KWIECIEŃ – CZERWIEC 2015 / nr 2(44)/2015
EKONOMICZNA SYTUACJA BIUR PODRÓŻY NA RYNKU POLSKIM W LATACH 2006-2012
THE RELATIONSHIP OF TURKEY WITH ARMENIA
WARTOŚCI W FIRMIE JAKO ŹRÓDŁO PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ W NIESTABILNYCH CZASACH
THE EFFECT OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ON ORGANISATIONAL PERFORMANCE
KWARTALNIK NAUKOWY UCZELNI VISTULA
VISTULA SCIENTIFIC
QUARTERLY
Mirosław Bojańczyk (redaktor tematyczny), Dariusz Błaszczuk (redaktor statystyczny), Aneta Majchrzak-Jaszczuk (redaktor statystyczny), Jakub Nowak (sekretarz redakcji, redaktor językowy), Małgorzata Wieteska (z-ca redaktora naczelnego, redaktor językowy)
Rada Programowa
prof. dr hab. Ludwik Czaja, prof. dr Mahmut Doğru (Bitlis Eren Üniversitesi, Turcja), prof. Naim Kapucu (University of Central Florida, USA), prof. dr hab. Juliusz Kotyński, prof. Dragan Loncar (Uniwersytet w Belgradzie, Serbia), prof. Mehmet Orhan
(Fatih University, Turcja), prof. dr hab. Longin Pastusiak, dr hab. Leszek Butowski, dr hab. Andrzej Dorosz, dr hab. Jan Fazlagić, dr hab. J. Paweł Gieorgica,
dr hab. Ryszard Michalski, dr hab. Krzysztof Rybiński, dr Krzysztof Celuch, dr Włodzimierz Cimoszewicz, dr Roman Dorczak, dr Maria Gasińska, dr Krzysztof Kandefer, dr inż. Barbara Karlikowska, dr Marek Kulczycki,
Raymond Ogums PhD (Investment Operations, Enfi led, USA), dr Andrzej Pawluczuk, dr Zdzisław Rapacki, dr Magdalena Kaczkowska-Serafi ńska, dr Konrad Prandecki
ISSN 2084-4689
© Copyright by Akademia Finansów i Biznesu Vistula 2015
Wydawca
Akademia Finansów i Biznesu Vistula w Warszawie ul. Stokłosy 3, 02-787 Warszawa
tel. 22 457 23 89
http://www.i.vistula.edu.pl/pubs/
© Materiały opublikowane w periodyku są chronione prawem autorskim.
Przedruk tekstu może nastąpić tylko za zgodą redakcji.
Merytoryczne i techniczne wymagania dotyczące tekstów składanych przez autorów zamieszczono na stronie: www.i.vistula.edu.pl/pubs
Wersja papierowa czasopisma jest wersją pierwotną.
Projekt okładki Michał Gołaś
Skład i łamanie Jan Straszewski
Druk i oprawa
Mazowieckie Centrum Poligrafi i
ul. Duża 1, 05-270 Marki, www.c-p.com.pl
Artykuły
Th e Eff ect of Human Resources Management on Organisational Performance – Ramazan Yılmaz, Fatih Mehmet Bulut ...5 Wartości w fi rmie jako źródło przewagi konkurencyjnej w niestabilnych czasach – Elżbieta Małgorzata Jagiełło ...14 Innowacyjne metody w procesach wykupu przedsiębiorstw
– Andrzej Dąbkowski ...27 Relacje strategii informacyjnej i strategii biznesu w przedsiębiorstwie
– Andrzej R. Chrzanowski, Iwona Głażewska ...43 Prawnik zagraniczny jako pełnomocnik na rozprawie w postępowaniu
podatkowym – Rafał Bernat ...64 Ekonomiczna sytuacja biur podróży na rynku polskim w latach 2006-2012
– Maria Byszewska-Dawidek ...77 Th e Relationship of Turkey with Armenia by Davut Han Aslan,
Osman Kaan Celiktas ...90 Zastosowanie teorii systemów hierarchicznych do analizy sztucznych sieci
neuronowych – Stanisław Płaczek ... 102
Articles
Th e Eff ect of Human Resources Management on Organisational Performance by Ramazan Yılmaz, Fatih Mehmet Bulut ...5 Assets in the Company as a Source of Competitive Advantage at Turbulent Times by Elżbieta Małgorzata Jagiełło ...14 Innovative Methods in the Processes of Enterprise Redemption
by Andrzej Dąbkowski ...27 Relationships of the Information Strategy and Business Strategy at an Enterprise by Andrzej R. Chrzanowski, Iwona Głażewska ...43 A Foreign Lawyer as an Attorney at the Trial in Tax Procedure by Rafał Bernat ...64 Economic Situation of Travel Agencies in the Polish Market in 2006-2012
by Maria Byszewska-Dawidek ...77 Th e Relationship of Turkey with Armenia by Davut Han Aslan,
Osman Kaan Celiktas ...90 Application of the Th eory of Hierarchical Systems to Analyse Artifi cial Neural Networks by Stanisław Płaczek ... 102
Ramazan Yılmaz Fatih Mehmet Bulut
Bursa Orhangazi University – Bursa, Turkey
THE EFFECT OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ON ORGANISATIONAL PERFORMANCE
Summary
In the last thirty years, change became a part of life in all the areas. All those developments and globalisation aff ect the markets and have caused radical changes in employees’ relationships. One of the most obvious examples of this change is the shift in the understanding of labour management. Th e competitive business world, sustainable competitive advantage is the basic factor for reaching organisational strategies. On the present day, fi rm’s success broadly depends on the capabilities of its employees. Companies may have capital and technology, but it is the HRM that will help companies face the challenges of globalisation of business. Human resources practices appear to have a vital importance to the success of organisational performance.
Key words: human resources management, human resources practices, organisational performance.
JEL codes: O15
Introduction
Developing technology and ease of communication in the competitive environment that makes every day a little more ruthless, the most important value for the organisations has given birth to the concept of human capital and human resources. In the today’s market, the eff ective use of human resources in order to reach the objectives of the company is very important. Without the enlargement of human resources as a strategic resource within the company, it will be diffi cult to assure the long-term strategic future of the company, even though fi nancial resources might be suffi cient (Lorange 1986, p. 138). In order to compete, companies must continuously enhance their performance by decreasing costs, innovating products and processes, and development quality, productivity, and pace to market (Becker & Gerhart 1996, p. 779-801).
This article investigates the effect of human resources practices on organisational performance within organisations. Th e parts of this paper are given below:
– To review theoretical background
– To examine human resources management practices (HRP)
– To examine the relationship between human resources management (HRM) and organisational performance (OP)
– To review research methodology – Conclusion
Theoretical background
Human resource management (HRM) has the key role in the today’s competitive work environment. Th e style and management of human resource systems based on employment policy, comprising a set of policies designed to maximise organisational integration, employee commitment, elasticity, and quality of work (Alagaraja 2013, p. 119). HRM is defi ned as a strategic and compatible approach to management of an organisation’s most approached assets – the people working there who one by one and jointly contribute to the accomplishment of its objectives. According to Armstrong, the main aim of human resource management is to provide that the organisation can achieve success through people (Armstrong 2006, p. 8).
Th ere are many researchers and authors who defi ned HRM in diff erent ways. Some of these defi nitions are given below:
Th e HR function can and progressively is making important contributions to building an organisation that is staff ed by the right human capital to eff ectively make real the work of the fi rm and to provide the achievement of business strategy (Lawler III & A. Mohrman 2003, p. 1-30). Defi nitions of human resources can be classifi ed under two broad stages: generalist and distinctive. Th e fi rst category mainly includes concepts proposed by the HRM perspective, where “human resources” cover all people under employment at a special organisation. Th e second category puts an emphasis on employees’ abilities, knowledge, attitudes and experience (Kazlauskaitė, Bučiūnienė 2008, p. 80).
Most of defi nitions show that HRM is the basic element for organisations.
Some defi nitions focus on the solving problem aspect of HRM practices, the other of defi nitions show that role of HRM practices on organisational performance. Under the today’s market conditions, each of organisations must have the department of HRM to compete. Otherwise, they cannot survive in diffi cult conditions of the market for a long time. Without understanding eff ect of HRM the organisation cannot take competitive advantages against its competitors.
