KWARTALNIK NAUKOWY UCZELNI VISTULA

(1)

KWIECIEŃ – CZERWIEC 2016 / nr 2(48)/2016

PROCESY I PROCEDURY UBEZPIECZANIA KREDYTÓW EKSPORTOWYCH

INTELLECTUAL CAPITAL AND ANTICAPITAL – THAT CAPITAL WAS THE CAPITAL

APPLICATION OF 5 GHZ WI-FI IN HOME WIRELESS NETWORKS

RYZYKO KREDYTOWE W DZIAŁALNOŚCI BANKU

KWARTALNIK NAUKOWY UCZELNI VISTULA

VISTULA SCIENTIFIC

QUARTERLY

(2)

Kolegium Redakcyjne

Jan Fazlagić (redaktor naczelny), Łukasz Batory (redaktor tematyczny),

Mirosław Bojańczyk (redaktor tematyczny), Dariusz Błaszczuk (redaktor statystyczny), Aneta Majchrzak-Jaszczuk (redaktor statystyczny), Jakub Nowak (sekretarz redakcji, redaktor językowy), Małgorzata Wieteska (z-ca redaktora naczelnego, redaktor językowy)

Rada Programowa

prof. dr hab. Ludwik Czaja, prof. dr Mahmut Doğru (Bitlis Eren Üniversitesi, Turcja), prof. Naim Kapucu (University of Central Florida, USA), prof. dr hab. Juliusz Kotyński, prof. Dragan Loncar (Uniwersytet w Belgradzie, Serbia), prof. Mehmet Orhan

(Fatih University, Turcja), prof. dr hab. Longin Pastusiak, dr hab. Leszek Butowski, dr hab. Andrzej Dorosz, dr hab. Jan Fazlagić, dr hab. J. Paweł Gieorgica,

dr hab. Ryszard Michalski, dr hab. Krzysztof Rybiński, dr Krzysztof Celuch, dr Włodzimierz Cimoszewicz, dr Roman Dorczak, dr Maria Gasińska, dr Krzysztof Kandefer, dr inż. Barbara Karlikowska, dr Marek Kulczycki,

Raymond Ogums PhD (Investment Operations, Enfi led, USA), dr Andrzej Pawluczuk, dr Zdzisław Rapacki, dr Magdalena Kaczkowska-Serafi ńska, dr Konrad Prandecki

ISSN 2084-4689

© Copyright by Akademia Finansów i Biznesu Vistula 2016

Wydawca

Akademia Finansów i Biznesu Vistula w Warszawie ul. Stokłosy 3, 02-787 Warszawa

tel. 22 457 23 89

http://www.i.vistula.edu.pl/pubs/

© Materiały opublikowane w periodyku są chronione prawem autorskim.

Przedruk tekstu może nastąpić tylko za zgodą redakcji.

Merytoryczne i techniczne wymagania dotyczące tekstów składanych przez autorów zamieszczono na stronie: www.i.vistula.edu.pl/pubs

Wersja papierowa czasopisma jest wersją pierwotną.

Czasopismo indeksowane w bazach: BazEkon, CEJSH, Index Copernicus.

Projekt okładki Michał Gołaś

Skład i łamanie Jan Straszewski

Druk i oprawa

Mazowieckie Centrum Poligrafi i, ul. Lisi Jar 29, 05-270 Marki, www.c-p.com.pl

(3)

SPIS TREŚCI

Artykuły

Wpływ rewolucji technologicznej na ewolucję strategicznych paradygmatów

zarządzania przedsiębiorstwem – Andrzej R. Chrzanowski, Iwona Głażewska ...5 Ryzyko kredytowe w działalności banku – Artur Kuchciński ...35 Procesy i procedury ubezpieczania kredytów eksportowych

– Andrzej Dąbkowski ...49 Czy zablokowanie przystąpienia unii europejskiej do europejskiej konwencji

praw człowieka jest zgodne z normami konstytucyjnymi? – Jarosław Sozański ...63 Rzecznik praw obywatelskich unii europejskiej jako organ ochrony prawnej

obywateli – Zenon Ślusarczyk ...75 Intellectual Capital and Anticapital – that Capital was the Capital

– Mirosław Bojańczyk ...89 Application of 5 Ghz Wi-Fi in Home Wireless Networks – Iwona Dolińska,

Mariusz Jakubowski, Antoni Masiukiewicz ... 103 Turkish-Kazach Relations since the Collapse of the Soviet Union: the Economic Dimension of Bilateral Relations – Davut Han Aslan, Duygu Bozyigit ... 115

(4)

Impact of the Technological Revolution on the Evolution of Strategic Paradigms of Enterprise Management by Andrzej R. Chrzanowski, Iwona Głażewska ...5 Credit Risk in Bank’s Activity by Artur Kuchciński ...35 Processes and Procedures of Export Credit Insurance by Andrzej Dąbkowski ...49 Is the Halting of Accession of the European Union to the European

Convention on Human Rights Compliant with the Constitutional Standards?

by Jarosław Sozański ...63 Th e European Ombudsman as a Body for Legal Protection of Citizens

by Zenon Ślusarczyk...75 Intellectual Capital and Anticapital – that Capital was the Capital

by Mirosław Bojańczyk ...89 Application of 5 Ghz Wi-Fi in Home Wireless Networks by Iwona Dolińska,

Mariusz Jakubowski, Antoni Masiukiewicz ... 103 Turkish-Kazach Relations since the Collapse of the Soviet Union: the Economic Dimension of Bilateral Relations by Davut Han Aslan, Duygu Bozyigit ... 115

(5)

Andrzej R. Chrzanowski

Akademia Finansów i Biznesu Vistula – Warszawa Iwona Głażewska

Politechnika Warszawska

WPŁYW REWOLUCJI TECHNOLOGICZNEJ NA EWOLUCJĘ STRATEGICZNYCH

PARADYGMATÓW ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

Streszczenie

Artykuł dotyczy oceny wpływu rewolucji technologicznej na ewolucję strategicznych paradygmatów zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach polskich. W tym celu w latach 1999-2013 przeprowadzono badania przedsię- biorstw, w trzech okresach: w latach 1999-2002, następnie w latach 2003-2005 (w okresie, w którym mieliśmy do czynienia z pierwszą poważną zmianą paradygmatu zarządzania przedsiębiorstwem) i w latach 2011-2013 (w okresie, w którym jesteśmy świadkami kolejnej ważnej zmiany paradygmatu zarządza- nia przedsiębiorstwem). Wykazały one, jakie istotne zmiany zaszły w zarzą- dzaniu przedsiębiorstwami w tym okresie. Wykorzystany do tego celu model samooceny, będący zmodyfi kowaną formą modelu 7-S, umożliwił uchwycenie najistotniejszych zmian, które dokonały się w przebadanych przedsiębiorstwach w tym okresie.

Słowa kluczowe: ewolucja paradygmatów strategicznych zarządzania przedsiębiorstwem, strategia biznesu, model biznesowy, model rozprzestrzeniania się rewolucji technologicznej w biznesie Carloty Perez, model samooceny na bazie modelu 7-S.

Kody JEL: M14

Wstęp

Zmiany zachodzące w technologicznym, finansowym i politycznym kontekście funkcjonowania przedsiębiorstw mają istotny wpływ na zmiany strategicznych paradygmatów zarządzania. W ostatnich czterech dekadach XX wieku można było zaobserwować, jak zmienia się podejście do generowania wartości przedsiębiorstwa. Początek XXI wieku to z kolei okres, w którym środowisko biznesowe podlega dynamicznym zmianom wywołanym procesem konwergencji informatyki, telekomunikacji i mediów elektronicznych, tworząc ważny obszar działalności gospodarczej o dużym potencjale inno wa cyj ności

KNUV 2016; 2(48): 5-34

(6)

6 Andrzej R. Chrzanowski, Iwona Głażewska

i konkurencyjności. Organizacje działające w branży IT, chcąc sprostać nowym wymaganiom, musiały stawać się bardziej elastyczne, zdolne identyfi kować i pomagać rozwiązywać nowe wyzwania stojące przed biznesem, jak i – a może przede wszystkim – oferować nowe usługi za rozsądną cenę. Zmiany te dotyczy- ły również działów IT w organizacjach, w których do tej pory traktowane były jako jednostki operacyjne, odpowiedzialne za utrzymanie sytemu, a tym samym generujące koszty. Nie traktowano ich jak partnera czy też wewnętrznego doradcy w wykorzystaniu technologii (o ich rozwoju decydował dyrektor fi nansowy). Obecnie działy te zaczynają pełnić w przedsiębiorstwach rolę organizacji usługowych, kierowanych jak „klasyczny biznes”, a nie jak „centrum kosztów”

(w zależności od roli, którą pełnią w przedsiębiorstwie podlegają obecnie bądź dyrektorowi ds. produkcji lub bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu). Tym samym działy IT, zamiast na wykonywaniu zadań administracyjnych, w coraz większym stopniu koncentrują się na świadczeniu usług dla klienta biznesowego i są traktowane jako ważne centra zysków, w które warto inwestować, bowiem skutkuje to rozwojem organizacji.

