SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI
ÖZEL HASTANELERİN HEKİM İSTİHDAM STRATEJİLERİ
VE ORTA ANADOLU BÖLGESİNDE BİR UYGULAMA
Mehmet SAĞIR
DOKTORA TEZİ
Danışman
Doç. Dr. RIFAT İRAZ
Bu çalışma Selçuk Üniversitesi Bilimsel Araştırma Projeleri (BAP) tarafından 10103005 nolu Doktora tez projesi olarak desteklenmiştir.
et da ya ya BİLİM Bu te tiğe ve akad avranış ve azım kurall ararlanılmas MSEL ETİK zin proje sa demik kural akademik k larına uygu sı durumund K SAYFAS afhasından s llara özenle kurallar çer un olarak ha da bilimsel I sonuçlanma riayet edild rçevesinde azırlanan b kurallara uy asına kadark diğini, tez iç elde edilere bu çalışmad ygun olarak ki bütün sür çindeki bütü ek sunulduğ da başkaları k atıf yapıld M reçlerde bil ün bilgilerin ğunu, ayrıc ının eserler dığını bildiri EHMET SA limsel n etik ca tez inden irim. AĞIR
Ö ğrencinin İstihdam tarihind jürimiz Ünvanı, Doç.Dr. Prof.Dr Prof.Dr Prof.Dr Yrd.Do Adı Soyadı Numarası Ana Bilim / Programı Tez Danışma Tezin Adı: Y m Stratejileri de yapılan tarafından d , Adı Soyad . Rıfat İRA . M. Akif Ç . Adem ÖĞ . Şahin KAV ç.Dr. Musa D Bilim Dalı anı Yukarıda ad i Ve Orta An savunma s doktora tezi dı AZ ÇUKURÇAY ĞÜT VUNCUBA ÖZATA DOKTORA MEHMET 03412700100 İŞLETME / Tezli Yüksek DOÇ.DR. R ÖZEL HAS ANADOLU dı geçen öğr nadolu Bölg sınavı sonu i olarak kab Danı YIR AŞI A TEZİ KA SAĞIR 01 / YÖNETİM k Lisans RIFAT İRAZ STANELERİ U BÖLGESİN renci tarafın gesinde Bir U ucunda oyb bul edilmişti ışman ve Üy ABUL FOR M VE ORGA Z İN HEKİM NDE BİR U ndan hazırl Uygulama b birliği/oyço ir. yeler RMU ANİZASYON Doktora İSTİHDAM UYGULAMA anan Özel H aşlıklı bu ça kluğu ile İmza N X STRATEJİL A Hastanelerin alışma 10 /1 başarılı bu LERİ VE OR n Hekim 12 /2010 ulunarak, RTA
faaliyetlerini planlayan ve yönlendiren grup olan hekimlerin tedariki hastaneler açısından büyük önem arz etmektedir. Diğer yönden özel kesim hastanelerinin sayı ve kapasitelerinin artması, ülkemizdeki hekim yetersizliği ve devletin yaptığı düzenlemeler, özel hastanelerde hekim sağlama ve seçme konularının önemini daha da artırmıştır.
Çalışma, Türkiye’de bu alanda yapılan ilk çalışma niteliğini taşımaktadır. Ulusal tez merkezi ve diğer veri tabanları tarandığında, konuyla doğrudan ilgili çalışma saptanmamıştır. Bu anlamda çalışmanın, literatüre önemli katkılar sağlayacağı beklenmektedir.
Uzun bir süreç sonun da ortaya çıkan bu çalışmada, her türlü desteği sağlayarak, bana destek olan Sağlık Kurumları İşletmeciliği Alanın en iyisi olan sayın hocam Prof. Dr. Şahin KAVUNCUBAŞI hocama çok teşekkür ederim yine doktora eğitimimin başlangıcından ve bu çalışmamın sonlanmasına kadar destek ve yardımlarını esirgemeyen danışman hocam Doç. Dr. Rıfat İRAZ hocama çok teşekkür ederim. Bilgi, deneyim ve görüşleri ile çalışmama destek olan; Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ, Prof. Dr. Adem ÖĞÜT, Prof. Dr. Adnan ÇELİK, Yrd. Doç. Musa ÖZATA hocalarıma teşekkür ederim.
Çalışmam boyunca manevi olarak desteklerini esirgemeyen, başta babam ve eşim olmak üzere anneme ve kardeşlerime minnettar olduğumu belirterek hepsine tek tek teşekkür ederim.