When we think of organisations as social systems, they are aff ected by the environment of the organisation receiving input from the environment, while the input to the environment can be said to aff ect the environment (Chan, Burns & Yung 2000). Organisations conducting their activities can be controlled by reducing the uncertainty caused by the environmental elements of the surrounding level and want to avoid adversely aff ected the organisation of environmental change. Th ere are basically three sources of an organisation: human resources, fi nancial resources, and physical resources. Th e most important of human resources from these sources can directly aff ect the productivity of the organisation. Th ese factors are related to each other and act together to determine the effi ciency of the organisation. Th e human resource is the most important factor aff ecting organisational performance.
In the light of literature review, HR practices are the most important tools in order to contribute to increase organisational performance for companies.
Companies can take the leading position with an eff ective use of human resources to increase productivity and performance under the competitive market conditions.
Human resources practices
When the world is turning more competitive and unstable than ever before, fabrication-based industries are seeking to obtain competitive advantage at all cost and are becoming more innovative sources with HRM practices (Sparrow, Schuler & Jackson 1994, p. 267-299). HRM practices can create enriched knowledge, motivation, synergy, and commitment of fi rm’s employees, outcome in a source of sustained competitive advantage for the fi rm (Harter, Schmidt
& Hayes 2002, p. 274). HRM practices regulate the attitude and status of the employer-employee relationship which can encourage the employees to become more innovative (Tan & Nasurdin 2006, p. 156).
With changing conditions in the world, especially for businesses struggling in the rapidly changing global competitive environment, HRM practices began to be seen as the basic element of the ongoing success of competition. In order to gain maximum competitive advantage and to enhance organisational performance, companies need to use much more their human resources practices. In recent years, global companies believe that one of the most important tools for human resource management practices is improvement of individual and organisational performance and maintenance.
HRM practices affect employees’ abilities through the obtaining and improving fi rm’s human capital. HRM practices are able to impress fi rm performance through supply of organisational structures that embolden participation among employees and permit them to enhance how their jobs
are performed (Huselid 1995, p. 635-672). HRM practices are also conceived as a set of inwardly coherent policies and practices designed and implemented to provide that fi rm’s human capital contribute to accomplishment of its business aims (Delery & Doty 1996, p. 802-835).
The relationship between human resource management and organisational performance
Acquaah indicated that HRM practices advance organisational eff ectiveness and performance by attracting, identifying, and keeping employees with knowledge, skills, and abilities, and acquiring them to behaviour in the manner that will support the mission and aims of the organisation. In this way, the eff ectiveness of HRM practices depends on how it encompasses the appropriate attitudes and behaviour in employees, in addition to its implementation (Acquaah 2004, p. 118-151).
Some researchers have recommended that evaluations of performance should be based on fi nancial indicators (e.g., profi t), and for years, human resources issues have been secondary to such indicators. Nowadays, many researchers admit that profi t alone is not suffi cient to hold the excitement and adherence of employees or to pay attention to the core elements of a business that has to get attention if it is to perform adequately.
Stanton and Nankervis pointed out that organisational performance can be improved, especially through raised productivity and employment elasticity, by ranging entire employees’ performance outcomes with wide strategic business and HRM obligations. In this way, the management of singular employee’s performance, and their unifi ed contributions to whole impressiveness, has possibly become the most signifi cant actual HRM function in all organisations (Stanton & Nankervis 2011, p. 69).
It is important that a fi rm embraces HRM practices that make the best use of its employees. Th is trend has led to an increased interest in the impact of HRM on organisational performance, and a number of studies have found a favourable relationship between the alleged high-performance work practices and diff erent measures of company performance (Huselid 1995). Also, there is some empirical support for the hypothesis that fi rms, which arrange their HRM practices with their business strategy, will achieve ascendant outcomes (Bae &
Lawler 1993, p. 502-517).
In the increasing competitive world, human resource departments are expected to contribute to organisational performance and many organisations now believe that the accomplishment of the strategic management process mainly depends on the extent to which the human resource function is included.
An increased employees’ involvement also requires an increased training of appreciation by employees.
Research methodology
Th e main purpose of this article is to examine the eff ect of human resources management on organisational performance. In this article, samples were selected of the fi rms that operate the manufacturing of textile products as members of Bursa Chamber of Commerce and Industry (BCCI). Th e survey was electronically prepared to send to BCCI members that they were 314 companies which have HR department. We got positive feedback from the 221 companies.
12 questionnaires could not be included in the evaluation for various reasons.
209 questionnaires were evaluated.
Th e participants were the diff erent levels of executives who were experienced in human resources management practices in the private sector from 209 companies. 47.37% of respondents were HR managers. HR executives accounted for 30.14%, and general managers – for 22.49%. 48.33% of the respondents were females and 51.67% were males. 41.15% of the sample had university degrees, 32.01% had post-graduate degrees (master and doctorate), 16.75%
had high school degrees, and 9.09% had primary school degree. Th ere was no organisation which was established 5 years ago; 11.00% of organisations age was between 6 and 10 years; 19.14% of organisations age was between 10 and 20 years; 49.28% of organisations age was between 20 and 30 years; 20.57% of organisations age was 30 years and more.
Table 1. Th e relationship between human resources applications and organisational performance
Method: Enter N = 209
Dependent variable: organisational performance
R²: 0.576 df = 1 F = 157.561 p = 0.000
Adjusted R²: 0.572
Independent variable in the model: Beta t p
Human resources applications 0.759 12.552 0.000
In this article, R² displays the rate of the variance in the OP scores accounted by the predictor variable of HRP. Th e regression equation of this study made a good fi t with the data (R² = 0.576), demonstrating that the eff ect of human
resources applications was a good predictor of organisational performance (F
= 157.561, p < 0.05).
Th e Beta value (β) is a measure of how strongly each predictor variable infl uences the criterion variable. Th e higher the Beta value, the greater the eff ect of the predictor variable on the criterion variable. Beta value can be used to compare the contribution of each predictor variable on the criterion variable.
As seen in Table 1, the independent variable, entire HR practices (β = 0.759), has positive relationships with OP.
Table 1 shows the relationship between the use of HR practices and the extent of organisational performance. Th e entire-F test for the model defi ned that the use of HR practices jointly clarifi es a signifi cant amount of the variance in the extent of organisational performance.
H1: Th e increase of using of HRP to get higher organisational performance.
Table 2. Th e interaction between human resources practices and organisational performance
Method: Enter N = 209
Dependent variable: organisational performance
R²: 0.610 df = 5 F = 35.052 p = 0.000
Adjusted R²: 0.593
Independent variable in the model: Beta t p
Training and education 0.470 7.961 0.000
Performance management 0.214 3.633 0.000
Human resources planning 0.364 6.169 0.000
Recruitment 0.340 5.766 0.000
Career management 0.309 5.233 0.000
R² shows the rate of the variance in the OP scores calculated by the set of predictor variables (training and education, performance management, human resources planning, career management, and recruitment). As seen in Table 2, independent variables explained 61.0 per cent of the total variance, F (5) = 35.052, p < 0.05.
T-tests measure whether the predictor variables are making a considerable contribution to the model. P-value has to be p< 0.05, if p-value is less than 0.05, then it may be supposed that the Beta value can be claimed as true with the 95% level of reliance. If this value is greater than 0.05 but less than 0.1, we can only claim the reality of the Beta value with the 90% reliance level. On the other
hand, if p-value is above 0.1, then the prediction in ‘β’ is untrustworthy and is said to be statistically unimportant. As a whole, the ‘training and education’
(t = 7.961, p = 0.000), ‘human resources planning’ (t = 6.169, p = 0.000),
‘recruitment’ (t = 5.766, p = 0.000), career management (t = 5.233, p = 0.000), and performance management (t = 3.633, p = 0.000) factors have statistically important relationships with the dependent variable.
Th e positive Beta value shows a positive relationship between predictor and criterion, negative coeffi cient shows a negative relationship. Th e higher the Beta value, the greater the impact of the predictor variable on the criterion variable.
Beta value can be used to compare the contribution of each predictor variable on the criterion variable(Schroeder, Sjoquist, & Stephan, 1986). Table 2 displays that all factors: training and education (β = 0.470), performance management (β = 0.214), human resources planning (β = 0.364), recruitment (β = 0.340), and career management (β = 0.309) have positive relationships with OP.
H2: Th ere are some HRM applications that are most predictive in OP.