Ponadto usługi to przede wszystkim dobra współpraca z klientami, to umiejętne wykorzystanie nowych technologii. Aby osiągnąć te cele, organizacje muszą posiadać elastyczne struktury oraz opierać swój rozwój na sprawnym zarządzaniu zmianami. Żadna organizacja oferująca usługi nie osiągnie tych celów, jeśli nie uzyska wsparcia działów IT. To sprawne zarządzanie informacją i komunikacją w dużym stopniu ma wpływ na jakość i kompleksowość oferowanych usług, i odwrotnie. Jakość oferowanych usług wymusza na działach IT bardziej elastyczne i aktywne podejście.

Konsekwencją takiego podejścia jest podniesienie jakości i kompleksowości oferowanych usług, cech decydujących w obecnym czasie o pozycji konkurencyjnej organizacji, a także stanowią one ważny element nawiązania współpracy z tzw. „środowiskiem biznesu”.

Ewolucja strategicznych paradygmatów zarządzania

Rozważania nad zmianą paradygmatów zarządzania przedsiębiorstwem należy rozpocząć od lat 60. XX wieku, a więc okresu dominacji „modelu industrialnego”, kiedy to miejsce produkcji rzemieślniczej zajęła produkcja masowa, a czynnikami decydującymi o sukcesie stały się standaryzacja i specjalizacja.

Sprawność działania przedsiębiorstwa, sterowanego zgodnie z zasadą push control stała się kluczowym zagadnieniem, natomiast mniejszą wagę przy- wiązywano do skuteczności działania, ponieważ ze względu na duży popyt na produkty standardowe, klienci byli traktowani jako abstrakcyjna zbiorowość nazywana rynkiem. W okresie tym inżynieria produkcji znalazła się na szczy- cie hierarchii nauk zajmujących się zarządzaniem przedsiębiorstwem. Okres

(7)

7 Wpływ rewolucji technologicznej na ewolucję strategicznych paradygmatów zarządzania...

ten Richard Normann (2012) w książce pt. Przeformułowanie w biznesie. Jak mapa zmienia krajobraz charakteryzuje w następujący sposób: „odchodzenie od rzemiosła na rzecz produkcji przemysłowej miało związek z głęboką refl eksją nad bieżącymi zadaniami. Na początku trzeba było podzielić całość na części (...). Określając standardy dla poszczególnych elementów i przydzielając ich produkcję jednostkom specjalizującym się w wykonywaniu tego – i tylko tego – jednego szczegółu, poczyniono ogromne oszczędności. Nie było już zapo- trzebowania na rzemieślników o wszechstronnych umiejętnościach (...). Kiedy już podzielono całość na standardowe elementy, można było z tych elementów złożyć nową, standardową całość” (Normann 2012, s. 29).

W latach 60. i 70. rozpoczęła się ewolucyjna zmiana paradygmatów zarzą- dzania przedsiębiorstwem. Trwała ona do końca lat 80. XX wieku, po którym nastąpiła era postindustrialna, nazywana też erą wiedzy. Okres zmian zacho- dzących w latach 70. i 80. XX wieku dobrze scharakteryzowali Slywotzky i inni (2000) w książce pt. Strefa zysku. Strategiczne modele działalności, w której stwierdzili, że w okresie tym nastąpiło odejście od modelu sterowania produkcją push control do modelu pull control, co zilustrowali schematem (por. schemat 1).

Schemat 1. Łańcuch wartości

1a. a cuch warto ci – tradycyjny

Zasoby /

kluczowe kompetencje nak ady / surowce oferta wyrobu / us ugi kana y dystrybucji

KLIENCI

1b. a cuch warto ci – nowoczesny

kana dystrybucji oferta nak ady / surowce zasoby /

kluczowe kompetencje KLIENCI

Źródło: Slywotzky, Morrison, Andelman (2000, s. 36).

Wynika z niego, że aby skupić uwagę na kliencie, menadżerowie zarządza- jący fi rmami muszą odwrócić tradycyjny łańcuch wartości, który zaczyna się od zasobów i kluczowych umiejętności fi rmy, przekształcając go w „nowoczesny łańcuch wartości, który zaczyna się na kliencie, a dopiero na końcu docho- dzi do zasobów i kluczowych kompetencji. Takie przemodelowanie łańcucha umożliwia fi rmie skupienie swojej uwagi na potrzebach i priorytetach klientów oraz wyróżnia te opcje, dzięki którym najlepiej można je zaspokoić. Dosłownie odwraca się łańcuch wartości tak, żeby klient stał się w nim pierwszym ogni- wem, a wszystkie pozostałe nastąpiły po nim – klient jest siłą napędzającą całą resztę” (Slywotzkyi in. 2000, s. 35-36).

Taka konstrukcja łańcucha umożliwia fi rmie dalszy rozwój przez zwięk- szanie wartości oferowanego wyrobu lub usługi dzięki uwzględnieniu nowych

(8)

potrzeb klienta. W efekcie, takie fi rmy uczestniczą w coraz większym stopniu w rozwiązywaniu problemów klientów i zaspokajaniu ich różnych potrzeb, za co klient gotowy jest więcej zapłacić, a tym samym stworzyć w przyszłości możliwość powiększenia zysku. Aby sprostać tym wyzwaniom, fi rmy mu- szą mieć elastyczne struktury, umożliwiające szybkie rozpoznawanie zmian w priorytetach swoich klientów i przeprojektowywaniu modelu działalności.

W konsekwencji, fi rmy zaczynają koncentrować uwagę na kompleksowym zaspokajaniu potrzeb klientów. Na znaczeniu zyskuje zarządzanie usługami.

Można stwierdzić, że punkt ciężkości przesunął się z wydajności przedsię- biorstwa na przepływy gotówki od klienta. To klient, a nie abstrakcyjny rynek zaczął decydować o sukcesie przedsiębiorstwa. Cytowany wcześniej Richard Normann (2012, s. 33) tak charakteryzuje ten okres: „Można zauważyć radykal- ną zmianę strategii i biznesowych archetypów w porównaniu z paradygmatem industrialnym. Dawniej działalność gospodarczą postrzegano jako przepływ materiałów, do których stale dodawana jest wartość; na końcu znajdował się klient. Dzisiaj wiemy, że biznes zaczyna się od klienta i dopiero potem trafi a do spółki. Dawniej uważaliśmy, że działalność zaczynamy wewnątrz spółki, a później wychodzimy na zewnątrz; dzisiaj rozumiemy, że wszystko zaczyna się na zewnątrz i dopiero stamtąd dociera do przedsiębiorstwa. Miejsce rynku, który niegdyś opisywano jako naczynie, dzisiaj zajął klient, który jest jednym z zasobów przedsiębiorstwa”.

Jednym ze zjawisk mających istotny wpływ na zachodzące w zarządzaniu przedsiębiorstwem zmiany i wynikające z nich problemy, miało tak zwane zjawisko utowarowienia (commoditization) i związane z nim pułapki, wymu- szające zmianę podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem.

Zjawisko utowarowienia badał i szczegółowo opisał Richard D’Aveni (2010) w pracy pt. Utowarowienie – cichy zabójca zysków. Polega ono na tym, że pro- dukty i usługi tracą w oczach klientów swoją wyjątkowość, różnice między markami zacierają się, a jedyną cechą umożliwiającą odróżnienie jest cena.