Ö
H hizmetle bağlıdır sunum ederler. H etkindir kararlar önemli B sağlama Örnekle ile grup sağlama A Hastane kullanıl yönteml Ö ğrencinin Tezin AdıÖZET
Hastaneler erinin üreti r. Hekimle sürecini ba Hekimler ay rler. Birçok rı ile oluştu etkide bulun Bu araştırm a çalışmala emi tanımla plar arasınd a araçları ve Araştırma s ede çalışan an hekim lerdir. Adı Soyadı Ana Bilim / Bilim Dalı Danışmanı ve sağlık im ve sunu er sağlık hiz şlatırlar ve yrıca hastal k araştırma, uğunu ortay nmaktadırla manın temel arının incele amak için fr aki farklılık e hekim seçm sonuçlarına n hekimleri sağlama a S MEHM İŞLETM DOÇ.D ÖZEL H VE OR k kurumla umu büyük zmeti ekibin diğer sağlı lara sunulan , sağlık ma ya koymakt ar. l amacı, Or enmesidir. frekans ve ç kların önem mede kullan göre, hasta in önerileri araçlarıdır. SELÇU Sosyal Bilim MET SAĞIR ME / YÖNE DR. RIFAT İ HASTANEL RTA ANADO arı emek k ölçüde n nin merkez k personeli n sağlık hiz aliyetlerinin tadır. Bu n rta Anadolu Araştırma çapraz tablo m düzeyi tes nılan kriterl aneler farklı i ile yönet E mail ve UK ÜNİVER mler Enstitüs ETİM VE OR RAZ LERİN HEK OLUDA BİR yoğun tek nitelikli sağ zinde yer al inin faaliyet zmetlerinin n çok önem nedenle hek u Bölgesi’n verileri an olar kullanıl st edilmiştir lerin bağıms ı hekim bul tim kurulu e internet RSİTESİ sü Müdürlü Numarası RGANİZASY KİM İSTİHDA R UYGULAM knolojiye ğlık persone lırlar. Hekim tlerini yönl kalitesinin mli bir bölü kimler, hast ndeki özel h nket yöntem lmıştır. Man r. Faktör an sız boyutlar lma araçları u üyelerinin ise en az üğü : 034127001 YON AN STRATE MA sahiptirler. elinin bulu mler sağlık endirir ve k belirlenme ümünün he tane perfor hastanelerd mi ile topla nn Whitney nalizi ile de rı tanımlanm ı kullanmak n önerileri sıklıkla ku 1001 EJİLERİ Sağlık unmasına k hizmeti koordine sinde de kimlerin rmansına de hekim anmıştır. y U testi e, hekim mıştır. ktadırlar. en sık ullanılanS
H and del manpow health s P to the p desicion T private question Whitney procedu criteria. S frequen internet Ö ğrencinin Tezin İngilSUMMAR
Hospitals an livery of h wer. Physici ervices, dir Physicians patients. Sev n of physici The princip hospitals i nnarie meth y U test w ures were u Study show ntly used met are the leas
Adı Soyadı Ana Bilim / Bilim Dalı Danışmanı lizce Adı
RY
nd health c health serv ians are on rect and coo are also tak veral studie ian. The phy ple purpose in located hod. Freque was perform used to def wed that, h ethods are e st used meth S MEHM İŞLETM DOÇ.D PHYSI PRIVA MID-A are organiz vices are g the center ordinate the ke an active s show that ysician have of this stud in Middle encies, cros med to test t fine indepen hospitals u employee (c hod. SELÇU Sosyal Bilim MET SAĞIR ME / YÖNE DR. RIFAT İ ICIAN EM ATE HOSPI ANATOLIA zations have greatly dep of health ca actions of o e role in qu t great porti e great impa dy is to inve Anatolian s tabulation the differen ndent dime use differen current phys UK ÜNİVER mler Enstitüs ETİM VE OR RAZ PLOYMEN ITALS AND A e labor inten end on av are teams. P other health uality of hea ion of heath act of hospi estigate phy Region. D ns are used nce between ension of re nt methods sician) and RSİTESİ sü Müdürlü Numarası RGANİZASY NT STRATE D AN APP nsive techn vailability o Physicians i h personnel. alth services h care costs ital perform ysician recru Data were d to describ n two grou ecruitment to recruit employer re üğü : 034127001 YON EGIES OF LICATION nologies. Pro of qualified initiate prov s provided s are occure mance. uitment pra collected b be sampling ups. Factor tools and s t physician eferrals. E m 1001 N IN oduction d health vision of assuring ed by the actices in by using g. Mann analysis selection ns. Most mail andÖZET ... i SUMMARY ... ii TABLOLAR DİZİNİ ... vi ŞEKİLLER DİZİNİ ... ix GİRİŞ ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM HASTANE ORGANİZASYONU VE SAĞLIK İNSANGÜCÜ PLANLAMASI 1.1. HASTANELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ... 6