Conclusion
an organisation can only be as good as the performance of organisation’s employees because employees’ performance is the most important determinant of organisational success. In other words, routed and improving individual performance will also increase the performance of the organisation. Th e way to achieve that employees will fi nd their work meaningful is through the creation of the working environment and building the system that aims to continuously improve performance. Th e most important task at this point it does falls undoubtedly to human resources managers.
The purpose of HRM practices is to provide eligible employees for organisations in order to increase organisational performance and eff ectiveness. Th erefore, entire HRM activities endeavour for regulative people to organisations in order to ensure retention and long-term employment, and increase organisational performance. Long-term employment and retention of employees require workers to believe that the organisation’s values and their values fi t. HRM practices are able to increase organisational eff ectiveness by ensuring profi table experiences for employees. For example, when employees get in the organisation well-applied orientation programmes help them to learn about the organisation and its values to increase organisational performance.
Companies can adapt to changes and fulfi l their social functions; there may be found a company in the mission fi eld staff as a whole contribute to the overall objectives and the staff at the desired level of performance subject to the continuous improvement evaluated. Human resource management (HRM) is a key function for an eff ective and effi cient organisation.
Finally, this article’s aim is to examine the relationship between HRP and OP. Th e results of empirical evidences of this article show that there is a meaningful relationship between them. Companies, which want to be the most competitive companies against their competitors in their sector in the market, have to use actively HRP as a gun that enhances their organisational performance and makes them leaders of the market.
Bibliography
Acquaah M. (2004), Human factor theory, organizational citizenship behaviors and human resources management practices: An integration of theoretical constructs and suggestions for measuring the human factor, “Review of Human Factor Studies”, No. 10(1).
Alagaraja M. (2013), HRD and HRM Perspectives on Organizational Performance:
A Review of Literature, “Human Resource Development Review”, No. 12(2).
Armstrong M. (2006), A Hand Book of Human Resource Management (10th Edit., Ed.), London.
Bae J., Lawler J.J. (1991), Organizational and HRM strategies in Korea: Impact on fi rm performance in an emerging economy, “Academy of Management Journal”, No. 43(3).
Becker B., Gerhart B. (1996), The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects, “Academy of Management Journal”, No. 39(4).
Chan J.W.K., Burns N.D., Yung K.L. (2000), Environment Strategy Fit: A Study of Hong Kong Manufacturing Logistics, “Logistics Information Management”, No. 13(5).
Delery J.E., Doty D.H. (1996), Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and confi gurational performance predictions, “Academy of Management Journal”, No. 39(4).
Harter J. K., Schmidt F.L., Hayes T.L. (2002), Business-Unit-Level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta- analysis, “Journal of Applied Psychology”, No. 87(2).
Huselid M.A. (1995), The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance, “Academy of Management Journal”, No. 38(3).
Kazlauskaitė R., Bučiūnienė I. (2008), The Role of Human Resources and Their Management in the Establishment of Sustainable Competitive Advantage, “Work Humanism”, No. 5(5).
Lawler E.E. III, Mohrman (2003), HR as a Strategıc Partner: What Does It Take to Make It Happen?, “Center for Eff ective Organizations Marshall School of Business”, No.
6(January).
Lorange P. (1986), Human resource management in multinational cooperative ventures,
“Human Resource Management”, No. 25(1).
Schroeder L.D., Sjoquist D.L., Stephan P.E. (1986), Understanding regression analysis, Sage Publications, California.
Sparrow P., Schuler R.S., Jackson S.E. (1994), Convergence or divergence: Human resource practices and policies for competitive advantage worldwide, “Th e International Journal of Human Resource Management”, No. 5(2), 267–299.
Stanton P., Nankervis A. (2011), Linking strategic HRM, performance management and organizational eff ectiveness: perceptions of managers in Singapore, “Asia Pacifi c Business Review”, No. 17(1).
Tan C.L., Nasurdin A.M. (2006), Human Resource Management Practices and Organizational Innovation: Assessing the Mediating Role of Knowledge Management Eff ectiveness, “Electronic Journal of Knowledge Management”, No. 9(2).
Wpływ zarządzania zasobami ludzkimi na wydajność organizacyjną
Streszczenie
W ostatnich trzydziestu latach zmiany stały się częścią życia we wszystkich obszarach. Wszystkie te przemiany i globalizacja wpływają na rynki i spowodo- wały radykalne zmiany w relacjach między pracownikami. Jednym z najbardziej oczywistych przykładów jest zmiana w rozumieniu zarządzania zasobami pracy.
Konkurencyjny świat biznesu, zrównoważona przewaga konkurencyjna jest podstawowym czynnikiem strategii organizacyjnych. Obecnie powodzenie fi rmy w dużej mierze zależy od potencjału jej pracowników. Firmy mogą posiadać kapitał i technologię, ale to zarządzanie zasobami ludzkimi jest tym, co pomoże fi rmom sprostać wyzwaniom globalizacji biznesu. Postępowanie z zasobami ludzkimi jawi się jako to, co ma żywotne znaczenie dla powodzenia działania organizacyjnego.
Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, postępowanie z zasoba- mi ludzkimi, wydajność organizacyjna.
Kody JEL: O15
Artykuł nadesłany do redakcji w kwietniu 2015 roku.
©All rights reserved Afi liacja:
Ass. Prof. Dr Ramazan Yılmaz Fatih Mehmet Bulut
Bursa Orhangazi University Mimarsinan Mh., Mimar Sinan Cd., Yıldırım, Bursa Turcja
tel.: +90 224 444 8268
e-mail: ramazan.yilmaz@bou.edu.tr e-mail: fatihmehmet.bulut@bou.edu.tr
Elżbieta Małgorzata Jagiełło
Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur – Warszawa
WARTOŚCI W FIRMIE JAKO ŹRÓDŁO PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ W NIESTABILNYCH CZASACH
Streszczenie
Celem rozważań jest przedstawienie koncepcji zarządzania poprzez wartości (Managing by Values – MBV) jako źródła przewagi konkurencyjnej fi rmy w niestabilnych czasach. Odwołując się do pojęć kultury organizacji oraz hierarchii potrzeb według Maslowa, Rosenberga i Diltsa, autorka uzasadnia tezę o potrzebie odejścia od zarządzania wartością fi rmy przez instrukcje czy też cele. Na potwierdzenie słuszności tego kierunku myślenia przytacza m.in.
wyniki badań ECCO Network oraz cyklicznie publikowany raport z cyklu Corporate Values Index.
Słowa kluczowe: konkurencyjność, zarządzanie wartością, zarządzanie poprzez wartości.
Kody JEL: L21, M12, M14
Wstęp
We współczesnym postmodernistycznym świecie i po kryzysie fi nanso- wym 2008 roku wciąż aktualna jest dyskusja na temat właściwych sposobów zarządzania i celów organizacji. Organizacja, aby sprostać współczesnym wyzwaniom i niestabilnemu otoczeniu musi stawać się coraz bardziej glo- balna, zróżnicowana, płaska pod względem struktury, sieciowa i elastyczna.
Nieuchronnie prowadzi to do umiędzynarodowienia działalności przedsiębior- stwa bądź to w formie internacjonalizacji własności samego przedsiębiorstwa, bądź w formie internacjonalizacji jego produktów. W tym drugim przypadku internacjonalizacja nie oznacza nic innego, jak prowadzenie przez przedsiębior- stwo międzynarodowej wymiany handlowej: towarami, usługami, transakcjami fi nansowymi czy formułami rozliczeniowymi (Bernaś 2002, s. 348-356).
Umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa nieodłącznie wiąże się z koniecznością poszukiwania nowych źródeł konkurencyjności, w tym także nowych koncepcji zarządzania. Poszukiwania te intensyfi kują się zwłaszcza w okresach zmniejszonej stabilności gospodarki światowej. Jednym z efektów tych poszukiwań jest idea zarządzania firmą przez wartości (Managing by Values – MBV). W warunkach szybko zmieniającego się otoczenia powrót do
wartości fi rmy i sprawdzenie, czy są one faktycznie podzielane przez pracowni- ków fi rmy, czy tylko deklarowane werbalnie lub pisemnie, ma stanowić stabilny odnośnik i drogowskaz dla dalszych działań przedsiębiorstwa.
Zarządzania poprzez wartości nie należy mylić z zarządzaniem wartością fi rmy (Value Based Management – VBM), które stanowi całkowicie odmienną koncepcję. Munteanu et al. (2012) proponuje wręcz przeniesienie akcentu z za- rządzania wartością fi rmy (Value Based Management – VBM) na zarządzanie firmą poprzez wartości (Managing by Values – MBV) lub inaczej ujmując przejście od wartości udziałowców (shareholders) do wartości zainteresowanych stron (stakeholders).