Walka konkurencyjna między fi rmami zaczyna polegać jedynie na jej obni- żaniu, co nieuchronnie prowadzi do zepsucia rynku i spadku zyskowności fi rm uczestniczących w takiej grze. Nawet jeśli sam produkt tworzy unikalną wartość dla klienta, nie przekłada się to w żaden sposób na zyski przedsiębiorcy (D’Aveni 2010, s. 31). Na podstawie kilkuletnich obserwacji tego zjawiska Ri- chard D’Aveni wyodrębnił charakterystyczne jego rodzaje, tak zwane pułapki utowarowienia dóbr i usług. Pierwsza z nich to pułapka pogarszania jakości (deterioration trap). Pojawia się, gdy na rynek wchodzą produkty lub usługi o niższej jakości i niższej cenie. Rynek stopniowo zmierza w kierunku coraz niższej półki cenowej oraz jakościowej i w rezultacie nie zarabia nikt poza gra- czem, który rozpoczął cały proces. Pułapka druga – rozmnożenia produktów (proliferation trap) – występuje, gdy na rynku pojawia się wiele produktów lub usług, które nieznacznie różnią się od produktu oryginalnego. Konkurenci,

(9)

dodając lub zmieniając jakiś szczegół oferty, tworzą pozornie nową kombinację ceny i wartości, wchodząc na terytorium zajęte przez pierwowzór i zaspokajając dokładnie tę samą potrzebę. Ceny konkurentów w tej sytuacji nie zawsze są niższe. Trzecia pułapka – „eskalacji” (escalation trap) pojawia się wówczas, gdy do oryginalnego produktu lub usługi konkurenci dodają wciąż nowe cechy, a jednocześnie oferują je po coraz niższej cenie.

Dodatkowo, zdaniem Richarda D’Aveni, trwający od kilku lat kryzys, pogarsza położenie fi rm funkcjonujących w realiach rynkowych pierwszej i ostatniej pułapki (w obu przypadkach charakterystyczna jest presja na ob- niżanie cen). Brak wystarczającej podaży wymusza bezwzględną i często nie- kontrolowaną wojnę cenową, prowadzącą do destrukcyjnej redukcji kosztów, pozbawiającej przedsiębiorstwo zdolności wzrostu w momencie, kiedy rynek odbije się już od dna; Richard D’Aveni (2010, s. 32) nazywa tę odmianę utowa- rowienia pułapką „wyparowania” (evaporation trap).

Podsumowując powyższe rozważania można stwierdzić że, neutralizacja wyżej opisanych pułapek w warunkach szybko topniejącego popytu nie jest prosta, ponieważ:

– Wyniszczająca wojna cenowa zabiera zyski atakowanych fi rm i przynosi odwrotny skutek do zamierzonego, to znaczy przyspiesza jeszcze bardziej proces utowarowienia.

– Postawienie wyłącznie na wyróżnienie własnej oferty na tle konkurencji (dif- ferentiation) nie jest najlepszą receptą na sukces. W odpowiedzi konkurenci też różnicują swoje produkty i usługi, co w konsekwencji jest prostą drogą do wejścia w pułapkę rozmnożenia. Z drugiej strony, jeśli różnicowanie polega na dodawaniu właściwości funkcjonalnych i towarzyszy mu obniżanie cen, powoduje trafi enie przedsiębiorstwa do pułapki eskalacji.

– Oryginalny pomysł nie jest już zatem wystarczającym uzasadnieniem dla wysokich cen. Na rynku przede wszystkim trzeba być czujnym i szybko reagować na zagrożenia. Jednocześnie coraz więcej fi rm liczy na to, że sil- niejsza koncentracja działalności na klientach (customer focus) budowana przez sprawne narzędzia i technologie stanie się jedynym antidotum na rosnącą tendencję do utowarowienia produktów i usług. Jednak również tutaj liczne studia przypadków wykazują, że samo wdrożenie systemów zarządzania relacjami z klientami (systemy Customer Relationship Manage- ment – CRM), czy też większa troska o ich zadowolenie to dzisiaj za mało, by zapewnić sobie lojalność nabywców (Gulati, Oldroyd 2005).

Receptę na ograniczanie zjawiska utowarowienia można znaleźć w wy- kładach Toma Petersa (1994), który stwierdził, że uzupełnianie produktów wyróżniającą je usługą powoduje neutralizację tego procesu (decommoditiza- tion). Niemniej, dopiero zaproponowana przez W. Chan Kim i Renee Maubor- gne’a (2005) strategia, opisana w książce pt. Strategia błękitnego oceanu jako strategia tworzenia wolnej przestrzeni rynkowej, w której konkurencja staje

(10)

się nieistotna, dawała duże szanse uniknięcia tych pułapek. Polegała ona na kreowaniu przez przedsiębiorstwa wolnej i niezagospodarowanej dotychczas przestrzeni rynkowej. Dzięki takim działaniom konkurencja przestawała być istotna, a przedsiębiorstwa mogły wykorzystywać innowacyjność do budowania pozycji rynkowej i wytwarzania nowych wartości dla klientów. Według tej strategii zamiast konkurować na zatłoczonym rynku, warto przeanalizować najcenniejsze wartości dla klienta, dotrzeć do nowego klienta, który dotychczas mógł nie być zainteresowany ofertą (tzw. nie-klient), by wreszcie stworzyć przewagę trudną do nadrobienia dla konkurencji. Jednocześnie, najnowsze teorie walki ze zjawiskiem utowarowienia zachęcają graczy rynkowych do łączenia koncepcji błękitnych oceanów z praktycznym przeglądem własnego sektora i tym samym generowania zmian leżących u podstaw konkurencji dla całej branży. Dzieje się tak dlatego, że w branżach następują sekwencyjne zmiany podstawowego źródła przewagi konkurencyjnej, w których wzorując się branży motoryzacyjnej można dla przykładu wymienić na przestrzeni lat:

wyróżniający design, ekonomię i oszczędność, niezawodność, elektronikę czy wreszcie bezpieczeństwo. Odkrycie tego rodzaju sekwencji jest kluczem do poszukiwania błękitnych oceanów (D’Aveni 2011). Z drugiej strony statyczny model strategii błękitnego oceanu w walce z pułapkami utowarowienia może okazać się nie do końca skuteczny. Trzeba więc wypracować zdolność i ela- styczność organizacji do wkraczania na kolejne oceany, bo nie istnieje jedno cudowne rozwiązanie gwarantujące jedną skuteczną strategię rozwoju (Burke, Th urik, van Stel 2010).

Owocem zmian zachodzących w biznesie do końca lat 80. XX wieku był nowy strategiczny paradygmat zarządzania przedsiębiorstwem, który Richard Normann (2012, s. 35) nazwał zarządzaniem bazą klientów i w następujący sposób scharakteryzował: „W nowej logice biznesu radykalnie zmienia się spojrzenie na klienta. Na przedsiębiorstwo patrzy się jak na właścicieli bez klientów, w których klienci (instytucje i osoby)są indywidualnościami i zaso- bami, a nie (jak dawniej) anonimowym rynkiem, odbiorcą. Kiedyś podstawowe były umiejętności związane z produkcją, dzisiaj są to umiejętności związane z relacjami (...). Nowy model różni się od paradygmatu industrialnego (...).

W praktyce większość spółek przez pewien czas stosowała połączenie obu pa- radygmatów (...) niektóre w istotny sposób odchodziły od pierwszego, inne – od drugiego. Jasne jest, że w wielu przypadkach ta bezrefl eksyjna fuzja – dołącze- nie elementów nowego paradygmatu przy jednoczesnym upartym trzymaniu się starego – wywołuje wiele zamieszania i przyczynia się do zmarnowania niejednej okazji”.

Podsumowując, można stwierdzić za Peterem Druckerem (2008), że zarzą- dzanie fi rmą XXI wieku musi być skierowane na zewnątrz fi rmy (an outward directed management) przez defi niowanie celów w kontekście potrzeb rynku i klienta, a nie samej fi rmy.

(11)

W okresie po 2005 roku do chwili obecnej, obserwujemy kolejne zmiany mogące doprowadzić do sformułowania nowego paradygmatu zarządzania.

Siłą napędową tych zmian jest trwająca obecnie rewolucja technologiczna, wywołana procesem konwergencji informatyki, telekomunikacji i mediów elektronicznych, obecnie nazywanych technologiami informacyjno-komuni- kacyjnymi (ICT). Wymusza to na przedsiębiorstwach wprowadzanie nowych rozwiązań technologicznych oraz integrację działań z obszaru biznes – ICT.

