Örgüt Kültürünün Sürdürülmesi

Örgüt kültürünü oluşturan değerler ve varsayımlar yerleşmeye başladıktan sonra, kültürün yaşatılması ile ilgili süreç kendiliğinden devam etmez. Kurucu ve üst yönetim değişik faktörlerin etkisi altındaki kültüre ait değerlerin işgörenler tarafından benimsenmesi, yaşatılması ve korunmasını sağlamak için çalışmalarda bulunurlar.

Örgüt içinde kültür bir kez meydana geldiğinde, yapılan bütün uygulamalar çalışanlara benzer nitelikler taşıyan bir takım deneyimlerin kazandırılması ile sürdürülür. Bu süreci destekleyen çalışanlar ödüllendirilir, karşı çıkanlar ise cezalandırılır hatta örgüt dışına atılır. Bu noktada kültürün sürdürülmesinde üç ana nokta vardır. Bunlar işgören seçimi, üst yönetimin tutum ve davranışları ve örgütsel sosyalleşmedir (Harrison ve Carrol, 1991: 552; Robbins ve Judge, 2013: 527).

1.2.2.1.İşgören Seçimi

Örgütün kurucusunun aklındaki iş yapma biçiminin, hayata geçirilmesi işgörenler vasıtasıyla ile gerçekleşir. Bu durum, işgören seçimini önemli hale getirerek işe alınacak kişilerin belirlenmesinde bazı kriterlerin gereğini ortaya çıkarır. Bu sürecin temel gayesi, örgüt içerisindeki görevleri başarılı bir şekilde yerine getirecek ve bunun için gerekli olan bilgi, beceri ve yeteneğe sahip bireyleri tespit ederek işe almaktır (Robbins,1987: 363). Seçim sürecinde son karar verilirken, örgütün değerlerinin büyük bir kısmı ile uyumlu olan değerlere sahip kişiler dikkate alınır. Ancak herhangi bir kişiye örgütte görev verilirken, sadece mesleki bilgi ve tecrübesi dikkate alınmaz, kişinin örgütün amaçları ve çalışanları ile uyum içinde çalışıp çalışamayacağı ve örgütün sahip olduğu değerleri ne düzeyde benimseyip benimseyemeyeceğine de bakılır (Robbins,1987: 364).

Seçim süreci adaylar açısından da bir tür bilgi sağlar. Adaylardan kendi değerleri ile örgütün değerlerinin çeliştiğini düşünen kişiler kendilerini aday havuzundan çekebilir. Yani seçim süreci hem işverenin hem de adayın uyumsuzluk ortaya çıkmasından kaçınmalarına imkan veren çift yönlü bir yol halini alır. Bu çift yönlü

yolda ya işveren adayı uygun bulmaz ya da başvuruda bulunan kişi örgütün değerlerini beğenmeyerek, başvuru yapmaz (Robbins ve Judge, 2013: 527). Örneğin; dış giyimde kullanılan Gore-Tex kumaşının yaratıcısı olan W. L. Gore & Associates örgütünün kendine ait demokratik kültürü ve takım çalışması ile bilinmektedir. Gore’da iş ünvanları, patronlar ve emir komuta zincirleri yoktur. Bütün işler takım halinde gerçekleştirilir. Gore’un seçim sürecinde, iş başvurusu yapan adayların Gore için olağan olan esneklik, değişkenlik ve takım çalışması seviyelerinin yeterli olup olmadığından emin olabilmek için ayrıntılı bir görüşme süreci işlemektedir. Bu durum W. L. Gore’un Fortune dergisinin 2009 yılında yayınladığı ‘Çalışılacak En İyi 100 Şirket’ listesinde 15.

sırada yer almasını sağlamıştır (Levering ve Moskowitz, 2009: 67-68).

1.2.2.2.Üst Yönetimin Tutumları

Üst yönetim de çalışanların davranışları ve eylemleri kültürün oluşmasında önemli bir rol oynamaktadır (Hambrick ve Mason, 1984: 193). Üst düzey yöneticiler davranışları ile, risk almanın cazip olup olmadığı, çalışanlara ne kadar özgürlük tanınması gerektiği, uygun giyim tarzının neler olduğu, ne tür faaliyetlerin geri dönüşünün ücret artırımları, terfiler ve diğer ödüller şeklinde olacağı gibi konuları ortaya koyarlar (Robbins ve Judge, 2013: 527).

Üst yöneticinin önem vermediği bir değer ya da norm örgüte kolay kolay giremezken beğendiği değerler ve normlar ise kolayca yayılırlar. Üst yönetici, bunun için, iletişimi denetlemeden, ödül ve ceza sistemlerini çalıştırmaya kadar pek çok yol ve yöntemleri kullanır. Örgütün kültürü, üst yöneticiden ve diğer yöneticilerden bu derecede etkilenince, ister istemez onların kişilik özelliklerini de yansıtır hale gelir (Robbins, 1987: 364). Bunun tersi de doğru olabilmektedir. Örgütün kültürü, üst yöneticinin ve onu izleyen diğer yöneticilerin kişilik özelliklerine göre nitelik kazanır.