Zarządzanie wartością fi rmy (VBM) a zarządzanie fi rmą poprzez wartości (MBV)
Koncepcja wartości udziałowców w zarządzaniu wartością fi rmy (VBM) pojawiła się po raz pierwszy w książce Rappaporta (1986). Główną osią teorii autora jest udziałowiec i jego cel jako centrum wszystkich akcji strategicznych organizacji. W ujęciu tym wartość rozpatrywana jest wyłącznie z perspektywy akcjonariusza lub inwestora i cel ten dominuje nad pozostałymi rodzajami od- powiedzialności korporacji. Według autora, właściciele postrzegają organizacje instrumentalnie i oczekują, że dostarczą im wartości w sensie fi nansowym.
Wartość w tym kontekście mierzona jest ceną akcji, dywidendami lub zy- skiem. Podstawowym założeniem w tej koncepcji jest to, że rola organizacji w społeczeństwie polega na byciu ekonomicznie efektywnym, co przez mak- symalizowanie wartości udziałowców ma w konsekwencji doprowadzić do maksymalizacji społecznego bogactwa.
Strategia zarządzania wartością przedsiębiorstwa łączy zatem dwa podsta- wowe obszary decyzji fi nansowych – o fi nansowaniu działalności gospodarczej i o inwestowaniu, czyli efektywnym wykorzystaniu kapitałów fi rmy. W kon- cepcji tej, aby osiągać wyższą (w sensie fi nansowym czyli materialnym) wartość przedsiębiorstwa, trzeba poszukiwać oszczędniejszych źródeł fi nansowania, a uzyskane w ten sposób nadwyżki przeznaczać na efektywne inwestycje.
Zdaniem Waśniewskiego (2011, s. 119), zarządzanie wartością przedsiębiorstwa jest ogniwem łączącym strategię fi rmy z jej wynikami fi nansowymi. Nie można zatem mówić o skutecznym pomnażaniu wartości, wykluczając jedną z tych kategorii.
Przeciwnie, zarządzanie przez wartości (MBV) jest całkowicie odmienną koncepcją i odnosi się do wartości w sensie niematerialnym, tj. do tego, co jest naprawdę ważne w życiu zarówno osobistym, jak i zawodowym dla danego człowieka czy grupy osób. Oznacza to porzucenie dotychczasowego sposobu zarządzania np. przez instrukcje (Managing by Instructions – MBI) czy wyzna-
czanie celów (Managing by Purpose – MBP) na rzecz wartości podzielanych przez interesariuszy. Zatem jest jednoznaczne nie tylko ze zmianą charakteru dotychczasowego przywództwa z kontrolującego na partycypacyjne, ale rów- nież ze zmianą całej kultury organizacyjnej.
W ramach koncepcji MBV, oprócz wspólnych wartości, poszukiwana jest także odpowiedź na pytanie: w jaki sposób zachować spójność między war- tościami deklarowanymi i wdrażanymi w praktyce? Generalnie, im większa organizacja, tym więcej czasu zajmuje ustalenie wspólnych dla wszystkich pracowników wartości. Według Kena Blancharda (Blanchard, O’Connor 1998), budowanie przewagi konkurencyjnej na bazie wartości fi rmy jest procesem, który trwa minimum 3 lata. Jednak wdrożenie zarządzania przez wartości w praktyce powoduje, że każdy pracownik czuje się twórcą kultury organizacji i jej sukcesów biznesowych. Jak ważny jest to moment w życiu fi rmy podkreśla Lachowski (2012, s. 337) twierdząc, że „rzecz w tym, aby wartości pozostawały względnie stałym elementem, który wyznacza punkt odniesienia w procesie ciągłych zmian i czasach niepewności”.
Wartości jako składnik kultury organizacyjnej
Idea zarządzania przez wartości nie jest nowa – sięga ona lat 60. XX wieku i pojęcia kultury organizacyjnej. W ówczesnych badaniach na temat organizacji pojawił się dylemat – czy analizować mechanizmy działania organizacji bez uwzględniania w niej ludzi, czy też koncentrować się na ludziach, w oderwa- niu od formalnej struktury, którą jest organizacja. Zwolennicy analizowania mechanizmów wyprowadzali m.in. nowe reguły ekonomiczne (np. reguła Taylora) lub metodologie (np. metodologia nauk społecznych według Webera).
Natomiast ich oponenci, podążając za przykładem Mayo, koncentrowali się na aspektach socjologicznych lub z zakresu psychologii społecznej (Fryzeł 2005, s. 25).
Współcześnie uważa się, że kultura organizacyjna (organizational culture, corporate culture) to podstawowe pojęcie w nowoczesnej teorii zarządzania w ramach tzw. podejścia kulturowego. Nogalski (1998, s. 105) defi niuje kulturę organizacyjną jako „normy społeczne i systemy wartości stymulujące pra- cowników, właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze, wymogi zachowania”. Jeszcze dalej idzie Wójtowicz (2004, s. 161) porządkując ten obraz i przedstawiając sekwencję składników kultury organizacyjnej (por. rysunek 1).
Rysunek 1. Składniki kultury organizacyjnej
ɐ ɐ
ɐ ɐ
ɐ ɐ
ɐ ɐ
ɐ ɐ
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Wójtowicz (2004, s. 161); Rokeach (1973).
Bez względu na sposób pojmowania i defi niowania kultury organizacyjnej widać, że ważną rolę odgrywają w niej wartości. Wartości, pozostając w bezpo- średnim związku z przekonaniami czy założeniami, mogą być czymś, co spaja od wewnątrz kulturę organizacyjną. W niestabilnych czasach spójna kultura organizacyjna może stanowić istotne źródło przewagi konkurencyjnej np. dzię- ki zwiększonej odporności na szoki ekonomiczne (podażowe lub popytowe).
O tym jak ważna jest spójność podzielanych wartości można się przeko- nać analizując model wartości konkurujących (Competing Values Framework – CVF) Camerona i Quinna (2003). Wywodzi się on z modelu efektywności organizacji opisanego pierwotnie przez Quinna i Rohrbaugha (1983). Powstał on na bazie wyników wielu badań dotyczących wartości kultury. Kiedy w latach 90. XX w. wiele fi rm w Stanach Zjednoczonych zdecydowało się na wprowadza- nie zmian reorganizacyjnych w celu poprawienia swoich wyników, zauważono, że takie zmiany, jak np. zmniejszenie zatrudnienia (downsizing), reorganizacja procesów działania (reengineering) czy kompleksowe zarządzanie jakością (total quality management) nie przyniosły żadnych bądź bardzo słabe rezultaty w porównaniu z poniesionymi kosztami. Problem nie leżał bowiem w samych strategiach, a raczej w nieadekwatności kultur organizacji.
W modelu konkurujących wartości Camerona i Quinna wyróżniono dwie osie i opisano cztery typy kultury organizacji (por. rysunek 2).
Rysunek 2. Model wartości konkurujących
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Cameron, Quinn (2003).
Skrócona charakterystyka czterech podstawowych typów kultur wygląda następująco:
1. Kultura hierarchii – panuje w organizacjach, w których podkreśla się znaczenie reguł, procedur, schematów. Podejmowanie decyzji odbywa się w sposób scentralizowany. Regulamin określa zachowania pracowników (np. instytucje państwowe, uniwersytety).
2. Kultura rynku – ważne jest zorientowanie na wyniki i stałe podwyższanie sprzedaży. Liczącymi się wartościami są konkurencyjność, wydajność i efek- tywność (np. wielkie korporacje).
3. Kultura klanu – bycie częścią „rodziny pracowniczej”, podążanie za trady- cją oraz rytuałami, praca w grupie oraz poczucie przywiązania do innych osób w organizacji, wysoka samodzielność pracowników. Pracownicy są skłonni do ciężkiej pracy, nawet mimo niekiedy niższych pensji niż u kon- kurencyjnego pracodawcy. Wchodząc do organizacji nowy pracownik jest socjalizowany przez innych członków (np. instytuty naukowo-badawcze).