Drugim zjawiskiem mającym istotny wpływ na rozwój przedsiębiorstw, ściśle powiązanym dokonującą się rewolucją technologiczną była transformacja syste- mów tworzenia wartości w przedsiębiorstwach. Michael Porter i Mark Kramer (2011, s. 36–37) w artykule pt. Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa stwierdzili, że na obecnym etapie rozwoju działalności gospodarczej, tylko uwzględnienie w budowaniu wartości dla biznesy oczekiwań społecznych może wywołać nową falę innowacyjności i wzrostu. Związane jest to z faktem, iż obecne rynki są kształtowane w dużej części przez potrzeby społeczne, a nie tylko wymagania ekonomiczne. Stwierdzili również, że „wskutek społecznych szkód lub niedostatków fi rmy często ponoszą wewnętrzne koszty – takie jak marnotrawstwo energii lub surowców, odszkodowania za wypadki lub wypeł- niające luki w edukacji pracowników, szkolenia. A przeciwdziałanie społecznym krzywdom i niedoborom nie musi wiązać się z dodatkowymi kosztami dla przedsiębiorstw, ponieważ mogą one wprowadzać innowacje oparte na nowych technologiach, metodach operacyjnych i technikach zarządczych – i w efekcie zwiększać produktywność i rozszerzyć swoje rynki”. Dlatego, ich zdaniem,

„wytwarzanie wartości ekonomiczno-społecznej” (shared value) – określa two- rzenie wartości ekonomicznej w sposób, który jednoznacznie tworzy również wartość społeczną, wychodząc tym samym naprzeciw potrzebom i problemom społecznym. Ten nowy pomysł na tworzenie wartości wynika z przekonania, iż dłużej już nie można pogodzić dążenia do maksymalizacji zysku prowadząc działalność gospodarczą, bez uwzględnienia dostarczania korzyści społeczeń- stwu. Powiązanie zysku z celem społecznym stanowi ich zdaniem „wyższą formę kapitalizmu”.

Powyżej opisane zjawiska zostały dobrze scharakteryzowane przez Carlote Perez (2010) w pracy pt. Technological Revolutions and Techno-economic para- digms. Stwierdziła ona, że w ostatnim czasie środowisko biznesowe podlega dynamicznym zmianom wywołanym procesem konwergencji informatyki, telekomunikacji i mediów elektronicznych, tworząc ważny obszar działalności gospodarczej o dużym potencjale inno wa cyj ności i konkurencyjności. Zmiany zachodzące w środowisku biznesowym pod wpływem nowych technologii zostały dobrze scharakteryzowane przez Carlotę Perez w opracowanym przez nią modelu (por wykres 1).

(12)

Wykres 1. Dwa odmienne okresy/fazy rozprzestrzeniania się rewolucji technologicznej w biznesie

OKRES INSTALACJI 20 – 30 lat

OKRES WYKORZYSANIA 20 – 30 lat

Wymuszona dyfuzja zamiast rutynowych dzia a wg starego paradygmatu Kapita finansowy decyduje o przebiegu

procesu Spójna dyfuzja z nowym

paradygmatem jako sens wspólnego wspó dzia ania Kapita produkcyjny decyduje o przebiegu procesu

Czas

Stopie dyfuzji rewolucji technologicznej okres zaamania

big-bang Nast pny

big-bang 10 lat

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Perez (2004a, s. 8).

W zaprezentowanym modelu można wyróżnić dwa główne okresy oraz rozdzielający je tzw. okres przejściowy:

– Pierwszy okres, trwający 20–30 lat, nazwany fazą instalacji (installation phase), kiedy to następuje „wymuszone” dynamicznym rozwojem techno- logii informacyjnych przenikanie do biznesu, a może raczej kiedy to biznes adoptuje (instaluje) nowe technologie dla usprawnienia realizacji procesów biznesowych. Działania te są realizowane w ramach istniejących modeli biznesowych związanych ze „starym” paradygmatem zarządzania, którego istota sprowadza się do doskonalenia sprawnego i efektywnego działania organizacji. W fazie tej kapitał fi nansowy wymusza zmiany i decyduje o przebiegu procesu.

– Drugi okres, a właściwie trzeci w kolejności, trwający również 20–30 lat nazwany fazą wykorzystania (deployment phase) nowej technologii, kiedy to „przenikanie” nowych, innowacyjnych rozwiązań jest spójne z nowym paradygmatem zarządzania, stawiającym klienta w centrum procesów i uwzględniającym sens społeczny prowadzenia biznesu, którego istota sprowadza się do innowacyjnego i produktywnego działania organizacji. Na tym etapie, kluczową rolę w rozwoju organizacji odgrywa umiejętne wykorzystanie nowych technologii w procesie innowacyjności i integracji działań.

W fazie wykorzystania, to właśnie kapitał produkcyjny przedsiębiorstwa wymusza od dostarczanych technologii informacyjnych przełomowych nowych produktów, usług i procesów zgodnie z nowym paradygmatem zarządzania (por. wykres 1). Wtedy to następuje wykreowanie większej części wartości ekonomicznej wdrożonej innowacji.

(13)

– Między fazami instalacji i wykorzystania znajduje się okres załamania czy też zapaści trwający nie dłużej niż 10 lat, zwany również okresem rewizji lub ponownego dopasowania. Wtedy to następuje wymuszenie ważnych dla dalszego rozwoju organizacji zmian techno-ekonomicznego paradygmatu zarządzania (por. schemat 2).

Schemat 2. Podwójna natura rewolucji technologicznej

ZMIANA TECHNO-EKONOMICZNEGO PARADYGMATU

Nowe mechanizmy wzrostu dla d ugoterminowego skokowego rozwoju

Najwy szy poziom potencja u wykorzystywanego produktywnie dla

ca ego produktywnego systemu Grupowanie nowych, dynamicznych

produktów przemys owych technologii

i infrastruktury

(generuj cych/tworz cych wybuchowy wzrost

i strukturalne zmiany)

Nowe wspó zale no ci generuj ce nowe technologie i zasady

organizowania

(zdolne do odm adzania i ulepszania dojrzewania przemys u)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Perez (2002, s. 47).

Istotą przedstawionych zmian paradygmatu zarządzania jest odejście od tradycyjnego pojmowania roli działów IT w organizacji, gdzie do głównych zadań należy pomoc w sprawnym zarządzaniu do organizacji, którą cechuje podejście procesowe, która stawia klienta w centrum procesów i która dzięki dopasowaniu biznes – IT osiąga najwyższy poziom gotowości potencjału wykorzystywanego dla całego systemu. Taka zmiana paradygmatu zarządzania organizacją także mobilizuje ją do skoncentrowania działalności na tworzeniu wartości społeczno-ekonomicznej i stworzeniu nowych mechanizmów rozwoju długoterminowego, skokowego wzrostu (Perez 2004b, s. 237).

Model ten został wykorzystany do zbadania i przedstawienia zmian zacho- dzących w branży teleinformatycznej oraz wpływu tych zmian na zwiększenie innowacyjności biznesu. Ukazał również, jak nowe technologie wpłynęły na dynamiczny rozwój ryku usług IT (por. wykres 2).

Przedstawione na wykresie wyniki badań z wykorzystaniem modelu zmian zachodzących w biznesie pod wpływem rewolucji technologicznej pozwalają wyróżnić dwa etapy w rozwoju rynku usług IT. Navi Radjou twierdzi, że w 2000 roku zakończyła się era technologii informacyjnej (IT era), kiedy to usługi wykorzystywały technologie do usprawnienia działania, co zazwyczaj kończyło

(14)

się utowarowieniem (commoditization) danego rozwiązania, a rozpoczęła era technologii biznesowej (BT era), kiedy to dzięki obecnym i nowym technolo- giom powstają przełomowe, nowe produkty, usługi, procesy i modele biznesowe.

Wykres 2. Zmiany zachodzące w branży teleinformatycznej pod wpływem rewolucji technologicznej

Faza instalacji (era technologii

informacyjnej - IT) Okres Faza wykorzystania (era technologii biznesowej - BT) za amania i

ponownego dopasowania Innowacje klientów

wymagaj od dostarczanych IT technologii realizuj cych us ugi

Innowacje klientów wymagaj od dostarczanych IT prze omowych nowych produktów, us ug i procesów wraz z przygotowaniem wymaganych modeli biznesowych i nowych technologii

Oczekiwanie rynku wobec usug IT

Czas

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Radjou (2007, slajd 29).

Zgodnie z modelem zmian zachodzących w biznesie, można wyróżnić fazę instalacji, kiedy następuje „wchłanianie” przez biznes rozwiązań wykorzy- stujących technologie informacyjne do sprawnego zarządzania przedsiębior- stwem czy wybranymi jego funkcjami, jak produkcja, współpraca z dostawami i klientami. Po fazie instalacji następuje faza załamania, kiedy produkty, które dotychczas dawały przewagę konkurencyjną, ulegały procesowi utowarowienia.

Okres ten nazywany jest również okresem rewizji lub ponownego dopasowania, gdyż następuje zmiana paradygmatu zarządzania. Przedsiębiorstwa odchodzą w nim od tradycyjnego modelu zarządzania, kładąc większy nacisk na usługi (współpraca z klientami i dostawcami), a także na jednoczesne „tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa”. Takie spojrzenie na biznes spowodowało, że w kolejnej fazie, fazie wykorzystania zwrócono uwagę na tzw. „technologie społeczne”, umożliwiające współpracę ze środowiskiem biznesowym, jak i lepsze wykonywanie usług.