Eğer üst yöneticinin ve onu izleyen diğer yöneticilerin davranış bozuklukları söz konusu ise, etkilemenin derecesine göre, bu davranış bozuklukları, örgütün kültürünü de sağlıksız bir şekilde etkilemektedir (Başaran, 1992: 222 ).

Üst yönetimin tutumlarını anlatan bir örnek; Wegman ailesinin azimli, mutlu ve sadık çalışanların birbirlerine yardımcı olma konusunda daha istekli olacaklarına ve örnek alınacak bir müşteri hizmeti vereceklerine yönelik inançları Wegmans süpermarket zincirinin kültürüne tamamen yansımıştır. Çalışan kar payı paylaşımı,

masrafları işletme tarafından karşılanan sağlık güvencesi çalışanlara verilen 54 milyon doların üzerindeki üniversite bursları vb. uygulamalar Walter, Walter’ın oğu Robert ve Robert’ın oğlu Danny tarafından uygulanan bir gelenek haline gelmiştir. Bu durum Wegmans süpermarket zincirini Fortune dergisinin listesinde 5. sırada yer almasını sağlamıştır (Niehoff vd., 1990: 337).

1.2.2.3.Sosyalleşme

İşgörenlerin örgüt için seçilme aşamalarında, örgüte en fazla uyumu gösterebilecek potansiyele sahip olan adaylara öncelik verilmektedir. Bu şekilde, sosyalleşme aşaması için gerekli olan çaba ve zamandan büyük ölçüde tasarruf etmek hedeflenir (Levine ve Moreland 1999: 278). Ancak örgüt aday araştırma, bulma ve seçme süreçlerinde çok titiz çalışmış ve iyi iş çıkartmış olabilir. Örgüt içerisinde yeni çalışmaya başlayanlara örgütün kültürü tam anlamıyla aşılanamamış olabilir ve bu yeni çalışanlar önceden var olan inanç ve gelenekleri bozabilmektedirler. İşe yeni başlayanların örgüt içerisindeki mevcut kültüre uyum sağlamalarına yardımcı olan sürece sosyalleşme denilmektedir (Rollag, 2004: 853; Robbins ve Judge, 2013: 528).

Örgütsel sosyalleşme, işgören seçimi ve değerlendirme sürecini izleyen örgütsel standartlar ve normları yerine getirmek için, bireylerin öğrenme ve öğrendiklerini örgütsel süreçlere uyarlanma periyodu olarak da bilinmektedir (Cooper-Thomas ve Anderson, 2006: 492-493). Sosyalleşme kavramı farklı bir anlatımla; işgörenlerin örgüt içindeki rolleri yerine getirebilmeleri için gerekli olan tutum ve davranış becerilerini, değerlerini ve bilgilerini kişisel olarak kazanma süreçleridir. Bu süreç içerisinde aktif halde olan işgören, örgüt için gerekli olan bilgileri kazanarak yeni iş çevresini tanımakta, onun hakkında fikir sahibi olmakta ve bu şekilde sosyalleşmektedir (Haski-Leventhal ve Bargal, 2008: 68).

Sosyalleşme süreci ön-erişim, karşılaşma ve başkalaşım olmak üzere üç aşamadan oluşmaktadır. Şekil 1.2.’de gösterilen bu sürecin işe yeni başlayan çalışanların iş verimlilikleri, örgütün amaç ve hedeflerine bağlılıkları ve o örgütte kalıp kalmama konusunda verecekleri nihai karar üzerinde etkisi bulunmaktadır (Feldman, 1981: 310; Robbins ve Judge, 2013: 528).

Şekil 1.2. Bir Sosyalleşme Modeli Kaynak: Robbins ve Judge, 2013: 528.

Ön-erişim aşaması, örgütte yeni işe başlayan bireylerin örgütte yapılacak işler ve örgütün değer ve tutumları ile ilgili bazı beklentiler içerisinde geldiğini kabul etmektedir. Piyasada güçlü bir konumu olan üst düzey örgütlere gelen yeni kişiler, orada çalışmanın nasıl olması gerektiği ile ilgili tahminleri kendileri yapabilmektedirler (Collins, 2007: 180).

Karşılaşma aşamasında, örgüte yeni giren üye ilk olarak iş, iş arkadaşları, patron ve örgüt hakkındaki beklentilerinin aynı olup olamayacağı ile yüz yüze gelir.

Eğer karşılaşılan durum ile beklentiler aynı ise önceki tahminler pekiştirilmiş olur.

Ancak tam tersi bir durumla da karşılaşılabilir ve işe yeni başlayan kişi hayal kırıklığına uğrayabilir. Doğru işe alım ve seçim süreçleri bu sonuçları en aza indirmek zorundadır (Morrison, 2002: 1149).

Başkalaşım aşamasında ise, işe yeni başlayan birey karşılaşma aşamasında karşılaştığı problemin üstesinden gelmek için ya kendinde bir değişikliğe gider ya da başkalaşım aşamasına geçer (Robbins ve Judge, 2013: 528).