4. Kultura adhokracji – innowacyjność, kreatywność, skłonność do podejmo- wania ryzyka. Standardowymi praktykami są dynamiczna zmiana, indywi- dualna inicjatywa oraz korzystanie z autonomii pracowniczej. Organizację cechuje brak stałej struktury, a raczej praca od projektu do projektu (np.
organizacje non-profi t).
W rzeczywistości najczęściej mamy do czynienia z modelem mieszanym z przewagą jednego typu kultury. Jednak świadomość, jak bardzo oczekiwania pracowników mogą odbiegać od dominującego typu kultury w danej organizacji pozwala zrozumieć tło potencjalnych konfl iktów międzyludzkich i źródło braku zaangażowania w sprawy fi rmy, a co za tym idzie braku sukcesu na rynku.
Z dotychczasowych rozważań wynika, że zarządzanie przez wartości jest szczególnie ważne w złożonym środowisku zewnętrznym i wewnętrznym fi rmy.
Jest to szczególnie istotne w okresach zmniejszonej stabilności rynkowej lub kryzysu gospodarczego. Wówczas MBV może odgrywać rolę azymutu i zwięk- szać pewność działania fi rmy na rynku. Jednak wprowadzenie MBV w prak- tyce, podobnie jak wprowadzenie każdej innej zmiany, wymaga odpowiedniej motywacji, zwłaszcza ze strony kadry zarządzającej.
Potrzeba jako motywacja do zmiany organizacyjnej
Potrzeba jest jedną z głównych kategorii ekonomicznych i z punktu widze- nia jednostki łączy się z pojęciem wartości. Występowanie potrzeb rozumia- nych jako subiektywnie odczuwana rozbieżność pomiędzy status quo a stanem pożądanym jest najważniejszym motywem podejmowania procesu gospodaro- wania, polegającego na przekształcaniu zasobów w dobra ekonomiczne, które służą zaspokajaniu potrzeb.
W kontekście zmiany organizacyjnej, którą niewątpliwie jest przejście od BVM do MBV powstaje pytanie, jakie potrzeby mogą zmotywować liderów do odejścia od dotychczasowego sposobu zarządzania? W tym celu warto sięgnąć do dobrze znanej w ekonomii hierarchii potrzeb człowieka według Maslowa (2006), a także do coraz bardziej zyskujących na popularności we współczesnym świecie koncepcji potrzeb według Rosenberga oraz koncepcji neurologicznych poziomów rozwoju człowieka według Diltsa.
Rysunek 3. Hierarchia potrzeb w modelu Abrahama Maslowa
Źrodło: opracowanie własne na podstawie: Maslow (2006).
W modelu pochodzącym z lat 50. Maslow zakładał, że potrzeby są uwa- runkowane biologicznie i mają swoją hierarchię. Nie jest możliwe przejście
na wyższy poziom potrzeb bez zaspokojenia potrzeb z niższego poziomu.
W ostatnich latach swojego życia Maslow umieścił w hierarchii jeszcze jeden, najwyższy poziom potrzeb – autotranscendencję (Self-Transcendence), jednak w tekstach ekonomicznych była ona zwykle pomijana.
W kontekście niestabilnych czasów i zwiększonego ryzyka funkcjonowania przedsiębiorstw wydaje się, że motywacje do zmiany stylu zarządzania kadry zarządzającej mogą wywodzić się z dwóch poziomów: a) z poziomu bezpie- czeństwa w sytuacji bezpośredniego zagrożenia pozycji fi rmy na rynku lub b) z poziomu samorealizacji jako wyraz dążenia do sukcesu rynkowego.
W latach 60. Rosenberg (2003), w przeciwieństwie do Maslowa, zaprezen- tował niehierarchiczne podejście do potrzeb człowieka w modelu znanym pod nazwą NVC (Nonviolent Communication). Autor przyjmuje w nim, że potrzeby wszystkich ludzi są takie same, a to co różni poszczególne jednostki między sobą, to stopień zaspokojenia potrzeb (por. rysunek 4).
Rysunek 4. Stopień zaspokojenia potrzeb według koncepcji NVC Rosenberga
Źrodło: opracowanie własne.
Rosenberg podkreśla, że w modelu NVC konfl ikty międzyludzkie powstają nie na poziomie potrzeb, które są wspólne dla wszystkich ludzi, lecz na pozio- mie indywidualnych strategii (sposobów) ich zaspokojenia. Według autora, lista potrzeb ma charakter otwarty i może być rozszerzana.
W kontekście potrzeb warto się również przyjrzeć koncepcji Diltsa (2003) i opracowanym przez niego poziomom neurologicznym człowieka (por. rysu- nek 5). Model Diltsa, podobnie jak Maslowa ma układ hierarchiczny co oznacza, że wejście na wyższy poziom neurologiczny możliwe jest dopiero po przejściu
poziomu niższego. Według autora, człowiek pozostając na poziomie neurolo- gicznym środowiska poszukuje odpowiedzi na takie pytania, jak: Gdzie mogę coś jeszcze zmienić? Kiedy? Z kim? Przechodząc na poziom wyższy odnoszący się do zachowania, człowiek podejmuje pewne decyzje i działania zastanawiając się: Co zrobię? Co robię teraz? Jakie działania podejmuję? Na skutek tych dzia- łań nabywa pewne doświadczenia i umiejętności – wówczas stać go na bardziej osobistą refl eksję: Jak robię? Czego mogę się nauczyć? Dochodząc do poziomu wartości i przekonań człowiek zadaje sobie pytanie o motywację: Dlaczego?
Co mnie motywuje? Z punktu widzenia przywództwa i zarządzania poprzez wartości jest to punkt zwrotny. Według Diltsa dopiero osiągając ten poziom rozwoju neurologicznego człowiek jest w stanie zarządzać przez wartości.
Rysunek 5. Poziomy rozwoju neurologicznego człowieka według koncepcji Diltsa
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Dilts (2003, s. 315).
Pytania na kolejnych wyższych poziomach modelu Diltsa odnoszą się do poziomu tożsamości: Kim jestem? Czy dobrze się czuję w tej roli? oraz do po- ziomu duchowego: Dla jakiej idei? Kto jeszcze skorzysta? Jaki jest sens?
Zdaniem Lachowskiego (2013), we współczesnym świecie, który pod wieloma względami jest przełomowy, pojawił się kryzys przywództwa. Uważa on, że po- wrót do wartości, jako wyznacznika kształtującego nasze życie i sposób uprawia- nia działalności politycznej, społecznej i biznesowej, jest warunkiem koniecznym dla stworzenia trwałych podstaw dobrego przywództwa, które będzie w stanie sprostać wyzwaniom współczesnego świata. Autor mówi o przywództwie przez wartości wynikającym z wewnętrznego przekonania o tym, co jest najważniej- sze w życiu, w pracy zawodowej i w zaangażowaniu społecznym. Podkreśla, że przywództwo przez wartości nie jest socjotechniką zmierzającą do wywierania
wpływu w celu uzyskania pożądanego zachowania zwolenników i podwładnych, ani sposobem pokonywania kolejnych szczebli drabiny kariery zawodowej. Jest sposobem na odzyskanie spójności między życiem zawodowym i osobistym.
Wartości jako źródło konkurencyjności fi rmy
Takie korporacje, jak Microsoft , Hewlett-Packard czy American Express bez wątpienia opierają swój sukces na wysoko rozwiniętym poczuciu wartości organizacyjnych. W wielu przypadkach wartości te zostały sformułowane przez założycieli fi rmy lub osoby, które nią zarządzały. Nie są one wytworem chwili, lecz wielu lat pracy wszystkich ludzi zatrudnionych w danej organizacji. Wartości te mówią o tym, co jest dla fi rmy najważniejsze, a identyfi kują się z nimi wszyscy pracownicy, zarówno szeregowi, jak i dyrektorzy najwyższych szczebli.
Oczywiście, większość firm posiada jakiś zbiór wartości. To one bowiem decydują o misji fi rmy i strategii, którą realizuje, a także o tym, w jaki sposób jej pracownicy komunikują się z klientami i kontrahentami. Jednak ważne jest, aby oprócz spisania wartości fi rmy, wszystkie osoby zatrudnione w fi rmie były ich świadome. Zatem nie mogą to być wartości sztucznie narzucane, będące efektem aktualnego trendu w zarządzaniu, np. innowacyjność lub jakość. Muszą one sta- nowić integralną część fi rmy i leżeć u podstaw każdej podejmowanej decyzji. To właśnie te wartości – praktykowane, a nie deklarowane – decydują o sukcesie fi rmy.