1.1.1. Hastane Organizasyonu ... 6
1.1.2. Hastanelerde İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi ... 7
1.2. Sağlık İnsangücü ... 12
1.2.1. Sağlık Personelinin Sınıflandırılması ... 12
1.2.2. Hekimlik Mesleği ... 17
1.2.3. Hekimlerin Görevleri ... 19
1.3. Hastanelerde İnsan Kaynakları Planlaması ... 20
1.3.1. Stratejik Planlama ... 21
1.3.2. Hekim ve Sağlık İnsangücü Planlaması ... 27
İKİNCİ BÖLÜM HEKİM SAĞLAMA 2.1.PERSONEL SAĞLAMA ... 48
2.1.1. İnsan Kaynakları Sağlama Süreci ... 50
2.1.2.Hekim Sağlama ... 53
2.1.4. Hekim sağlamada Kullanılan Temel Araç ve Kaynaklar ... 69
2.2. Türkiye’de Sağlık Personeli İstihdami ... 71
2.2.1. Özel Hastanelerde Hekim İstihdamı ... 71
2.2.2. Kamu Kesiminde Sağlık Personeli İstihdamı Şekilleri ... 73
2.2.3. Kamu Kesiminde Hekim Sağlama ... 77
2.2.4. Türkiye’de Sağlık Personelinin Mevcut Durumu ... 81
2.2.5 Türkiye’de Sağlık İnsan Gücü ile İlgili Planlar ve Politikalar ... 83
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ÖZEL HASTANELERDE HEKİM SAĞLAMA UYGULAMALARININ İNCELENMESİ 3.1.ARAŞTIRMANIN AMACI VE KATKILARI ... 85
3.1.1. Araştırmanın Amacı ... 85
3.1.2. Araştırmanın Katkıları ... 86
3.1.3. Problem Cümlesi ... 87
3.1.4. Hipotezler ... 87
3.1.4.Veri Toplama Aracı ... 89
3.1.5. Verilerin Toplanması ... 89
3.2. Araştırma Yöntemi ... 90
3.2.1. Evren ve Örneklem ... 90
3.2.2.Verilerin Analizi ... 91
3.3. Araştırma Bulguları ve Tartışma ... 92
3.3.1. Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerin Özellikleri ... 92
3.4. Hastanelerde Hekim Bulma Kaynakları ... 101
3.4.1. Hastane Büyüklüğü ve Hekim Sağlama Araçları ... 104
3.6. Hekim Sağlama ve Seçme Değişkenlerinin Oluşturduğu Boyutlar ... 142
3.6.1. Hekim sağlama ... 142
3.6.2.Hekim Seçiminde Dikkate Alınan Hususlar ... 145
SONUÇ VE ÖNERİLER ... 148
EK-1: ÖZEL HASTANELERDE HEKİM PLANLAMASI ANKETİ ... 161
EK 2: HEKİMLERİN GÖREVLERİ ... 166
EK 3: KALKINMA PLANLARINDA BENİMSENEN ... 169
SAĞLIK POLİTİKALARI ... 169
İkinci Beş Yıllık Kalkınma Planı (1968-72) ... 169
Üçüncü Beş Yıllık Kalkınma Planı (1973-77) ... 170
Dördüncü Beş Yıllık Kalkınma Planı (1979-83) ... 170
Beşinci Beş Yıllık Kalkınma Planı (1985-89) ... 171
Altıncı Beş Yıllık Kalkınma Planı (1990-1994) ... 171
Yedinci Beş Yıllık Kalkınma Planı (1996-2000) ... 172
Tablo 1. Sağlık Personeli Kategorileri ve Örnek Unvanlar ... 15
Tablo 2. Iç Çevrenin Değerlendirilmesinde Kullanılan Faktörler ... 24
Tablo 3: Sağlık İnsangücü Süreci ... 30
Tablo 4. DPT Öngörüleri ... 41
Tablo 5. Kliniklere göre hemşire yatak oranları ... 41
Tablo 6. İstihdam Şekilleri Arasındaki Farklılıklar ... 76
Tablo 7. 657’de Belirtilen İstihdam Şekilleri Arasındaki Farklılıklar ... 79
Tablo 8. Yıllara Göre Bazı Sağlık Personelinin Sayıları, Tüm Sektörler, Türkiye ... 81
Tablo 9: Yıllara Göre Bazı Sağlık Personelinin Sayıları, Sağlık Bakanlığı ... 82
Tablo 10. Bazı Sağlık Personelinin Sektörlere Dağılımı, Türkiye, 2008 ... 82
Tablo 11. Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerin Kuruluş Yıllarına Göre Dağılımı ... 93
Tablo 12. Hastanelerin Mülkiyet Durumlarına Göre Dağılımı ... 94
Tablo 13. Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Dağılımı ... 95
Tablo 14. Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerin Özel Sigortalı Hasta Oranları(%) ... 96
Tablo 15. Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerin Kalite Sistemi Kullanma Durumları ... 97
Tablo 16. Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerin Müstakil İKY Departmanına Sahip Olma Durumları ... 98
Tablo 17. Hastane Büyüklüğü ve Hastanede Müstakil IKY Departmanının Bulunması ... 99
Tablo 18. Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerin 2009 Yılı Yatak İşgal Oranları (%) ... 100
Tablo 19. Araştırmaya Katılan Hastanelerde Hekim Bulma Kaynakları ... 102
