim veya servis hattında değişiklikler yapıyor, birbirinden tamamen farklı dağıtım kanallarından yararlanıyorsa ya da farklı yapılarda müşteri gruplarına hitap ediyorsa bölümsel organizasyon yapısı kurması lehine olacaktır.

98

Son birkaç yıldır Ford ve General Motor, hem farklı ürünleri hem de farklı dağıtım kanalları nedeniyle bölümsel organizasyon yapısını kullanmaktadır. Çünkü bahsedilen işletmeler çok da homojen sayılamayacak nitelikte mamuller üretmektedirler. Dolayısıyla üretim şeklinden başlamak üzere müşteri potansiyeli ve pazarlama uygulamaları çok farklı olacaktır.

Buna uygun bir yapılanma bölümsel organizasyonla mümkündür.

Şekil 2.12. Stratejik İş Birimleri Organizasyon Yapısı

İcra Kurulu Başkanı

Yönetim Servisi Başkan Yardımcısı

Destek Faaliyetleri Başkan Yardımcısı

Grup Başkan Yardımcısı

SİB 1

Grup Başkan Yardımcısı

SİB 2

Grup Başkan Yardımcısı

SİB 3 Bölümler Bölümler Bölümler

A B C A B C A B C KAYNAK: Pearce ve Robinson, 1997:345.

Bazı işletmeler bölümlerinin farklılaşmasıyla birimlerinin hacim ve sayı olarak artmaya devam etmesi sonucu değerleme ve kontrol yapmada ciddi güçlüklerle karşılaşırlar Bu koşullardaki işletme, etkin bir yönetim sergileme konusunda ve verimli kararlar almada birtakım güçlüklerle karşılaşacaktır. Bu sıkıntıları aşmak için firma çapındaki ortak özellikleri olan (ortak stratejiler geliştirilebilecek) farklı bölümlerin (ya da bölümlerin parçalarının) birleştirilmesiyle yeni gruplar oluştururlar. Bu gruplara stratejik iş birimi (SİB) denir. Örneğin IBM 1995 yılından itibaren bu organizasyon yapısına geçmiştir.

Stratejik iş birimleri organizasyon yapısının hızlı kararlar alınmasını sağlayan avantajlarının yanı sıra birtakım dezavantajları da ortaya çıkabilir.

99

Bu da organizasyonu şekillendirenlerin elindedir. Bu hatalar genellikle ortak stratejide birleştirilmesi düşünülen faaliyet ya da bölümlerin yanlış seçilmesinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle SİB’leri dikkatle oluşturulmalıdır.

Şekil 2.13. Matriks Organizasyon Yapısı

İcra Kurulu Başkanı

KAYNAK: Pearce ve Robinson, 1997:346.

Büyük şirketlerde ve özellikle, özel stratejik öneme sahip büyük üretim ve projelerin olduğu işletmelerde uygulanmalıdır. Bu işletmelerde kaynakların ne zaman ve nerede hayati önem taşıdığını belirleyecek ve bunları etkin bir şekilde kullanacak profesyonellikte organizasyon yapısına ihtiyaç duyulur.

Son yıllarda bu organizasyon yapısının kullanımı artmaktadır. Örneğin;

unilever, shell yağ, dow kimyasal gibi büyük işletmeler uygulamaktadır.

İşletmelerin iyi bir örgüt yapılanmasına ihtiyaç duymaları büyüklükleri ile de ilgilidir. İşletmeler büyüdükçe organizasyon yapısının önemi doğru orantılı olarak artar. Yukarıda da bahsedildiği gibi işletmeler faaliyet ve

Mühendislik

100

işletme büyüklüklerine göre optimal yapılanmayı gerçekleştirmek zorundadırlar. Büyük işletmelerin ve küçük işletmelerin birbirine göre birtakım avantajları da vardır:

Tablo 2.4. İşletmelerin Üstünlükleri

Büyük İşletmelerin Üstünlükleri Küçük İşletmelerin Üstünlükleri - Kitle üretim yapıldığı için maliyetler düşer.

- Yüksek finans gücü nedeniyle kolay ve düşük maliyetli fon bulur.

- Makineleşme ve uzmanlaşma ile işgücü ve ekipmanlar verimli kullanılır

- Modern işletmecilik uygulamaları görülür.

- Riskler daha kolay dağıtılır.

- Sınırlı sabit varlıkları nedeniyle piyasadaki değişikliklere ve tüketici isteklerine daha hızlı ayak uydurabilir.

- Büyük işletmeleri tatmin etmeyen küçük pazarlarda karlı çıkabilir.

- Bürokrasi az olduğundan hızlı ve etkili kararlar alınabilir.

KAYNAK: Mucuk, 1997:98-103.

Tabloda da görüldüğü gibi büyük işletmelerin avantajları daha önemli noktalardadır. Bu avantajları artırmanın yolu da kurumsallaşmadan ve iyi bir yönetimden geçmektedir.