Owocem przedstawionych zmian, zachodzących w biznesie począwszy od 2000 roku jest nowy strategiczny paradygmat zarządzania przedsiębiorstwem, który Richard Norman (2012, s. 35) nazwał „transformacją systemów tworzenia wartości” i następująco scharakteryzował: „Ten nowy paradygmat (...) implikuje gwałtowną zmianę konceptualną i nowe spojrzenie na klienta, który przestaje

(15)

być odbiorcą, zasobem, a staje się współwytwórcą i współprojektantem w procesie tworzenia wartości”.

Podsumowując powyższe rozważania, ewolucję paradygmatów strategicznych zarządzania, można przedstawić za pomocą następującego schematu (por. schemat 3).

Schemat 3. Ewolucja paradygmatów strategicznych

Epoka industrialna

Zarz dzani oparte na bazie klientów

Transformacja systemów tworzenia

warto ci

Kluczowe kompetencje Spojrzenie

na klienta

Produkcja Relacje Organizacja procesu WZRU]HQLDZDUWRĞFL

Odbiorca Zasoby Wspólwytwórca

Źródło: Normann (2012. s. 35).

Na osi pionowej przedstawiono sposób traktowania klienta przez przed- siębiorstwo – „spojrzenie na klienta”, kiedy fi rma traktuje go, jako odbiorcę wytworzonych dóbr, ważny zasób w procesie tworzenia wartości i wreszcie jako współtwórcę wartości. Na osi poziomej przedstawiono następujące, kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa – koncentrację na produkcji, na relacjach z klientami i wreszcie na organizacji procesu tworzenia wartości. Na tak opisanych osiach umieszczono trzy opisane wcześniej strategiczne paradygmaty zarządzania. I tak paradygmat określony jako „epoka industrialna” cechuje koncentracja na produkcji i dostarczaniu dóbr na rynek (odbiorcy). Paradygmat

„epoki postindustrialnej” (zarządzanie oparte na bazie klientów) cechuje koncentracja na budowaniu relacji z klientami, którzy są traktowani jako cenny zasób fi rmy. I wreszcie paradygmat określony jako „transformacja systemów tworzenia wartości” cechuje umiejętność organizowania procesu tworzenia wartości, w którym klienci są traktowani jako współtwórcy wartości społeczno- -ekonomicznej.

(16)

Strategiczne paradygmaty a transformacja przedsiębiorstw

Zastanówmy się teraz, w jaki sposób zmiany zachodzące w makrooto- czeniu, mające tak istotny wpływ na ewolucję strategicznych paradygmatów zarządzania, oddziałują na przedsiębiorstwa, wywołując proces ich transformacji. Istotnym elementem, decydującym o charakterze takich przemian, ma sposób sformułowania misji i wizji „postrzeganych jako artefakty konceptów, które są świadomie używane w celu budowania celowego, zbiorowego działania”

(Normann 2012, s. 273), a także systemu wartości. Według Richarda Normanna (2012, s. 274), „misja jest więc opisem tego, co nasze istnienie zmienia w kon- tekście , w którym funkcjonujemy, podczas gdy wizja opisuje przepaść między teraźniejszością a stanem przyszłym”. Można stwierdzić, że celem misji jest odpowiedź na pytanie: po co tu jesteśmy, celem wizji odpowiedź na pytanie:

dokąd chcemy iść, a celem wartości: jacy jesteśmy, a jacy chcielibyśmy być.

Odpowiedzi na powyższe pytania stanowią niejako SENS istnienia danej organizacji. Przyglądając się zasadom formułowania misji i wizji, czy – ogólniej – sensu istnienia danej organizacji, w poszczególnych okresach, omówionych w pierwszej części artykułu, możemy stwierdzić, że w latach 60. i 80. XX wieku dominowała zasada „budowania fi rmy sprawnej i efektywnej”, to znaczy skoncentrowania działań na budowaniu przewagi konkurencyjnej dzięki doskonale- niu sprawności organizacyjnej (zasada QCD; działaj jak najtaniej, najlepiej i naj- szybciej), a głównym celem było stwierdzenie: „Produkujemy najlepszy wyrób, organizujemy silny system dystrybucji, dobrze sprzedajemy swój wyrób”. Jest to typowe spojrzenie na „wnętrze” organizacji, która wytwarza swoje produkty na chłonny, anonimowy rynek, a sprawność i skuteczność działania decydują o sukcesie organizacji. Począwszy od połowy lat 80. XX wieku, kiedy to „anonimowy rynek” zaczął ustępować miejsca grupom klientów czy też klientom indywidualnym, budowanie przewagi konkurencyjnej zmieniło się i polegało na realizacja strategii „klient w centrum uwagi”. Strategia ta stawiała na innowa- cyjność i produktywność (Drucker 1999), gdzie innowacyjność była rozumiana jako wykorzystanie szans oferowanych przez rynek, dla tworzenia nowych wartości dla klienta, natomiast zwiększenie produktywności całego łańcu- cha wartości dodanej jako nieprzerwane zaspokajanie potrzeb klientów bez marnowania czasu, wysiłku oraz środków w trakcie produkcji, głównie dzięki sprawnemu zarządzaniu operacyjnemu. W okresie tym nastąpiło „otwarcie”

organizacji na zmiany zachodzące w otoczeniu. Kolejny okres, który nastąpił po latach 2000 czy 2005 jest okresem, w którym dominuje podejście, mające na celu zrównoważony rozwój, który cechuje innowacyjne podejście do wyzwania, jakim jest łączenie odpowiedzialności fi rmy wobec społeczeństwa i środowiska z osiąganiem zysku przez organizację. Innymi słowy „zrównoważona wartość fi rmy zależy od jej zdolności zaspokojenia potrzeb klientów z zyskiem, przy jednoczesnym spełnieniu oczekiwań społecznych” (Laszlo 2008).

(17)

Proces ewolucji pojęcia sensu istnienia organizacji przedstawiono na sche- macie 4.

Schemat 4. Ewolucja pojęcia sensu istnienia organizacji

VSUDZQRĞüVNXWHF]QRĞüHIHNW\ZQRĞü

LQQRZDF\MQRĞüSURGXNW\ZQRĞü

ZDUWRĞüGODEL]QHVXLVSRáHF]HĔVWZD

Źródło: opracowanie własne.

W niniejszym opracowaniu do oceny zmian zachodzących w fi rmach, w trakcie ich dopasowywania do misji i wizji wyrażonej jako sens istnienia organizacji postanowiono wykorzystać koncepcję modelu 7-S McKinseya (por.

schemat 5).

Schemat 5. Model 7-S

STRUKTURA

SYSTEMY

KOMPETENCJE

632à(&=12ĝû 35$&2:1,&=$

STYL 675$7(*,$

635$:12ĝû

6(16

WSPÓLNE PRZEKONANIA

Źródło: Waterman i in. (1980).

(18)

Jedną z przyczyn wyboru tej koncepcji jest jej kompleksowe, a zarazem oryginalne (oryginalny układ poszczególnych charakterystyk/ elementów modelu przypominający strukturę atomu) spojrzenie na organizację oraz fakt, iż umożliwia prześledzenie procesu zmian i innowacji zachodzących w przed- siębiorstwie.

Waterman i inni (1980, s. 14-26) wskazują następujące zalety tego modelu:

– Uwzględnia wiele charakterystyk, które wpływają na zdolność organizacji do zmiany i właściwy sposób jej wdrożenia. Oprócz strategii i struktury wprowadza pięć innych elementów mających istotny wpływ na przeprowadzane zmiany.

– Konstrukcja modelu wskazuje, że niemożliwe jest wprowadzenie jakiejkol- wiek znaczącej zmiany w zakresie tylko jednego elementu, bez wprowa- dzenia korekt w obszarze pozostałych charakterystyk. Tłumaczy to niesku- teczność wielu, starannie przygotowanych strategii, których wdrażaniu nie towarzyszyły zmiany w obszarze pozostałych sześciu elementów.

– Kształt modelu 7-S wskazuje na brak hierarchii wśród charakterystyk. Nie można z góry założyć, który z wyróżnionych siedmiu elementów będzie siłą napędową zmiany. W pewnych przypadkach siłą tą może być strategia, w innych struktura, a jeszcze w innych – systemy lub style.