Tablo 20. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Sağlamada Gazete İlanlarını Kullanma Durumları ... 105
Tablo 21. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Sağlamada Hastanenin Web Sayfasına İlan Verme Durumları ... 106
Tablo 22. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Sağlamada Kendi Hekimlerinin Önerdiği Hekimlerle Temasa Geçme Durumları ... 107
Tablo 23. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Sağlamada Hastane Üst Yöneticilerinin Önerdiği Hekimlerle Temasa Geçme Durumları ... 108
Tablo 24. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Sağlamada Hastaneye Çalışmak İçin Başvuran Hekimlerle Temasa Geçme Durumları ... 110
Üniversite ve Eğitim Araştırma Hastanelerine İlan Asma Yöntemini Kullanma Durumları. 111 Tablo 26. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Sağlamada Bu Alanda Çalışan Profesyonel Kurumlarla Temasa Geçme Yöntemini Kullanma Durumları . 112 Tablo 27. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Sağlamada İnternette Hizmet Veren Eleman Bulma Kurumları İle İrtibata Geçme Yöntemini Kullanma Durumları ... 114 Tablo 28. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Sağlamada Meslek Örgütleri (TIP dernekleri) İle Temasa Geçme Yöntemini Kullanma Durumları ... 115 Tablo 29. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Sağlamada Hekimlere E-Posta İle Ulaşma Yöntemini Kullanma Durumları ... 116 Tablo 30. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Sağlamada Hekimle Yüz Yüze Görüşme Yöntemini Kullanma Durumları ... 117 Tablo 31. Araştırmaya Katılan Hastanelerde Hekim Seçiminde Dikkate Alınan Hususlar ... 119 Tablo 32. Araştırmaya Katılan Hastanelerde Hekim Seçiminde Dikkate Alınan Hususların Önem Derecesi ... 120 Tablo 33. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Seçiminde Hekimin Eğitim Gördüğü Kurumları Dikkate Alma Durumları ... 122 Tablo 34. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Seçiminde Hekimin Tıp Fakültesindeki Not Derecesini Dikkate Alma Durumları ... 123 Tablo 35. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Seçiminde Hekimin Genel Bilgi ve Beceri Düzeyini Dikkate Alma Durumları ... 125 Tablo 36. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Seçiminde Hekimin Mesleki Etik Kurallara ve Normlara Uygun Davranma Özelliğini Dikkate Alma Durumları ... 126 Tablo 37. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Seçiminde Hekimin Ulusal ve Uluslararası Düzeydeki Başarılarını Dikkate Alma Durumları ... 127 Tablo 38. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Seçiminde Hekimin Sağlık Alanında Tanınır Olma Özelliğini Dikkate Alma Durumları ... 129 Tablo 39. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Seçiminde Hekimin Hasta Potansiyelinin Yüksek Olmasını Dikkate Alma Durumları ... 130 Tablo 40. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Seçiminde Hekimin Hastane Politikalarına Uygun Olmasını Dikkate Alma Durumları ... 131
Hekimin Gösterdiği Referansların Güvenirliğini Dikkate Alma Durumları ... 133 Tablo 42. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Seçiminde Hekimin Talep Ettiği Ücret ve Diğer Ödemelerin Tutarını Dikkate Alma Durumları ... 134 Tablo 43. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Seçiminde Hekimle Yapılan Mülakat Sonuçlarını Dikkate Alma Durumları ... 135 Tablo 44. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Seçiminde Hekimin Yaşını Dikkate Alma Durumları ... 137 Tablo 45. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Seçiminde Hekimin Cinsiyetini Dikkate Alma Durumları ... 138 Tablo 46. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Seçiminde Hekimin Mesleki Kıdemini Dikkate Alma Durumları ... 139 Tablo 47. Araştırmaya Katılan Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Hekim Seçiminde Hekimin Daha Önce Çalıştığı Hastanelerden Toplanan Bilgileri Dikkate Alma Durumları . 141 Tablo 48.Hekim Seçiminde Kullanılan Değişken Boyutları ... 142