İşletmenin organizasyon yapısında karmaşanın önemli iki nedeni sektörel ve coğrafik durumdur. İşletmeler sektörlerini ve faaliyet alanlarını (bölge, ülke vb.) değiştirdiğinde faaliyetleri ve bilgileri açısından bir karmaşanın içine düşebilir. Bu noktada üst yöneticiler bilgilerin, işletme içi ve şirketin ilgilileri arasında şeffaf bir şekilde akışını sağlayıcı önlemler almalıdır.

Bu da kurumsallaşma ile mümkündür⁶⁹.

Kurumsal yönetim anlayışı işletmede hataları ve hileleri önlemede temel unsurlardan biridir. 2003 yılında yapılan bir çalışmada; işletmelerde kurumsal yönetim (yönetim kurulunun etkinliği ve iyi bir organizasyon yapısının varlığı) uygulanmasının manipülasyonları sınırladığı sonuçlarına ulaşılmıştır⁷⁰.

Bu anlayışla işletmede yönetim kurulunun yetkileri çok iyi belirlenmeli ve hesap verilebilirliği sağlanmalıdır. Yöneticilerin işletme hisseleri üzerindeki alım-satım işlemleri sınırlandırılmalıdır. Mutlaka iyi bir iç kontrol sistemi ve iç

69 Bushman, Chen, Engel ve Smith, 2004:174-175.

70 Bauwhede, Willikens ve Gaeremynck, 2003:2.

101

denetimle yönetimin ve işletmenin faaliyetleri denetlenmelidir. Bütün işletme işlemleri ve yönetim süreci ile ilgili uygulanabilirliği olan yönetmeliklerin hazırlanması gerekmektedir.

Ortakların ve diğer üçüncü kişilerin işletme ile iletişimi geliştirilmeli, ortakların işletme genel kuruluna katılma ve bilgi alma hakları adaletli bir şekilde yürütülmelidir. İşletmenin; geçmişi ve geleceği ile ilgili bütün konularda kamuoyunu şeffaf bir şekilde bilgilendirmesi gerekmektedir.

İşletmede iyi bir risk yönetim merkezinin kurulmuş olması ve bunun işlerliğini sağlamak üzere etkili bir denetim komitesinin yükümlülüklerini yerine getirmesi kaçınılmazdır. Denetim komitesi tarafından, işletmenin farklı bir bakış açısı ile profesyonel bir bağımsız dış denetim firmasına denetlettirilmesi ve sonuçları doğrultusunda yönetim tarafından eksikliklerin giderilmesi gerekmektedir.

Yukarıda belirtilen konularda, gerekli önlemlerin alınıp alınmadığı, kurumsallaşma önünde yönetimsel anlamda engellerin olup olmadığı ve bu konular kapsamında hata veya hileye sebep olabilecek bir uygulama veya yapılanmanın bulunup bulunmadığı, son olarak da belirtilen hususları ortaya çıkaracak iç kontrollerin yeterli ve etkili bir şekilde uygulanıp uygulanmadığı konularını ortaya koyacak şekilde bağımsız dış denetim yapılmalı ve aksayan yönler düzelttirilmelidir.

Örgütlenme ve kurumlaşma ile ilgili denetimde kullanılabilecek kontrol listesi soruları:

- İşletmenin yapısına uygun bir organizasyon kurulmuş mu?

- Organizasyonun başarılı bir şekilde çalışmasını sağlayacak, yönetmelik ve uygulamalar yazılı olarak belirlenmiş mi?

- Yukarıdaki işlemler yapılırken kurumsal yönetim ilke ve uygulamaları dikkate alınmış mı?

- Bu organizasyonu hedeflerine ulaştıracak kapasite ve yeteneğe sahip üst yönetim var mı? Yetkilerinin kapsamı uygun mu?

102

- İşletmede bütün faaliyetlerin yönetmeliklere uygun olarak çalışmasını sağlayacak iç kontrol sistemi kurulmuş mu?

- Bu sistem doğrultusunda yetkilendirme ve uzmanlaşma yapılmış mı?

- Organizasyon yapısının etkin bir şekilde risklere ve sıkıntılara çözüm bulup bulamadığı test ediliyor mu?

- İşletmede çalışanların eğitimi ve verimliliğini artıracak önlemler alınıyor mu?

- İşletmede yükselme ve yönetim kademesine gelme konularında standartlar var mı? Yoksa, yöneticiler tesadüfen mi atanıyor?

- Yönetimin performans değerlemesi gerçek ölçütlerle yapılıyor mu?

Yöneticilerin işletme hisselerini alma ve açıklama süreci güvenlikli mi?

- İşletme hissedarlarının haklarını koruyacak ve onlar arasında adil davranacak bir sistem kurmuş mu? Katılım ve bilgi ihtiyacı sağlanıyor mu?

- Kamuyu aydınlatma görevi tam-doğru ve dürüst bir şekilde yerine getiriliyor mu? İnternet bilgi sistemi aktif mi?

Belgede İŞLETMELERDE RİSKE YÖNELİK DENETİM VE RAPORLANMASI (sayfa 110-118)