Dla potrzeb niniejszej pracy poszczególne elementy/kryteria modelu 7-S zostały przetransformowane na siedem kryteriów oceny. Każde kryterium oceny stanowiła pięciopunktowa skala oceny, na początku i na końcu której znajdowały się pary przeciwstawnych określeń (por. schemat 6).

Schemat 6. Schemat modelu samooceny na bazie modelu 7-S

MODEL SAMOOCENY

TRADYCYJNE PODEJŚCIE NOWE PODEJŚCIE

1. SENS/ WSPÓLNE PRZEKONANIA

1 2 3 4 5

2. STRATEGIA

1 2 3 4 5

3. STRUKTURA

1 2 3 4 5

4. SYSTEMY OPERACYJNE

1 2 3 4 5

5. SPOŁECZNOŚĆ PRACOWNICZA

1 2 3 4 5

6. STYL ZARZĄDZANIA

1 2 3 4 5

7. SPRAWNOŚĆ/ KOMPETENCJE

1 2 3 4 5

Źródło: opracowanie własne.

(19)

Przygotowując w ten sposób model 7-S do analizy poszczególnych organizacji założono, że badane fi rmy, poszukując skutecznych rozwiązań, będą dążyły do znalezienia sposobu połączenia kreatywności z dyscypliną, unikając tym samym skrajnych rozwiązań, tzn. stawiania tylko na nadmierną kontrolę bądź na nieskrępowaną niczym kreatywność.

W zaproponowanym modelu wyróżniono dwa obszary

– „tradycyjne podejście”, w którym dominuje tzw. „orientacja strukturalna”

oraz podażowy (push) model działania;

– „nowe podejście”, w którym dominuje tzw. „orientacja procesowa” oraz popytowy (pull) model działania.

„Orientacja strukturalna” dzieli logiczną całość na części. Dominuje w fi r- mach, w których przebiegi i procesy muszą być regulowane. Struktury zapew- niają porządek i przejrzystość, dzięki czemu możemy kontrolować zarówno poszczególne części organizacji jak i całość. Pozwala szybko zidentyfi kować wszelkie nieprawidłowości powodujące spowolnienie akcji procesu, co jest niedopuszczalne, ponieważ o sukcesie organizacji w orientacji strukturalnej decydują wydajność i koszty jednostkowe. W tradycyjnym podejściu, zgodnie z logiką starego, strategicznego paradygmatu zarządzania organizacją, panu- je przekonanie, że im precyzyjniej stosuje się podaną strukturę, tym lepsze otrzymamy wyniki. W fi rmach o tradycyjnym podejściu, struktura ma zawsze pierwszeństwo nad procesami. Dlatego procesy dyscyplinujemy poprzez struk- turę, aby nie pozostawały poza kontrolą.

„Orientacja procesowa”, charakterystyczna dla „nowego podejścia”, cechuje systemowe podejście do organizacji i traktowanie jej jako całości. „Człowiek i jego przedmiot pracy są niepodzielnie złączone” (Durlik 2002, s. 28). W orientacji procesowej, zgodnie z nowym, strategicznym paradygmatem zarządzania, efektywność procesów decyduje o efektywności organizacji, a struktura jest tylko środkiem pomocniczym. „Im wolniej płynie proces, tym praca przebiega bardziej innowacyjnie i kreatywnie” (Durlik 2002, s. 79). Właśnie elastyczność i otwarcie na nowości zaspakajające potrzeby klienta jest cechą charakterystycz- ną „nowego podejścia”.

W ramach tych dwóch podejść rozpatrujemy poszczególne charakterystyki/

elementy modelu 7-S :

1. Sens/Wspólne przekonania. Jest to charakterystyka mówiąca o wizji, do której dąży organizacja oraz zwięźle wyjaśniająca, czym się zajmuje dana organizacja, jaki system wartości dominuje w fi rmie oraz jakie miejsce zajmuje w nim klient. Informuje, czy koncentrujemy uwagę na efektach wynikających z naszej sprawności, gdzie o sukcesie decyduje „ekonomiczność” uzyskanych wyników tzn. (wydajność i koszty jednostkowe) – pierwszy obszar, czy cechy produktu (wzornictwo, jakość, różnorodność w ramach określonych wzorów, norm) – trzeci obszar, czy raczej dominują w nich efekty pozacenowe (jakość obsługi,

(20)

kompleksowe rozwiązywanie problemów klienta, czy wreszcie umiejętność tworzenia wartości społeczno-ekonomicznej) – piąty obszar.

2. Strategia. Jest to charakterystyka wskazująca sposób wykorzystania atrakcyj- ności środowiska i własnych atutów dla osiągnięcia celu, jakim jest poprawienie swojej pozycji względem konkurencji. Czy uzyska to przez niskie koszty produkcji lub niskie koszty dostawy – pierwszy obszar, czy też przez dostarczenie klientowi wyższej, wyróżniającej oferowany produkt wartości – trzeci obszar, czy przez osiągnięcie wyższej sprzedaży dzięki lepszej jakości serwisu – piąty obszar? Zgodnie z koncepcją Treacy’ego i Wiersemy (1995, s. 150-200) model strategii opartej na doskonałości operacji jest najbliższy tradycyjnemu podej- ściu – obszar nr 1, model przywództwa produktowego – obszar nr 3, a model bliskich związków z klientem – obszar nr 5.

3. Struktura. Zapewnia organizacji skuteczność, ekonomiczność i korzystność działania oraz stwarza warunków dla rozwoju i stabilizacji realizacji różno- rodnych funkcji. Redukuje niepewność i ułatwia kontrolowanie ryzyka wyni- kającego ze zmian otoczenia i samej organizacji. Zapewnia również godzenie interesów i celów wszystkich zainteresowanych stron. Podstawową zasadą jest podział strukturalny według zadań na elementy, którymi można zarządzać.

W części określanej mianem tradycyjnego działania, funkcjonują struktury o charakterze statycznym, w drugiej części (nowe podejście) – o charakterze dynamicznym. Stąd, na lewym biegunie znajduje się struktura bardzo sforma- lizowana, scentralizowana, w której przestrzega się zasad statycznych, o me- chanistycznym systemie rozwiązywania problemów, umożliwiająca sprawne zarządzanie całością – obszar nr 1, na drugim biegunie organizacja nieformalna i niejednoznaczna, zdecentralizowana, płaska, z kreatywnymi, autonomicznymi jednostkami biznesu; cechuje ją organiczny system rozwiązywania problemów – obszar nr 5.

Między oboma biegunami znajdują się struktury umiarkowanie sforma- lizowane, zdecentralizowane, w których przestrzega się kombinacji zasad statycznych i podejścia dynamicznego; liczne formy pośrednie, np. struktura macierzowa – obszar nr 3.

4. Systemy operacyjne (rozumiane jako kluczowa cecha kapitału infor- macyjnego). Jest to charakterystyka informująca, w jaki sposób realizujemy operacje. Informuje nas również o obiegu informacji w badanej fi rmie. W części określanej mianem tradycyjnego działania, funkcjonuje system mechanistyczny, charakterystyczne dla przedsiębiorstw zorientowanych produkcyjnie, określany jako system sterowania operacjami – push control, w drugiej części funkcjonuje organiczny system rozwiązywania problemów, charakterystyczny dla przedsię- biorstw zorientowanych rynkowo, tworzących wartość społeczno-ekonomiczną, określany jako system sterowania operacjami – pull control.

Z jednej strony mamy do czynienia z systemem określanym mianem produkcji ciągłej, wymagającym wysoce wyspecjalizowanego sprzętu, który

(21)

może pracować przez 24 godziny na dobę bez przezbrojeń i zakłóceń. W tym procesie produkt jest raczej strumieniem materii niż zestawem pojedynczych elementów – obszar nr 1.

Następnie z systemem produkcji masowej (duża seria), wytwarzającym dużą liczbę pojedynczych produktów, opartym na równomiernym, wysokim popycie, dzięki czemu raz uruchomiony wymaga niewielkiego wysiłku, by utrzymać jego funkcjonowanie, a w ostateczności może być całkowicie zauto- matyzowany – obszar nr 2.

I wreszcie z systemem produkcji seryjnej, charakteryzującym się wytwarzaniem niewielkich grup produktów tymi samymi narzędziami. Ten typ organizacji produkcji jest przydatny w średnim rozmiarze produkcji, gdy potrzeby klienta są znane z wyprzedzeniem. Oznacza to mniejsze zróżnicowanie produktów i ich standaryzację a elastyczność linii produkcyjnych zapewnia wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań, często tworzących tzw. wartość społeczno-ekonomiczną. Wynika stąd, że w procesie mogą występować częste zmiany – obszar nr 3.