Zarządzanie przez wartości wymaga zatem skupienia uwagi przede wszyst- kim na potencjale ludzkim. Z tego powodu punktem wyjścia w MBV jest zdefi - niowanie przez przywódcę własnych zasad i wartości, a następnie wdrożenie ich w życie tak, aby każdego dnia naprawdę coś znaczyły dla każdego pracownika.
Zarządzanie przez wartości to inaczej szukanie odpowiedzi na pytanie: Co jest naprawdę ważne w moim życiu? MBV to odkrywanie i ujawnianie głównych wartości, w które naprawdę wierzymy.
Rola wartości w przedsiębiorstwie jest wielowymiarowa i nie do przecenie- nia. Wartości mogą stanowić:
– dziedzictwo kulturowe przedsiębiorstwa;
– element integrujący pracownika z przedsiębiorstwem;
– element motywujący jednostkę do działania;
– generator zyskowności;
– czynnik wspomagający zarządzanie zmianą;
– drogowskaz w czasie kryzysu.
Jednak sukces MBV nie zależy wyłącznie od wyznaczenia wartości, ale przede wszystkim od skuteczności ich wdrożenia. Porażki w procesie wprowadzania MBV najczęściej biorą się stąd, że szeregowi pracownicy są pomijani i odsuwani w cień. Panuje bowiem mylne przekonanie, że MBV jest tylko dla zarządzających, gdy tymczasem jest odwrotnie – w MBV zwykli ludzie budują potęgę fi rmy.
Zarządzanie przez wartości buduje porozumienie między pracownikami, menadżerami i właścicielami. Otwarty dialog ułatwia praktyczne zrozumienie, jak wszyscy w fi rmie powinni postępować. Dynamiczne poprowadzenie dialogu przez profesjonalistę, tj. osobę, która ma doświadczenie facylitatora procesu lub mediatora, pozwala wszystkim uczestnikom bezpiecznie uzgodnić pojęcia i osiągnąć porozumienie. Ten etap jest niezwykle ważny, bo od niego zależy, z jakim zaangażowaniem będzie realizowane to, co zostało uzgodnione.
Zarządzanie przez wartości pozwala ustalić konkretne cele i precyzyjne kryteria, którymi będą posługiwać się pracownicy podejmując decyzje o spo- sobach działania. W jednej fi rmie najważniejsza będzie np. perfekcyjna jakość, a w innej – prężne wykonanie umówionej pracy. Ludzie zazwyczaj energiczniej ze sobą współpracują jednocząc się wokół takich przykładowych wartości, jak dobre zarządzanie, współpraca, odpowiedzialność, zaangażowanie. Skracają w ten sposób czas realizacji procesów i zwiększają precyzję działania.
Corporate Values Index 2013
Raz na trzy lata w 13 krajach świata, 14 branżach i 4300 fi rmach, badane są wartości, jakimi kierują się ludzie w swojej pracy i publikowane w Internecie pod nazwą Corporate Values Index. Podczas badania w 2013 roku zebrano łącznie niemal 23 000 wartości. Firmy doradztwa PR, tworzące międzyna- rodową sieć ECCO Network, reprezentowaną w Polsce przez On Board PR, przeprowadzają cykliczne badania, na podstawie których sprawdzają, na jakich wartościach korporacyjnych zależy współczesnym organizacjom.
Podobnie jak poprzednio, w 2013 roku edycja raportu Corporate Values Index objęła 4300 największych fi rm, w tym ponad 360 przedsiębiorstw z Polski.
W raporcie przedstawiono m.in. różnice między systemami wartości firm w ujęciu według krajów, branż oraz wielkości przedsiębiorstwa. Wyniki badania pokazały, że od pierwszej edycji badania w 2006 roku najczęściej wymieniane przez przedsiębiorstwa są takie wartości korporacyjne, jak: innowacyjność, jakość, satysfakcja klienta oraz uczciwość. Jednak w badaniu w 2013 roku po raz pierwszy w historii jakość ustąpiła miejsca innowacyjności.
Zastąpienie jakości innowacyjnością jest symptomatyczne – innowacyjne myślenie staje się podstawą konkurowania i relacji firmy z jej otoczeniem, w szczególności z klientami i partnerami biznesowymi. Wpływa to nie tylko na organizację fi rmy i codzienne zachowania pracowników, ale przede wszyst- kim znajduje odzwierciedlenie w tworzonych produktach i/lub oferowanych usługach, a także w stosowanych strategiach działania.
Według autorów raportu, zmiana w obrębie najważniejszych wartości wynika nie tylko z ewolucji stylu zarządzania, ale także z transformacji po- staw konsumentów. W dzisiejszym świecie są oni bardziej aktywni, świadomi
swoich potrzeb, wymagający, poszukujący ciągłego dialogu z fi rmą. A przy tym krytyczni i mało lojalni, co stawia przed fi rmami dodatkowe wyzwania.
Wśród polskich respondentów badania dominują podobne wartości, jak u ich zagranicznych konkurentów – jednak akcenty rozłożone są nieco inaczej (por. rysunek 6). Podczas, gdy w 2013 roku firmy na świecie po raz pierw- szy relatywnie najczęściej wskazywały na innowacyjność (40% odpowiedzi), kluczową wartością w działalności badanych polskich fi rm nadal pozostawała jakość (36% odpowiedzi).
Rysunek 6. Dziesięć najpopularniejszych wartości w polskich
przedsiębiorstwach według Corporate Values Index 2013 (% odpowiedzi)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Corporate Values Index 2013; Rek (2013).
Uwagę zwraca fakt, że zaledwie co dziesiąta fi rma polska postrzega uczci- wość jako wartość, podczas gdy fi rmy na świecie wymieniają tę wartość średnio dwukrotnie częściej. Jednocześnie z badania wynika, że polski przedsiębiorca relatywnie częściej stawia na know-how i sukces oraz odpowiedzialność spo- łeczną i profesjonalizm niż przeciętna fi rma na świecie.
Bibliografi a
Adler N.J. (2002), Global Companies, Global Society: Th ere is a Better Way, “Journal of Management Inquiry”, Vol. 11, No. 3.
Bernaś B. (2002), Internacjonalizacja podmiotowa przedsiębiorstwa, (w:) Bernaś B.
(red.), Międzynarodowe transakcje ekonomiczne, Difi n, Warszawa.
Blanchard K., O’Connor M. (1998), Zarządzanie poprzez wartości, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa.
Cameron K.S., Quinn R.E. (2003), Kultura organizacyjna- diagnoza i zmiana. Model wartości konkurujących, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków.
Dilts R. (2003), From Coach to Awakener, Meta Publications, Capitola, California.
Fryzeł B. (2005), Kultura korporacyjna. Poglądy, teorie, zarzadzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.
Lachowski S. (2013), Od wartości do działania. Przywództwo w czasach przełomowych, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa.
Maslow A. (2006), Motywacja i osobowość, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Munteanu V. et al. (2012), Th e Value-Based Management Approach: From the Shareholder Value to the Stakeholder Value, Proceedings of the 6th International Management Conference “Approaches in Organisational Management”, Bucharest.
Nogalski B. (1998), Kultura organizacyjna. Duch organizacji, Ofi cyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz.
Quinn R.E., Rohrbaugh J. (1983), A Spatial Model of Eff ectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis, “Management Science”, No. 29(3).
Rappaport A. (1986), Creating shareholder value: the new standard for business perfor- mance, Free Press, New York.
Rek K. (2013), Co się liczy dla fi rm?, „HBRP”, nr 122.
Rokeach M. (1973), Th e Nature of Human Values, Free Press, New York.
Rosenberg M.B. (2003), Porozumienie Bez Przemocy: Język Serca, Jacek Santorski, Warszawa.
Waśniewski P. (2011), Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa jako narzędzie stero- wania jego działalnością, (w:) Janasz W. (red.), Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, „Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania”, nr 21, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin.
Wojtowicz A. (2004), Istota i modele kultury organizacyjnej – przegląd koncepcji,
„Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie”, z. 5.
Assets in the Company as a Source of Competitive Advantage at Turbulent Times
Summary
An aim of considerations is to presents the concept of managing by values (MBV) as a source of company’s competitive advantage at turbulent times.