Şekil 1. Düzeylerine Göre Sağlık Personeli ... 16
Şekil 2. İnsan Kaynakları Planlama Süreci ... 21
Şekil 3. Stratejik Yönetim Süreci ... 22
Şekil 4. Sağlık İnsan Gücü Planlama Modelleri ... 39
Şekil 5. Beceri Envanteri ... 46
Şekil 6. İnsan Kaynakları Sağlama Süreci ... 51
Şekil 7. Hekim Sağlama Çalışmaları ... 54
Şekil 8. Hekim İhtiyaçı Değerlendirme Süreci ... 55
Şekil 9. Internet Tabanlı Başvuru Formu ... 66
Şekil 10. Internet tabanlı ilan ... 68
Şekil 11: Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerin Kuruluş Yıllarına Göre Dağılımı ... 93
Şekil 12: Türkiye’de Hastanelerin Mülkiyet durumuna göre Dağılımı (SB, 2010) ... 94
Şekil 13: Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerin Yatak Kapasitelerine Göre Dağılımı ... 95
Şekil 14: Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerin Özel Sigortalı Hasta Oranları (%) ... 96
Şekil 15: Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerin Kalite Sistem Kullanma Durumları (%) .... 97
Şekil 16: Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerin Müstakil İKY Departmanına Sahip Olma Durumları (%) ... 98
Şekil 17: Hastanenin Yatak Kapasitesi ve Hastanede Müstakil IKY Departmanının Bulunması ... 100
Şekil 18: Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerin 2009 Yılı Yatak İşgal Oranları (%) ... 101
Şekil 19: Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerin Hekim Bulma Kaynaklarının Önem Derecesi ... 104
Şekil 20: Araştırmaya Katılan Hastanelerde Hekim Seçiminde Dikkate Alınan Hususların Önem Derecesi ... 121
GİRİŞ
Toplumun sağlık düzeyinin yükseltilmesi ve sağlıklı bir hayatın devam ettirilmesinde sağlık çalışanlarının önemli rolleri vardır. Bu nedenle sağlık alanında çalışan sağlık personelinin sayısı ve eğitimi önem taşır. Sağlık hizmetlerinin yürütülebilmesi için sağlık personelinin yeterli sayıda ve çağdaş normlara göre yetiştirilmesi ve ülke çapında dengeli bir dağılımının sağlanması için planlama yapılması önemlidir (SB ve YÖK, 2008:7).
Sağlık sektörü emek - yoğun bir sektördür. Genel olarak hemen hemen tüm ülkelerde sağlık sektörü maliyetinin % 60'ından fazlasını insangücü maliyetleri oluşturur. Türkiye'de ise Sağlık Bakanlığı'nda bu oran % 70-80 civarındadır.Ayrıca sağlık hizmetleri çok özel teknik bilgi ve becerilerle donatılmış bir insangücü gerektirmektedir ve hizmetin odak noktasını da bu insangücünün zihinsel ve bedensel kapasitesi oluşturmaktadır. Bu özellikleri olan bir sektörde insan gücünün nicelik ve niteliğine yönelik çalışmalar, politika belirleyici ve karar verici düzeydeki yönetim organları tarafından bilimsel yöntemler kullanılarak yapılmalı, makro hedefler göz önüne alınarak sürekli izlenmelidir (Bloor ve Maynard, 2005: 1).
Hekimler, sağlık sektörünün en önemli insan kaynaklarıdırlar. Hastane ve diğer sağlık kurumlarında sağlık hizmetlerinin sunumunun başlatıcısı ve yönlendiricisi ve koordinatörü hekimlerdir (White, 2001: 50). Hastaneler ve sağlık kurumları, hekimlere son derece bağımlıdırlar; zira hekimler tanı ve tedavi hizmetlerinin lisanslı (licenced) tek sunucusu durumundadırlar. Hekimlerin bulunmadığı bir sağlık kurumu, ortaçağda olduğu gibi hastaların sadece barındığı bir otel haline gelecektir. Hekim personelin nicelik ve nitelik yönünden uygunluğu, hastane ve sağlık kurumlarının başarısında büyük önem arz etmektedir. Özellikle tıp bilimi teknolojisindeki gelişmeler, artan uzmanlaşma, sağlık hizmetlerinden beklentilerin artması ve verimlilik kavramlarının önem kazanması, hekim ve sağlık personeli sağlama faaliyetlerinin önemini artırmış (Georke, 1965: 1511-1520; Shortell ve Getzen, 1980: 97-98); hastane ve sağlık kurumlarında ekip çalışması zorunluluğunun yoğunlaşmasına neden olmuştur (Reeve ve dig., 2010: 29). Diğer yönden hekimler, hastane maliyetlerini de çok yakından etkilemektedir. Bu nedenle,
hastane maliyetlerini aşağı çekmek için hekimlerin tedavi tarzları üzerinde odaklaşılmaktadır. (Horn ve dig, 1986:532-535, Özcan, 1998:5-17).