System produkcji małoseryjnej oznacza wykonywanie małej liczby różno- rodnych produktów, zazwyczaj zgodnie z zapotrzebowaniem klienta. W produkcji małoseryjnej każdy produkt przechodzi inne sekwencje operacji, co wymaga elastyczności sprzętu i wykwalifi kowanej załogi oraz utrzymywania w magazynach różnorodnych surowców. Przeciętne wykorzystanie zasobów jest małe. Produkcja małoseryjna charakteryzuje się niskimi kosztami stałymi, ale wysokimi zmiennymi kosztami jednostkowymi – obszar 4.

System produkcji jednostkowej, którą tworzą pojedyncze projekty, wytwarza pojedyncze wyroby przystosowane do indywidualnych wymagań klienta.

Produkcja jednostkowa zajmuje się wytwarzaniem produktów jedynych w swo- im rodzaju, niepowtarzalnych, dlatego proces ich wytwarzania charakteryzuje wielka różnorodność. Oznacza to dużą elastyczność i łatwość przystosowy- wania się do nowej sytuacji i problemów. Oznacza również wysokie, zmienne koszty jednostkowe – obszar nr 5.

5. Społeczność pracownicza (rozumiana jako jedna z kluczowych cech kapitału organizacyjnego). Jest to charakterystyka związana ze stylem pracy.

Z jednej strony stawiamy na indywidualne umiejętności (ważną rolę odgrywa rekrutacja), a następnie doskonalenie umiejętności przy stanowisku pracy – obszar nr 1. Przeciwieństwem jest praca w zespole, gdzie o sukcesie decyduje wspólnie wykonana praca oraz umiejętność dzielenia się wiedzą i pomysłami z innymi. Wg Jona Katzenbacha i Douglasa Smitha (2006, s. 114) zespół to niewielka grupa ludzi posiadających uzupełniające się umiejętności, prezentu- jących wspólne podejście do pracy, prawdziwie zaangażowanych w działania zmierzające do osiągnięcia wspólnego celu ogólnego i celów szczegółowych, za które wszyscy czują się odpowiedzialni – obszar nr 5. Między oboma biegunami związanymi ze stylem pracy, jest cała gama form pośrednich, poszerzających

(22)

zakres umiejętności indywidualnych w kierunku wielofunkcyjności i pracy grupowej, przy czym w ramach tradycyjnego podejścia obszar nr 3 zajmuje grupa robocza z silnym, wyrazistym liderem, której działania koncentrują się na indywidualnych celach i indywidualnej odpowiedzialności. Każdy członek grupy odpowiada wyłącznie za własne wyniki. W nowym podejściu mamy do czynienia z zespołami, które zasadniczo tym się różnią od grup roboczych, że w swojej działalności opierają się nie tylko na indywidualnej, ale i zbiorowej odpowiedzialności.

6. Styl zarządzania/przywództwo (rozumiane jako jedna z kluczowych cech kapitału organizacyjnego). Styl zarządzania jest to charakterystyka związana z kulturą organizacji. Określa, co jest dla organizacji najważniejsze.

Można w nim wyróżnić dwa krańcowe style. Na jednym biegunie styl auto- kratyczny, skoncentrowany na pracy lub zadaniu, w którym podwładni nie mają żadnej swobody w wykonywaniu zadań, a w którym występuje zupełny brak zaufania kierownika do podwładnych – obszar nr 1. Na drugim biegunie styl partycypacyjny, skoncentrowany na pracownikach, w którym kierownik darzy swoich podwładnych całkowitym zaufaniem, chętnie dyskutuje z nimi i minimalizuje sprawowanie funkcji kontroli – obszar nr 5. Między tymi dwoma stylami występuje cała gama tzw. stylów demokratycznych o różnym stopniu zaufania kierownika i swobody pracowników. Można wyróżnić: styl opresyjno- -autorytatywny, odpowiadający stylowi autokratycznemu, zajmujący obszar 1-2; styl patronacko-autorytatywny, zwany przez niektórych autorów stylem autorytatywnym-lekkim, zajmujący obszar 2-3; styl konsultatywny, zajmujący obszar 3-4; i styl partycypacyjny, zajmujący obszar 4-5 (Likert 1961).

7. Sprawność/kompetencje¹ (rozumiane jako kluczowa cecha kapitału ludzkiego). Jest to charakterystyka informująca, co decyduje o przewadze konkurencyjnej fi rmy. Mogą ją stanowić tzw. „twarde umiejętności” decydujące o wydajności czy niskich kosztach, a tym samym o dominacji na rynku. Kluczo- wą czy wręcz jedyną rolę w podejmowaniu decyzji odgrywają wtedy wskaźniki fi nansowe – obszar nr 1. Przeciwieństwem jest sytuacja, kiedy o przewadze konkurencyjnej fi rmy decydują tzw. „miękkie umiejętności” mające wpływ na kreatywność, jak i wizerunek „przyjaznej klientowi fi rmy”, gdzie na jakość podejmowanych decyzji oprócz wskaźników fi nansowych mają wpływ powiązane z nimi w związki przyczynowo-skutkowe wskaźniki pozafi nansowe. Informują one o zadowoleniu i lojalności klientów – obszar nr 5. Między oboma biegunami wiele form pośrednich, w których w związkach przyczynowo-skutkowych wraz z przechodzeniem do kolejnych obszarów modelu samooceny coraz większą rolę w podejmowanych decyzjach zaczynają odgrywać wskaźniki pozafi nansowe.

1 Kompetencje rozumiane jako ogół wiedzy, umiejętności, doświadczenia, postaw, a więc także gotowość pracownika do działania i zdolność przystosowania się do zmieniających się warunków (Egeman 2000, s. 20).

(23)

Wyniki badań

Badania dotyczą kondycji i zaawansowania w procesie doskonalenia funkcjonowania wybranych przedsiębiorstw z różnych branży w okresie transformacji gospodarki polskiej, które przeprowadzono w latach 1999-2002, następnie w latach 2003-2005 oraz w latach 2011-2013.

Poprzedziły je badania przeprowadzone w latach 1995-1998, których celem było opracowanie modelu rozwoju fi rm w dobie transformacji gospodarki pol- skiej, szczegółowo przedstawione w książce pt. Strategiczna rola zarządzania operacyjnego w fi rmach(Chrzanowski 2003; 2004).

W zaproponowanym modelu wyróżniono i scharakteryzowano cztery fazy rozwoju przedsiębiorstw:

– Faza I – w której dominują działania o orientacji wewnętrznej, określona mianem restrukturyzacji naprawczej;

– Faza II – w trakcie której następuje zmiana orientacji działań z wewnętrz- nych na zewnętrzne, określona mianem restrukturyzacji funkcji;

– Faza III – którą cechują działania o orientacji zewnętrznej, nakierowane na stworzenie jednolitego systemu powiązanych procesów, poczynając od klienta, określona mianem restrukturyzacji procesów;

– Faza IV – nastawiona na stworzenie odpowiedniej struktury formalnej, umożliwiającej maksymalne uruchomienie i wykorzystanie tzw. rezerw strukturalnych na rzecz urzeczywistnienia wizji. Struktura ta musi być na tyle elastyczna, aby poddawać się ciągłym adaptacjom w celu wykorzystania wszelkich szans stwarzanych przez rynek do tworzenia tzw. wartości ekonomiczno-społecznej. Firmę cechuje w tym okresie stałe samodoskonalenie (continuous improvement).

Natomiast wyniki badań dotyczące pierwszego (lata 1999-2002) i drugiego (lata 2003-2005) etapu badań, których celem była odpowiedź na pytania, w jaki sposób polskie przedsiębiorstwa dostosowywały się do gospodarki rynkowej i jaka była efektywność tych dostosowań, przedstawiono w książce A. Chrzanowskiego (2009) pt. Przeobrażenia polskich przedsiębiorstw i ich konkurencyjność.

Dobór przedsiębiorstw miał charakter celowy. Badane przedsiębiorstwa (w sumie 161 przedsiębiorstw) wybrano w dwóch etapach spośród fi rm dzia- łających w sektorach zróżnicowanych pod względem cyklu życia (sektory młode i dojrzałe) oraz w sektorach o różnym poziomie rozwoju technologicz- nego. Natomiast do trzeciego etapu badań (lata 2011-2013), którego celem było zbadanie jakości zarządzania polskimi przedsiębiorstwami w dobie kryzysu światowego, wybrano 77 przedsiębiorstw. Tak przeprowadzony dobór przed- siębiorstw skazuje na dużą różnorodność zebranego materiału, co umożliwia kompleksowe spojrzenie na zagadnienie dostosowywania się przedsiębiorstw

(24)

do gospodarki rynkowej i oceny efektywność tych dostosowań²oraz pozwala wyjaśnić, jaką rolę odgrywają w tym procesie zasoby niematerialne.