Referring to the notions of culture of organisation and the hierarchy of needs by Maslow, Rosenberg and Dilts, the author is reasoning the thesis of the need to depart from company’s assets managing by instruction or by objectives. To confi rm the validity of this direction of thinking she provides, inter alia, results of surveys of ECCO Network as well as the cyclically published report in the series called Corporate Values Index.
Key words: competitiveness, value management managing by values.
JEL codes: L21, M12, M14
Artykuł nadesłany do redakcji w lutym 2015 roku.
© All rights reserved Afi liacja:
dr Elżbieta Małgorzata Jagiełło
Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur Al. Jerozolimskie 87
02-001 Warszawa tel.: 22 628 55 85 e-mail: m-jagiello@wp.pl
Andrzej Dąbkowski
Akademia Finansów i Biznesu Vistula – Warszawa
INNOWACYJNE METODY W PROCESACH WYKUPU PRZEDSIĘBIORSTW
Streszczenie
W publikacji zaprezentowano niezwykle istotne elementuyprzekształceń przedsiębiorstw, którymi są wykupy menadżerskie. W języku angielskim wykupy określane są jako managers redemption. Wśród wielu form tego typu przekształceń przedsiębiorstw, do opisu wybrano wykupy podstawowe typu Management Buy Out – MBO i Management Buy In – MBI oraz te najbardziej innowacyjne Spin-Off – wydzielenie części fi rmy i Turn Around – zmiana bran- ży. W artykule wyeksponowano również wykupy sprowadzające się do nabycia przedsiębiorstwa przez ich załogi. W języku angielskim ten typ przekształceń określa się jako Employment Buy Out – EBO oraz Management Employment Buy Out – MEBO. W polskiej nomenklaturze pojęciowej przedsiębiorstwa takie określa się jako społeczne lub pracownicze.
Zarówno procesy nabywania przedsiębiorstw przez pracowników, nazywa- ne też spółkami pracowniczymi, jak i spółki innowacyjne staną się niezwykle popularne w polskiej gospodarce. Doświadczenia Kopalni Silesia i Miejskich Zakładów Autobusowych w Kielcach wskazują na znaczące sukcesy tych pod- miotów prawa handlowego. Co więcej, opory przed tego typu przekształceniami ze strony związków zawodowych oraz władz państwowych i samorządowych wyraźnie maleją. Warto podkreślić, że spółki pracownicze mogą stać się wyraź- nym antidotum na strajki, zwłaszcza że w polskiej gospodarce mnożą się strajki inspirowane przez rozpolitykowane związki zawodowe. Ponadto, w polskiej gospodarce istnieją niedokończone procesy prywatyzacyjne, a państwo staje się winne wielu błędów popełnianych przez ich mniej lub bardziej „niedouczonych zarządzających”.
W artykule zaprezentowano również najbardziej spektakularne przykłady wykupów menadżerskich w krajach Unii Europejskiej i w USA oraz w Pol- sce. W artykule omówiono skrótowo struktury fuzji i przejęć, w tym fuzji przyjacielskich, wrogich, fuzji konglomeratowych i innych, w ramach których mieszczą się również wykupy menadżerskie
Słowa kluczowe: wykup menadżerski, innowacje, spółki pracownicze, fuzję i przejęcia.
Kody JEL: G3
Wstęp
Dziś uważa się, że rynek wykupów menadżerskich znajduje się w Polsce w początkowej fazie rozwoju, jednak sądząc po rozwoju tych procesów w kra- jach Unii Europejskiej będzie to rozwój niezwykle dynamiczny. Historycznie rzecz ujmując procesy wykupu przedsiębiorstw określane także pojęciem wy- kupów menadżerskich zainicjowane zostały w Stanach Zjednoczonych jako Management Buy Out (MBO). Skrót ten oczywiście kryje w sobie wiele różnych transakcji sprowadzających się do przejęcia przez menadżerów kontroli nad przedsiębiorstwem. W procesie tym menadżerowie nabywając akcje, udziały stają się właścicielami zorganizowanej części lub całości przedsiębiorstwa.
W języku polskim transakcje MBO rozumieć należy jako formę fuzji lub/i prze- jęcia cechującą się specyfi cznymi warunkami. Po pierwsze, menadżerowie którzy pragną nabyć przedsiębiorstwo muszą przedstawić wiarygodny bizne- splan, a także zaprezentować sposób pozyskania (zaangażowania) własnych środków fi nansowych. Menadżerowie rozumiani mogą być jako zespół osób fi zycznych z rozpoznawalnym liderem lub, co oczywiście możliwe, jako jedna osoba fi zyczna, stająca się w przyszłości właścicielem przedsiębiorstwa. Po drugie, uczestniczący w wykupie menadżerowie są pośrednio zatrudniani przez sprzedającego lub też, w przypadku wykupu polegającego na nabyciu przez dyrektora fi rmy państwowej przedsiębiorstwa, są aktualnym dyrektorem tego przedsiębiorstwa. Zwykle tacy dyrektorzy są aprobowani przez dyrektora, a on sam cieszy się zaufaniem załogi. W takim przypadku przyszli menadżerowie mają (lub, oczywiście powinni mieć) niezbędną wiedzę o przedsiębiorstwie.
Wiedza ta musi być znacznie większa niż wiedza zbywającego (w tym przy- padku likwidatora lub syndyka masy upadłościowej). Po trzecie, na potrzeby właściwego przeprowadzenia transakcji wykupu menadżerskiego tworzony jest nowy (dodatkowy) podmiot prawa określany pojęciem wehikułu inwestycyj- nego specjalnego przeznaczenia Special Purpose Vehicle – SVP. Podmiot taki najczęściej ze względów podatkowych, zostaje włączony w skład nabywanej spółki. Po czwarte, niezwykle istotnym elementem wykupów jest odpowiedź na pytanie: przy pomocy jakich środków zewnętrznych transakcja taka zostaje sfi nalizowana? Innymi słowy, czy inwestorem będzie bank, fundusz inwestycyj- ny, partner kapitałowy czy wreszcie pracownicy wykupujący własną fi rmę. Ta właśnie forma staje się coraz bardziej popularna, rozładowując często napięcia między menadżerami, związkowcami i pracownikami.
Spróbujmy niezwykle syntetycznie przedstawić najważniejsze techniki przeprowadzania wykupu menadżerskiego.
W praktyce, za podstawowy typ wykupu menadżerskiego uznaje się wykup inicjowany od wewnątrz (MBO). W takim przypadku podmiotem wykupują- cym jest kadra menadżerów (lub jeden z nich) wywodząca się z przejmowanego przedsiębiorstwa. Transakcje takie dokonywane są zazwyczaj przez dyrektora
przedsiębiorstwa państwowego, który nie tylko zna dobrze załogę, ale i park maszynowy (zwykle przestarzały) oraz, co niezwykle istotne, istniejące lub przyszłe rynki zbytu.
Za drugą formę uznaje się wykup dokonywany przez menadżerów zewnętrznych. Taką formę określa się skrótem MBI – Management Buy In.
Oznacza to w praktyce sytuację, w której kadra przejmująca pochodzić będzie z zewnątrz przedsiębiorstwa. W takim przypadku grupę menadżerów popiera znaczący inwestor strategiczny – lub/i mają oni możliwość pozyskania takiego partnera w krótkim czasie.
Warto w tym miejscu zwrócić uwagę czytelnika na formę Buy In Management Buy Out (BIMBO). Jest to technika polegająca na połączeniu menadżerów wewnętrznych z zewnętrznymi. Zaletą tej formy jest fakt, że menadżerowie wewnętrzni znają zalety i wady pracowników przejmowanego przedsiębiorstwa, walory i poziom wyposażenia technicznego i logistycznego, walory rynku zdobytego i opanowanego przez wykupywane przedsiębiorstwo, a także wiedzę o potencjalnych klientach przejmowanego przedsiębiorstwa.
Oczywiście, w przypadku zmiany technik i technologii walory menadżerów wewnętrznych maleją. Natomiast niewątpliwym walorem menadżerów ze- wnętrznych jest nowa i aktualna wiedza z zakresu zarządzania.
Kolejną, bardzo ważną formą wykupu menadżerskiego jest technika Management Employment Buy Out (MEBO) i Employment Buy Out (EBO).