Sayıştay tarafından hazırlanan ve hastanelerde verimsizlik nedenlerinin incelendiği raporda, insan kaynakları ve özellikle hekim yetersizliğinin ortaya çıkardığı sorunlar irdelenmiştir. Raporda yer alan tespitlere örnek olarak şu hususlar verilebilir (Sayıştay, 2005:65-66):
• Bir ilçe hastanesinde patoloji laboratuvarı olmadığı halde üç patoloji uzmanı bulunmaktadır.
• 200 bin nüfuslu bir ilin 250 yatak kapasiteli devlet hastanesinde yüksek kapasiteli MRI cihazı bulunmaktadır. Cihazın kapasitesi çok yüksek olmasına karşın günlük ortalama 15-20 MRI çekimi yapılarak, hastalara 13-15 gün sonrasına randevu verilmektedir. Radyoloji uzmanı yetersizliği nedeniyle cihaz vardiya saatlerinde çalıştırılamamaktadır. Radyoloji uzmanı standart kadrosu beş olmasına rağmen, ancak mevcut sayı üçtür. Buna karşılık 15 olması gereken röntgen teknisyeni sayısı ise 25’tir. Oysa 2 milyon nüfuslu ve 500 yataklı yakın bir ildeki hastanedeki MRI cihazının kapasitesi düşük olduğu için ihtiyaca cevap verememktedir.
• Diğer bir hastanede 40 standart teknisyen kadrosuna rağmen, 17 teknisyen bulunmaktadır. Uzman doktor sayısının azlığı nedeniyle MRI raporu beş gün sonra verilebilmektedir. Mamografide beş ay sonrasına randevu verilmektedir.
• Bir başka hastanede iki ultrason cihazı saat 16.00'ya kadar, iki ultrason cihazı da 12.00'ye kadar faaliyet göstermektedir. Diğer iki ultrason cihazı ise personel yetersizliği gerekçe gösterilerek hiç kullanılmamaktadır. Ultrason randevuları 1.5 ay sonrasına verilmektedir.
• Bir hastanede sekiz radyolog bulunmaktadır. Ancak uzmanların sadece biri MRI ve anjio, dördü de beyin tomografi cihazı kullanabilmektedir.
• Doğum salonu olmasına rağmen, uzman doktor olmaması nedeniyle hasta yatışı yapılamayan bir ilçede devlet hastanesine doğum vakaları ile gönderilmektedir.
• Bir hastanede sadece bir radyoloji uzmanı bulunması ve onun da bazı cihazları kullanmayı bilmemesi nedeniyle hastanedeki renkli doppler cihazı atıl kalmakta, MRI cihazı eksik kapasiteyle çalıştırılmakta ve dışarıya MRI sevki yapılmaktadır. MRI, tomografi ve ultrason raporlarının yazılımı zorunlu olmasına karşın, tek radyoloji uzmanı bulunduğu için, zaman zaman sonuca ilişkin raporlar yazılmadan, filmler hastaya verilmektedir.
Yukarıda verilen sorunların, özellikle hekim personel yetersizliği yanında, insan kaynakları planlaması, personel temin ve seçme çalışmalarına gerekli önemin verilmemesinden kaynaklandığı ileri sürülebilir. Personel sağlama ve seçme konusunda özel hastanelerde de benzeri sorunların bulunduğu söylenebilir. Özellikle mecburi hizmet yasası ve tam gün yasasının kabul edilmesinden sonra, özel hastanelerin hekim bulma konusunda güçlüklerle karşılaşacağı ifade edilmektedir. Nitekim 5947 Sayılı Üniversite ve Sağlık Personelinin Tam Gün Çalışmasına ve Bazı Kanunlarda Değişiklik Yapılmasına Dair Kanun 21/1/2010 tarihinde TBMM'ce kabul edilmiştir. Kanunda sadece tıp doktorlarını değil, bütün öğretim üyelerini kapsayan düzenlemeler yer almıştır. Kanunun 3. maddesi ile 4/11/1981 tarihli ve 2547 sayılı Yükseköğretim Kanunu'nun 36'ncı maddesi şu şekilde değiştirilmiştir:
Öğretim elemanları, üniversitede devamlı statüde görev yapar. Öğretim elemanları, bu kanun ile diğer kanunlarda belirlenen görevler ve telif hakları hariç olmak üzere, yükseköğretim kurumlarından başka yerlerde ücretli veya ücretsiz, resmi veya özel başka herhangi bir iş göremezler, ek görev alamazlar, serbest meslek icra edemezler (2547 Sayılı Yükseköğretim Kanunu).
