ÇatıĢmanın Tanımı, Önemi ve Örgütsel ÇatıĢmaya ĠliĢkin YaklaĢımlar

Toplumsal bir olgu olarak, değiĢik anlamlarda kullanılan çatıĢma kavramına, bir yandan Ģiddet, kontrolü kaybetme gibi olumsuz anlamlar yüklenirken, diğer yandan da macera, yenilik, geliĢme, değiĢim gibi olumlu anlamlar da yüklenmektedir. Fakat en nihayetinde çatıĢma, örgütteki kiĢiler veya gruplar arasındaki anlaĢmazlıklar olarak görülebilir. Örgütsel çatıĢma ise örgütlerde çeĢitli nedenlerle ortaya çıkan anlaĢmazlıklardır (Genç, 2008: 147).

Ġnsanların etkileĢim halinde olduğu her ortamda çatıĢmaların kaçınılmaz olduğu ve ne kadar dikkat edilirse edilsin, ortaya çıkmasının engellenemeyeceği bilinmektedir. Çünkü örgütlerde insanların her biri farklı ortamlarda, kültürlerde yetiĢmiĢ, farklı kiĢilik, amaç, çıkar ve etik değerlere sahiptir (Yılmazer ve Eroğlu, 2012: 138). Farklı yapıdaki her birey, ait olduğu örgütün amaçlarını gerçekleĢtirmek için çalıĢırken sürekli olarak diğer bireylerle veya gruplarla bir etkileĢim içindedirler. Bu etkileĢim sürecinde iliĢkilerde yaĢanan uyuĢmazlık ve tutarsızlık, taraflar arasındaki çatıĢmaların kaynağını oluĢturmaktadır. Tarafların farklı değerlere, tutumlara ve inançlara sahip olmaları, ortak bir eylem veya etkinlikte farklı Ģeyler yapmak istemeleri de çatıĢma kaynaklarının temel sebeplerindendir (ġirin ve Yetim, 2009: 187). Ting-Toomey (1994: 360)‟de bu anlayıĢı destekleyecek biçimde çatıĢmayı, iki veya daha fazla taraf arasındaki maddi ve iliĢkisel sorunlar üzerinde oluĢan değerler, beklentiler, algılanan süreçlerin, elde edilen

sonuçların birbiriyle olan uyumsuzluğu olarak ifade etmiĢtir. Bu yüzden çatıĢma, sadece yönetim ya da örgüt psikolojisinin üzerinde durduğu bir kavram olmayıp, sosyoloji, psikoloji, antropoloji, ekonomi ve diğer bilim dallarının da inceleme alanına girmektedir (Asunakutlu ve Safran, 2004: 27; Üngüren, 2008: 882; Rhenman vd., 1970: 57). Alan yazında çatıĢma için geliĢtirilmiĢ birçok farklı tanım bulunmaktadır. Tanımlardaki bu farklılıklar, araĢtırmacıların çatıĢmayı bir süreç, iletiĢim Ģekli veya çatıĢmalardan elde edilen sonuçları değerlendirmesiyle ilgilidir (Alexander, 1995: 33). ÇatıĢma kelimesi Türkçe‟de söz, iddia ve davranıĢların birbirlerine uymaması, bunlar arasındaki fikir ayrılığı, anlaĢmazlık ve zıtlık olması olarak ifade edilmektedir. ÇatıĢma kelimesinin Ġngilizce karĢılığı olan “conflict” kelimesine bakıldığında bu kelimenin Latince con fluctus (conflictus) kelimesinden geldiği görülmektedir. Conflictus akan bir suyun bir baĢka akan su ile karĢılaĢması veya çarpıĢması anlamına gelmektedir (Koç, 2008: 122). Aslında burada ifade edilmek istenen en az iki taraf arasında, kaynakların kullanılması, beklentiler, amaçlar, geleceğe yönelik hedefler gibi konularda meydana gelen görüĢ ayrılıkları ve ortaya çıkan görüĢlerin birbiriyle olan mücadelesidir (Wilmot ve Hocker, 2001: 41).

Kapsamlı bir Ģekilde tanım yapmak güç olsa da örgütsel çatıĢma kavramına iliĢkin tanımlar Ģu Ģekilde verilebilir: Örgütsel çatıĢma; iki ya da daha fazla kiĢi-grubun, istekler, amaçlar veya güdüler sürecinin temelde birbirine uyumlu olmamasıdır (Ertürk, 1998: 19; Pelit, 2005: 72). Rahim (2002: 206)‟e göre ise birey veya gruplar arasındaki uyumsuzluk, anlaĢmazlık biçiminde kendini gösteren bir etkileĢimdir. Sirivun (2001: 7) çatıĢmayı, anlaĢmazlık ve uyuĢmazlıklar sonucunda sosyal varlıklar arasında ortaya çıkan ve bu varlıklar arasındaki karĢılıklı etkileĢim yoluyla gerçekleĢen bir süreç olarak tanımlarken, Eren (2001: 563), bireyler ve grupların birlikte çalıĢma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karıĢmasına neden olan olayları çatıĢma olarak tanımlamaktadır. Ancak her ne kadar çatıĢmaların iĢlevsel olduğu belirtilse de önemli olan husus çatıĢmaların azaltılması, en düĢük seviyeye getirilmesi veya çözümlenmesidir.