Technika ta może stanowić niezwykle cenną formę przejmowania przedsię- biorstw przez ich własnych pracowników. Polega na wykupie przez pracow- ników (wraz z ich menadżerami lub też bez nich) przedsiębiorstwa od Skarbu Państwa. W Polsce doszło do kilku niezwykle udanych przejęć tego typu, chociaż nie byłoich nazbyt wiele, gdyż ich przeciwnikami były głównie związki zawodowe. Jednak od kilku lat sytuacja uległa zmianie i związki zawodowe zwe- ryfi kowały swoje negatywne stanowisko do procesów wykupów menadżerskich typu MEBO i EBO. Jednak w Unii Europejskiej te formy wykupów menadżer- skich są bardzo popularne. Dobrym przykładem są zakłady Reanult, których właścicielem są właśnie pracownicy. Istotnym elementem powodzenia tej formy wykupów pomocne staje się wykorzystanie tzw. leasingu pracowniczego.
Kolejne transakcje określane są skrótem LBO lub LBI. Skrót ten oznacza pojęcie Laveraged Buy Out lub Leveraged Buy In. Literę L rozumieć należy jako lewarowanie. Jest to zatem sytuacja, w której grupa kupujących to aktywni inwestorzy fi nansowi przejmujący kontrolę nad istniejącą spółką. W praktyce LBO oznacza, że udział długu w fi nansowanym przejęciu jest wysoki, a co zatem idzie, bierze w nim udział znaczący bank lub wyspecjalizowany fundusz inwestycyjny. Podobną konstrukcję ma LMBO, tj. Leveraged Management Buy Out. W takim przypadku procedury i techniki są podobne do LBO, lecz istotną pozycję zajmują tu menadżerowie, gdyż to na nich opiera się cała transakcja przejęcia. W praktyce stają się oni głównymi dostarczycielami środków dłuż-
nych. Co więcej, grupa menadżerska odgrywa kluczową rolę tak w procesie inicjowania transakcji, jak i w opracowaniu biznesplanu i skutecznego wpro- wadzania go w życie.
Kolejna forma transakcji to Leveraged Employment Buy Out – LEBO. Jest to technika podobna do wyżej omówionej, jednak ważną, choć uzupełniającą rolę odgrywają pracownicy.
Nieco inny typ wykupu menadżerskiego stanowi Vendor Initial Management – VIMBO. W takim przypadku wykup inicjowany jest dotych- czasowych właścicieli.
Natomiast Institutional Buy Out – IBO polega na lewarowaniu transakcji przez fundusz inwestycyjny.
Z kolei wykup typu Public Buy Out – PBO sprowadza się do nabycia pakietu większościowego przez podmiot notowany na giełdzie papierów wartościowych.
Nieco inną formę konwersji transakcji wykupu menadżerskiego oparto na procesie zakupu giełdowej spółki państwowej. Po nabyciu akcji staje się ona spółką prywatną, nie notowana na giełdzie.
Pewną specyfi czną formą wykupu menadżerskiego są fuzje, jako dobro- wolne połączenia dwóch lub kilku przedsiębiorstw w jeden podmiot prawa handlowego. Uczestnicy fuzji zakładają, że ich sytuacja ekonomiczna wyraźnie się polepszy. Często jest to sytuacja, w której pojawia się współpraca między potencjalnymi konkurentami, dostawcami, producentami i klientami. Decydują się oni w wyniku fuzji wspólnie prowadzić przedsiębiorstwo lub przedsięwzię- cie. Połączenie zasobów i umiejętności może prowadzić do sukcesu, zwłaszcza w przypadku trafnego wyboru perspektywy rozwoju na danym rynku.
Fuzje można podzielić na kilka rodzajów. Pierwszy typ tworzą fuzje horyzontalne. W takim przypadku łączą się dwa przedsiębiorstwa z tego samego sektora gospodarki, a celem ich połączenia jest zwiększenie udziału w rynku. Może też być połączenie przedsiębiorstw z różnych sektorów, a to w celu sprostania konkurencji i zwiększenia swojej działalności. Odmienny typ tworzą fuzje pionowe (wertykalne). W takim przypadku łącza się fi rmy należące do tej samej gałęzi, ale reprezentują różne stadia produkcji. Proces łączenia może następować w górę lub w dół. W praktyce scalanie w dół oznacza scalania przedsiębiorstw sieci dystrybucji oraz sprzedaży swoich produktów.
Jest to połączenie przedsiębiorstw zajmujących odrębne miejsca w łańcuchu dostawca-producent-odbiorca. Oszczędność polega w takim przypadku na wyeliminowaniu pośredników. Oznacza to przykładowo sytuację, w której przedsiębiorstwo przejmuje fi rmę handlową, czyli fi rmę z ogniwa łańcucha z poprzedniego ogniwa wytwarzania (może to być producent podzespołów).
Co więcej, mamy w takim przypadku lepszą kontrolę nad wartością dodaną produktu. W efekcie możemy zastosować inną politykę cenową. Elementem takiej strategii może być jednak pozbawienie konkurentów do kanałów dystry-
bucji i źródeł zaopatrywania, co w konsekwencji może oznaczać brak ich wpły- wu na ceny dostaw. Fuzję pionową stosuje się także w sytuacjach, w których pojawiają się trudności z rozwijaniem nowych kompetencji oraz, co się zdarza, wysokie bariery wejścia. W grupie fuzji występują także fuzje konglomerato- we. W zasadzie prowadzą one do powstawania konglomeratu. Ma to miejsce w sytuacji, w której działalność partnerów nie wiąże się ze sobą. Następuje wtedy połączenie kapitałowe i organizacyjne partnerów strategicznych, którzy działają w odrębnych sektorach, a nawet na odrębnych rynkach. Często ma tu miejsce wykorzystanie zasobów jednego z partnerów. Innymi słowy łączenie przedsiębiorstw, które stanowią powiązanie wszystkich lub istotnej części branż lub sektorów. Takie postępowanie oznaczać może przeniesienie z jednej branży do drugiej. Przypomina to wykup menadżerski Turn Around. W tym jednak przypadku zmiana branży nie odbywa się wewnątrz przedsiębiorstwa, lecz na zewnątrz. Motorem napędowym jest dążenie do możliwie szybkiego zwiększenia poziomu innowacyjności osiągnięcia nowych kompetencji i wej- ścia do całkowicie nowej branży. Ten rodzaj fuzji pozwala uniknąć trudności w szybkim pozyskaniu nowych umiejętności, zasobów i kapitałów. Ten typ fuzji bywa jednak dość niebezpieczny, a to z uwagi na możliwe problemy związane z zarządzaniem i prawidłowym opanowaniem zmieniającego się znacząco szerszego spektrum działania.
Przechodząc do omówienia przejęć o charakterze dywersyfi kacji powiąza- nej, warto podkreślić, iż są to sytuacje polegające na rozszerzeniu działalności o niekonkurencyjne w danej sytuacji działy fi rmy, które jednak wykorzystują obecne kompetencje fi rmy. Jest to zatem forma dywersyfi kacji działalności fi rmy niejako od wewnątrz. Oczywiście, fi rma musi być skłonna do takiej dywersyfi kacji, zwłaszcza wtedy, kiedy mamy do czynienia z wysokimi ba- rierami wejścia do nowego sektora. Korzystamy wtedy z zasobów fi rmy którą przejmujemy, w tym główne szybkiego wejścia do nowej branży, nowego sektora itp. Innymi słowy, dywersyfi kacja powiązana może poprawić miejsce fi rmy na rynku, lub nawet manipulować pewnymi zachowaniami. Powoduje to na przykład zachowania dumpingowe, a to w celu opanowania nowego rynku.
Kolejne formy fuzji obejmują fuzje koncentracyjne. Sprowadzają się one do przyłączania przedsiębiorstw w strategii horyzontalnej i produktowo-rynkowej.
Nieco inną formą fuzji są fuzje koordynacyjne. Jest to zazwyczaj forma horyzontalnego i wertykalnego jednoczenia się przedsiębiorstw.
Kolejne dwie formy fuzji to fuzje symetryczna i egalitarna. Pierwsza z nich to współpraca partnerów, którzy wnieśli do powstającej fuzji w zasadzie po- równywalne udziały i w podobny sposób kontrolują podmiot gospodarczy, nie dążąc zarazem do dominacji w danym sektorze gospodarki. Fuzja egalitarna oznacza raczej rzadką sytuację, w której łączą się podmioty mniej więcej takiej samej wielkości. Znacznie bardzie interesującym przykładem fuzji są przejęcia wrogie i przyjacielskie. W zasadzie zakłada się, że fuzje są rozwiązaniami przy-