Bu kanunla, devlet ve üniversite hastanelerinde kısmı statüde bulanan hekimlerin, özel hastanelerde veya özel muayenehanelerde çalışması mümkün olmadığından, kamu ve özel sektör sağlık kurumları arasından bir tercih yapmayla sınırlandırılmaları söz konusudur. Bu durumda, özel hastanelerin yakın zamanda daha ciddi boyutta hekim istihdam sorunları yaşayacağı ifade edilebilir. Bu kanun daha sonra Danıştay tarafından kısmen de olsa iptal edilmiş olup, hükümetin bu konu üzerinde çalışmaya devam ettiği ve yeni bir yasal düzenleme yapacağı hususları tartışılmaktadır.
Mecburi hizmet yasası da özel hastanelerin hekim istihdamı konusunda problemle karşılaşmalarına yol açmaktadır. Tabip ve uzman tabiplere mecburi hizmet getiren kanun 05/07/2005 tarihli Resmi Gazetede yayımlanarak yürürlüğe girmiştir. Mecburi hizmet, devlette görev yapmadan özel sektörde görev yapılamayacağını ifade etmektedir. Devlette görev yapma süresi ilçelere göre 300 ile 600 gün arasında değişmektedir (Ek Madde 3). Tıp fakülteleri dekanlıkları ve eğitim hastaneleri baştabiplikleri mezun olan veya uzmanlık ve yan dal uzmanlık öğrenimi tamamlayan tabip ve uzman tabiplerin isim ve adreslerini 15 gün içinde Sağlık Bakanlığına bildirmekle yükümlüdürler. Diploma ve uzmanlık belgelerinin Sağlık Bakanlığınca tescil işlemlerini müteakip en geç 2 ay içinde, devlet hizmeti yükümlülüğü olan personel, atama yerleri ve atama işlemine ilişkin süreç internet sayfasında ilan edilecektir (Ek Madde 5). Bu kanun ile, özel hastanelerin hekim bulma potansiyeli önemli ölçüde sınırlandırılmıştır. Kanunla, tıp fakültesinden mezun olanlar veya tıpta uzmanlık eğitimini tamamlayan hekimler, belirtilen sürelerde kamuda mecburi hizmetle görevlendirilmekte; özel sektörde çalışmaları ise kesinlikle yasaklanmaktadır. Bu durum, özel hastanelerin genç, dinamik hekimleri istihdam konusunda sıkıntılarla karşılaşmasına yol açabilmektedir.
Sağlık Bakanlığı’nca yukarıda kısaca açıklanan iki kanunun yanında, özel hastanelerin hekim istihdamını önemli ölçüde etkileyen bir mevzuat değişikliği daha yapılmıştır. 27.03.2002 tarih ve 24708 sayılı Resmi Gazete'de yayımlanan Özel Hastaneler Yönetmeliğinin 11/3/2009 tarih ve 27166 sayılı Resmi Gazete yayımlanan Yönetmelikle eklenen Ek 6 ncı maddesi uyarınca teşkil olunan Planlama ve İstihdam Komisyonu'nun 29/12/2009 tarih ve 2009/6 sayılı Kararının yürürlüğe konulması kararlaştırılmıştır. Planlama ve İstihdam Komisyonunun 29.04.2009 tarih ve 1 sayılı Kararı ile yürürlüğe konulan ve 12.06.2009 tarih ve 23617 sayılı makam onayı ile uygun görülen 4 üncü maddesi ile "11.03.2009 tarihinden önce; emekli olan, kamudan istifa eden, sadece muayenehanesinde veya sadece poliklinikte çalışan ve herhangi bir özel hastane, tıp/dal merkezinde kadrolu çalışmayan tabiplerin, planlamadan istisna olarak özel hastane, tıp/dal merkezinde kadrolu/tam zamanlı çalışabilmelerine karar verilmiştir. Bu tabiplerin özel hastane, tıp/dal merkezinde kadrolu/tam zamanlı çalışabilmelerine izin verilmesi için ayrıca, muayenehanesi
olanların muayenehanelerini kapatmaları, poliklinikte çalışanların da poliklinikten ayrılması ve poliklinik ortağı ise ortaklığının bitirilmesi gerekmektedir” kararı doğrultusunda uygulama başlatılmıştır.