ÇatıĢma, iki ya da daha fazla seçenekten birisini tercih etme durumuyla karĢı karĢıya kalındığında ve ortaya çıkan görüĢ ayrılığı olarak düĢünüldüğünde; örgüt yaĢamında sadece kaçınılmaz olmakla kalmaz, aynı zamanda örgütsel yaĢamın önemli bir parçası haline de gelebilir. Bu anlamda, örgütlerde çatıĢmanın olmamasını istemek, sorumluluk almayı istememek, örgütsel yaĢama ilgisiz kalmak ve iĢin kolayına kaçmak

anlamlarını taĢır (Ġpek, 2003: 219). Dolayısıyla bireylerin hangi pozisyonda olursa olsun örgüt içinde etkin çalıĢabilmesini sağlamak için yöneticilerin çatıĢma yönetim becerilerine sahip olması çok önemlidir (Brewer vd., 2002: 78).

Unutulmamalıdır ki, çatıĢmalar çoğunlukla iliĢkileri sarsarak bu iliĢkilere zarar vermektedir. Bazen çatıĢmaların yol açtığı zararları ortadan kaldırmak da olanaksızdır. Bununla birlikte örgütsel çatıĢmalar her zaman yıkıcı olmak zorunda değildir. ÇatıĢmaların; değiĢim, ilerleme ve geliĢme açısından bir baĢlangıç noktası olduğu (Günbayı ve Karahan, 2006: 210), örgütlerde kaçınılmaz biçimde yaĢanabileceği de özellikle bilinmelidir (Everard vd., 2004: 99; Asunakutlu vd., 2004: 170; Gibson vd., 2000: 225; Hodge ve Anthony, 1991: 528; Rahim, 2001: 1).

Bu sebeple, yönetme biçimine göre çatıĢmalar, örgütün devamlılığı, etkililiği ve geliĢmesi için bir araç olabildiği gibi, örgütün geliĢmesini kaybedip gerilemesine ve hatta yok olmasına kadar uzanabilecek yıkıcı sonuçlara da neden olabileceğinden, çatıĢma yönetimi son derece önemli görülmektedir (Özmen, 1997: 12-13; Tjosvold, 1991: 53; Aydın, 1984: 9). Bu kapsamda Rahim (1992: 6) çatıĢmaların örgütün bir sağlık göstergesi olduğunu öne sürmüĢ ve çatıĢmanın ne olduğu anlaĢılmadan örgüt kuramı çalıĢmalarının eksik kalacağını belirtmiĢtir.

ÇatıĢma kavramı farklı Ģekillerde ele alınmıĢ olsa da, her türlü çatıĢmanın nedeni, ortaya çıkıĢ Ģekli ve süreci açısından kendine ait bazı özellikleri vardır

(Topaloğlu, 2005: 3). Bu sebeple örgütsel anlamda ortaya çıkan çatıĢmalar; geleneksel, davranıĢsal ve etkileĢimci yaklaĢım olmak üzere üç temel yaklaĢım dâhilinde incelenmektedir (Ġpek, 2003: 227; Brooks, 2003: 230-231; Robbins, 2003: 164; Akçakaya, 2003: 4; Deniz ve Çolak, 2008: 310).

2.5.1.1. Geleneksel (Klasik) YaklaĢım

Taylor, Fayol, Weber ve Gulick bu yaklaĢımın önemli temsilcilerindendir. Geleneksel yaklaĢımı temsil eden yönetim bilimcilerin görüĢleri; iĢ, verim ve örgüt yapısına önem vererek, örgüt üyelerinin çatıĢmasını önleyecek kesin sınırları belirleyebilmek yönündedir. Bu yaklaĢım çatıĢmayı; zayıf iletiĢim, insanlar arasında güven unsurunun olmaması ve yönetici-çalıĢan arasındaki duyarsızlığın bir sonucu oluĢtuğunu kabul etmektedir (Robbins, 1994:222; GümüĢeli, 1994: 30; Güzel, 2010: 9; Özgan, 2006: 16). Geleneksel yaklaĢım, bu açıdan örgütün özellikle temel yapısına vurgu yapmıĢtır. Buna göre, örgütsel etkinlik ve verimliliğin arttırılması, biçimsel

yapıyla birlikte ortaya konulan temel ilkelere ve uyum düzeyine bağlı olmaktadır. BaĢka bir ifadeyle, ilkelere uyan örgüt, ahenkli ve dengeli bir Ģekilde iĢlemekte ve en yüksek performans sağlanabilmektedir (ġahin vd., 2006: 555).