Wyniki badań, przeprowadzonych w latach 1999-2002 (pierwszy etap badań) z wykorzystaniem modelu samooceny przedstawiono na wykresie 3.

Zastosowanie tego narzędzia/modelu do zbadania poszczególnych organizacji, zgodnie z intencją jego autorów, pomogło udzielić odpowiedzi na dwa pytania:

1. W jakim stopniu w przedsiębiorstwach, będących w poszczególnych fazach przeobrażenia, zaawansowany jest proces zmian, którego celem jest realizacja wizji, a więc sensu jej istnienia?

2. Jak wygląda współdziałanie między poszczególnymi charakterystykami/

elementami modelu 7-S?

Wykres 3. Wielkość poszczególnych charakterystyk/elementów w kolejnych fazach

1,8

1,5 1,5 1,4 1,6

1,1

1,4

2,5 2,4 2,3

2,0

2,3

1,9

2,5

3,5 3,5

3,3

3,0

3,5

2,8

3,1

3,9 3,7 3,7

3,2

3,8

3,2

3,6

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

:LHONRĞüFKDUDNWHU\VW\NL

1D]ZDFKDUDNWHU\VW\NL

Faza I Faza II Faza III Faza IV

SENS

STRATEGIA

STRUKTURA SYS

TEMY 632

à(&=12ĝ û

STYL 635$:12ĝ

û

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Natomiast wyniki badań, przeprowadzonych w latach 2003-2005 (drugi etap badań) z wykorzystaniem modelu samooceny przedstawiono na wykresie 4.

2 Przy wyborze fi rm starano się, aby rozkład procentowy udziału fi rm w poszczególnych działach, w badaniach przeprowadzonych w latach 99-02 i 03-05 był podobny do rozkładu procentowego udziału fi rm w poszczególnych działach wg rocznika statystycznego, odpowiednio za lata 2000 i 2004. Podob- nymi przesłankami kierowano się przy doborze przedsiębiorstw do badań przeprowadzonych w latach 2011-2013.

(25)

Wykres 4. Wielkość poszczególnych charakterystyk/elementów w kolejnych fazach przeobrażenia przedsiębiorstwa

2,2 2,1

1,8 1,8 1,9 1,8 2,0

3,0 3,2

2,4

2,8 3,0

2,7 2,6

3,8 3,7

3,0

3,6 3,6

3,2

3,5

4,1 3,9

3,5

3,9 4,1

3,8 3,7

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

SENS

STRATEGIA

STRUKTURA

SYS TEMY

632 à(&=12ĝ

û

STYL

635$:12ĝ û

Nazwa charakterystyki

)$=$, )$=$,, )$=$,,, )$=$,9

Źródło: jak w wykresie 3.

Zastosowanie do analizy modelu samooceny (zmodyfi kowanego modelu 7-S) wskazało, że największe „opory” wystąpiły przy przechodzeniu organizacji od stylu zarządzania przez procedury/instrukcje, który cechuje lojalność, konformizm i dyscyplina, zachęcające do nadmiernej kontroli i preferujące tradycyjny model działania (faza I) , w kierunku zarządzania przez cele (faza III), mającego bardziej elastyczne podejście i sprawdzającego się zarówno w fi r- mach o tradycyjnym, jak i nowym podejściu. Mniej widoczne opory wystąpiły w obszarze „systemy” – uwidoczniły się one zwłaszcza przy przechodzeniu z fazy III do IV. Pomocne w wytłumaczeniu tego zjawiska są spostrzeżenia T. Wielickiego (2002, s. 46-62), który twierdzi, że tylko fi rmy adaptujące nowe rozwiązania IT są w stanie odpowiedzieć wystarczająco szybko na zapotrzebo- wanie rynku, zmiany w technologii, politykę cenową rynku czy w sposób ciągły i wystarczająco precyzyjny kontrolować koszty i świadomie zarządzać ryzy- kiem. Z drugiej strony wskazuje, że nowe zintegrowane systemy są inwestycjami drogimi lub nawet bardzo drogimi, wymagającymi w pełni przygotowanej do ich wdrożenia organizacji. „Światowe statystyki wdrożenia systemów MRP II, zakończonych pełnym sukcesem są dość mizerne i wynoszą niewiele ponad 40%”. Przypuszczenie, że to właśnie te czynniki (duże koszty inwestycji i brak pewności, że przyniosą spodziewane efekty) są główną przyczyną wystąpienia w obszarze „systemy” barier i oporów wyhamowujących rozwój organizacji w kolejnych latach (do 2005 r.), wydaje się uzasadniony.

Kolejnym modelem, przydatnym do interpretacji uzyskanych wyników jest model M. Treacy’ego i F. Wiersemy (1995, s. 150-200). Zaproponowano

(26)

w nim trzy spójne strategie rozwoju organizacji: doskonałości operacyjnej, doskonałości produktu i bliskich związków z klientem, które pomogły upo- rządkować obraz zmian, które zachodziły w poszczególnych elementach modelu 7-S. Dotyczy to szczególnie trzech obszarów: wspólnych wartości, strategii i sprawności (kompetencji). Każdemu przedstawionemu modelowi towarzyszyły odmienne wspólne wartości, mające wpływ na specyfi kę zmian, co wymagało zastosowania odmiennych strategii działania. Model ten pomógł zinterpretować zmiany zachodzące w poszczególnych obszarach, w kolejnych fazach przeobra- żenia przedsiębiorstwa oraz pomógł stwierdzić, czy przedsiębiorstwo rozwija się harmonijnie we wszystkich obszarach, czy też występują w niej opory.

Wyniki badań przeprowadzonych w latach 2003-2005 dodatkowo wskazują, że w organizacjach, w okresie od 1999 roku (a więc kiedy rozpoczęto pierwsze badania ankietowe) do 2005 roku włącznie (kiedy zakończono drugie badania ankietowe), dokonały się istotne dla ich funkcjonowania przeobrażania.

Generalnie, przeprowadzone w latach 1999-2005 badania (pierwszy i drugi etap) z wykorzystaniem modelu samooceny (zmodyfi kowanego modelu 7-S) wykazały, że metoda badania stopnia przeobrażenia przedsiębiorstwa z wykorzystaniem tegoż modelu dała obiecujące wyniki. Zwłaszcza w odniesieniu do przedsiębiorstw będących w pierwszej bądź drugiej fazie, kiedy to zasoby niematerialne fi rmy są wykorzystywane w niezadowalającym stopniu. Sytuacja nieznacznie się poprawia w kolejnych fazach przeobrażania przedsiębiorstwa, przy czym najwięcej problemów stwarza im efektywne wykorzystanie kapitału organizacyjnego.

Wykres 5. Wielkość poszczególnych charakterystyk/elementów w kolejnych fazach przeobrażenia przedsiębiorstwa

2,5 2,5

2,3

2,5 2,7 2,7

2,2

2,8 2,8

2,6 2,7

3

2,6

2,4

3,9 3,9

3,4 3,4

3,9 3,9

3,2

4,6 4,5

3,9

4,15 4,15

4

3,4

2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

SENS STRATEGIA

STRUKTURA SYSTEMY

632 à(&=12ĝ

û

STYL 635$:12ĝ

û

Nazwa charakterystyki

)$=$, )$=$,, )$=$,,, )$=$,9

Źródło: jak w wykresie 3.

KWARTALNIK NAUKOWY UCZELNI VISTULA

PROCESY I PROCEDURY UBEZPIECZANIA KREDYTÓW EKSPORTOWYCH

INTELLECTUAL CAPITAL AND ANTICAPITAL – THAT CAPITAL WAS THE CAPITAL

APPLICATION OF 5 GHZ WI-FI IN HOME WIRELESS NETWORKS

RYZYKO KREDYTOWE W DZIAŁALNOŚCI BANKU

KWARTALNIK NAUKOWY UCZELNI VISTULA

VISTULA SCIENTIFIC

QUARTERLY

SPIS TREŚCI

TABLE OF CONTENTS

WPŁYW REWOLUCJI TECHNOLOGICZNEJ NA EWOLUCJĘ STRATEGICZNYCH

PARADYGMATÓW ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

Wstęp

Ewolucja strategicznych paradygmatów zarządzania

Strategiczne paradygmaty a transformacja przedsiębiorstw

Wyniki badań