Bu bilgiler ıĢığında, geleneksel yaklaĢımın çatıĢmayı olumsuz olarak değerlendirdiği, her türlü çatıĢmayı; iĢlevsel olmayan, gereksiz, örgütün bütününe zarar verici bir olgu olarak gördüğü, içeriğine Ģiddet, yıkım ve mantıksızlık anlamlarını yüklediğini belirtmek yerinde olacaktır (Ġpek, 2003: 227; Robbins, 1994: 221-222; Huczynski ve Buchanan, 1991, 556).

2.5.1.2. DavranıĢçı (Neo-Klasik/Ġnsan ĠliĢkilerine Yönelik) YaklaĢım

Elton Mayo‟nun öncülüğünü yaptığı davranıĢçı yaklaĢıma göre çatıĢmanın önlenmesi ya da en aza indirilmesi gerekmektedir. Bu yaklaĢımda çatıĢmalar önlenebilir nitelik taĢımaktadır ve ekonomik açıdan da örgüte zarar vermektedir. Ayrıca bu yaklaĢım dâhilinde çatıĢma, personel arasında uyumsuzluk gösteren birkaç kiĢinin ortaya çıkardığı bir sorun olup, personel arasındaki uyumu ve verimliliği düĢürmektedir (Karip, 2010: 7). Geleneksel kuramcılardan farklı bir görüĢ olarak çıkan davranıĢsal yaklaĢım, çatıĢmaların gerçek olduğunu kabul etmiĢ ve çatıĢmayı benimsemiĢtir. Dolayısıyla davranıĢçı görüĢtekiler, çalıĢanlar arasında çatıĢma çıkmasının beklenen bir olgu olduğunu savunduklarından, geleneksel yaklaĢımdan farklı olarak çatıĢmaların önlenebileceğini ve doğal bir olgu olarak kabul edilmesi gerektiğini iddia etmiĢlerdir (Yeniçeri, 2009: 83).

Sonuç olarak, davranıĢsal yaklaĢım çatıĢmayı, örgüt ve gruplar için yaĢanması muhtemel doğal bir olay olarak görmektedir. ÇatıĢma, geleneksel görüĢte algılandığı gibi olumsuz değil, yönetilmesi gereken ve yönetildiğinde de örgüt açısından olumlu iĢlevleri olacak bir olgu olarak değerlendirilmiĢtir. Fakat davranıĢsal yaklaĢımcılar da geleneksel yaklaĢımda olduğu gibi çatıĢmaları ortaya çıkar çıkmaz çözümlenmesi ya da ortadan kaldırılması gereken bir olgu olarak görme eğilimi göstermiĢlerdir (ġirin, 2008: 80).

2.5.1.3. Modern (EtkileĢimci) YaklaĢım

Modern yaklaĢıma göre de örgütlerde çatıĢmaların varlığı kaçınılmaz olduğu gibi, çatıĢmaların azlığı örgütlerde durgunluğa ve verim düĢüklüğüne sebep olmakta, çatıĢmalar Ģiddetlendiğinde ise iĢgörenler arasında iĢbirliği azalmakta ve iletiĢim kesilebilmektedir. ġiddetli çatıĢmalara bağlı olarak kiĢiler arası husumetin oluĢması,

düĢmanlığın artması, iĢlerin tıkanması ve karar verme sürecinin zayıflaması ya da durma noktasına gelmesi söz konusu olabilir (Ertürk, 1994: 122). Bu noktada modern yaklaĢım, örgütlerde yoğunlaĢan çatıĢmaların örgüte zarar vereceğini, bu nedenle de çatıĢmaların zorunlu olarak çözülmesi gerektiğini savunur (Ġpek, 2003: 228). Benzer Ģekilde Rahim (2001: 2) de belirli düzeydeki çatıĢmaların örgütlerin geliĢmesi ve verimlilikleri için gerekli olduğunu ve her türlü çatıĢmanın mutlaka yönetilmesi gerektiğini belirtmektedir. Sonuç olarak, çatıĢmaların olmadığı örgütler için hareketsiz, cansız bir yapıda oldukları ve her an yok olmaya mahkûm oldukları söylenebilir (Regnet, 1999: 12). Değerlendirilen yaklaĢımların daha açık görülebilmesi için Tablo 3‟te örgütsel çatıĢmalar, hem istenmeyen hem de doğal bir olgu olarak gören anlayıĢlar biçiminde iki grupta incelenmiĢtir.

Tablo 3: ÇatıĢmayla Ġlgili Geleneksel ve Modern YaklaĢımın KarĢılaĢtırılması Geleneksel YaklaĢım

(Klasik ve Neoklasik)

Modern YaklaĢım (EtkileĢim Modeli)

ÇatıĢmalardan kaçınılabilir. ÇatıĢmalar her zaman olacaktır ve bu normal bir durumdur.

ÇatıĢmalara, yönetimsel hatalar ve kurumu düĢünmeyen, sorumsuz, meraklı insanlar sebep olur.

ÇatıĢmaların pek çok sebebi vardır. Binaların tasarımı ve organizasyon yapısı, kurmay elemanlarının algı, değer ve sorunlara bakıĢ açıları ile görev tanımlarından, sistemin iĢleyiĢ Ģekline kadar pek çok unsur çatıĢmaya sebep olabilir.

ÇatıĢmaları çözmede meĢru otoritenin, gerekli kurallara uyması (iĢi kitabına göre yapma) gibi yaklaĢımların gerekliliği vurgulanır. Dolayısıyla yönetimin görevi çatıĢmaları ortadan kaldırmaktır.

ÇatıĢmalar, değiĢimin yapısında doğal olarak bulunur. DeğiĢim ve geliĢmenin olduğu bir yerde çatıĢmaların olması da normaldir. Yönetim de çatıĢmaların çözümünü örgütsel baĢarıya hizmet edecek Ģekilde yönetmelidir.

ÇatıĢmaların sonucunda her zaman bir günah keçisi vardır. ÇatıĢmalar örgütün düzenli biçimde iĢlemesini kesintiye uğratır ve iĢ performansını engeller.

ÇatıĢmaların değiĢik derecelerde örgütlerde baĢarıya katkıda bulunabileceği gibi onda azalmaya neden olacağı da unutulmamalıdır.

ĠĢ baĢarısı için çatıĢmaların ortadan

kaldırılması gereklidir. ĠĢ baĢarısı için makul düzeyde örgütsel çatıĢmaların olması gereklidir. Kaynak: Koç, 2008: 125; ġimĢek vd., 2011: 356.

Genel olarak geleneksel yaklaĢımda çatıĢmalar iĢ performansını olumsuz etkilerken, modern yaklaĢım açısından çatıĢmaların makul düzeyde olması gerektiği görüĢü hâkimdir. Peterson ve Behfar (2003: 103) yaptıkları çalıĢmada çatıĢma ve örgütsel performans arasındaki iliĢkinin, yeni fikirlerin keĢfedilmesi, örgütlere dinamik

yapı kazandırılması, gelecekte yaĢanabilecek çatıĢmaların düzeylerinin belirleyicisi olması, daha koordineli ve eski yaĢanan gerilimlerin tekrarlanmaması açısından önemli olduğunu özellikle belirtmiĢlerdir. Bu noktada ġekil 4‟te çatıĢma ve performans arasındaki iliĢki incelenmeye çalıĢılmıĢtır.

Olumlu

Yapıcı ÇatıĢma

Fonksiyonel ÇatıĢma

Olumsuz Yoğun ÇatıĢma

DüĢük Orta Yüksek ġekil 4: ÇatıĢma ve Örgütsel Etkililik/Performans Arasındaki ĠliĢki

Kaynak: Schermerhorn, 2001: 339; Tengilimoğlu, 1991: 128.

ġekil 4‟ten de anlaĢılacağı üzere, çatıĢmaların, iĢgücü verimliliğinin ve örgüt performansının arttırılmasında yapıcı bir Ģekilde kullanılabileceği düĢüncesi, artık çatıĢmaların çözümü yerine, yönetilmesi gerekliliğini ortaya çıkarmıĢtır (Rahim; 1992: 38). Modern anlayıĢ çerçevesinde ters bir U fonksiyonu olarak belirtilen ve iyi yönetilebilen bir çatıĢma, örgütsel değiĢime ve geliĢmeye yol açabilmektedir. ÇatıĢmanın çok az ve çok fazla olduğu durumlar, örgüt performansı açısından olumsuz sonuçlar meydana getirirken; çatıĢmanın belli bir düzeyde olması olumlu sonuçlara da sebep olabilmektedir (Topaloğlu, 2005: 19). Bunun için, çatıĢmaların istenilen seviyede tutulabilmesi önem kazanmaktadır. Kısacası, yöneticilerin görevi her türlü çatıĢmayı çözmek ya da yok etmek değil, çatıĢmaların zararlı olabilecek yönlerini azaltarak; örgütün yararı doğrultusunda çatıĢmaları yönetebilmektir (Korkmaz, 1994: 81).