Hekim personel, sağlık sisteminde en kritik rolü oynayan personel grubudur. Hastanenin temel üretim faaliyetlerini planlayan ve yönlendiren grup olan hekimlerin tedariki hastaneler açısından büyük önem arz etmektedir. Özellikle tıp alanında uzmanlar arasındaki yoğun işbirliği, hekim sağlama seçme konusunu daha önemli kılmaktadır. Örneğin bir anestezi uzmanının bulunmadığı bir hastanede, cerrahi alanda yeterli sayıda uzman hekim bulunsa bile, ameliyat hizmetlerinin gerçekleştirilmesi mümkün görünmemektedir (Rourke vd, 1993: 1281-1284).
Bu çalışma ile Türkiye’de özel kesim hastanelerinin hekim sağlama ve seçme uygulamaları tespit edilmeye çalışılmıştır. Çalışmanın birinci bölümünde, hastane organizasyonu ve sağlık iş gücünün yanı sıra hastanelerde insan kaynakları yönetimi ve insan kaynakları planlamasından bahsedilmiştir. İkinci bölümde insan kaynakları yönetiminin diğer bir görevi olan personel sağladan bahsedilmiştir. Süreç olarak hekim sağlama aşamasında kullanılan hekim seçme de kullanılan araçlar ve hekimlerde aranan kriterlere değinilmiştir. Çalışmanın son bölümü ise, Orta Anadolu’daki özel hastaneler üzerine yapılan araştırmalar ve elde edilen bulgular doğrultusunda sonuç ve önerilerden meydana gelmektedir.
Çalışma, Türkiye’de bu alanda yapılan ilk çalışma niteliğini taşımaktadır. Ulusal tez merkezi ve diğer veri tabanları tarandığında, konuyla doğrudan ilgili çalışma saptanmamıştır. Bu anlamda çalışmanın, literatüre önemli katkılar sağlayacağı beklenmektedir. Diğer yönden özel kesim hastanelerinin sayı ve kapasitelerinin artması, ülkemizdeki hekim yetersizliği ve devletin yaptığı düzenlemeler, özel hastanelerde hekim sağlama ve seçme konularının önemini daha da artırmıştır.
BİRİNCİ BÖLÜM
HASTANE ORGANİZASYONU VE SAĞLIK İNSANGÜCÜ PLANLAMASI
1.1. HASTANELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Topluma, teşhis ve tedavi edici sağlık hizmetlerini sunmakta olan hastaneler için, sahip oldukları insangücü, üretim faaliyetlerinin en önemli bileşenidir. Aşağıda hastanelerin organizasyonel yapıları ve hastanelerdeki sağlık insangücü planlamasına yönelik bilgiler verilmiştir.
1.1.1. Hastane Organizasyonu
Sağlık kurumları, sağlık hizmetlerinin sunulmasına olanak tanıyan örgütsel yapıya sahip varlıklar olarak tanımlanmaktadır (Longest vd. 2004: 2). Hastaneler, sağlık sisteminin merkezinde yer alan (Schulz ve Johnson, 1990:7-9), birey ve toplumun tedavi hizmeti ihtiyaçlarını karşılayan örgütlerdir. Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliğinde ise hastaneler şu şekilde tanımlanmaktadır:
“Hastane, hasta ve yaralıların, hastalıktan şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını kontrol ettirmek isteyenlerin ayakta veya yatarak izleme (müşehade), muayene, tanı (teşhis), tedavi ve rehabilite edildikleri aynı zamanda doğum yapılan kurumlardır" (SB, 1983).
Hastanelerin çok çeşitli fonksiyonları bulunmaktadır. Bu fonksiyonlar dört ana gruba ayrılmaktadır: (Seçim, 1991: 9-19; Carson ve dig., 1995: 93).
• Tedavi Hizmetleri
• Koruyucu ve geliştirici sağlık hizmetleri • Eğitim
Tedavi hizmetleri, hastanelerin en temel işlevidir. Hastaneler, hasta ve yaralılara ayakta veya yatış yoluyla tanı ve tedavi hizmetleri sağlayan sağlık kurumlarıdır.
Hastaneler, hasta ve yaralıların tedavisi yanında, koruyucu sağlık hizmetleri de sağlamaktadırlar. Hastanelerdeki sağlam çocuk birimleri, bu hizmetlere örnek verilebilir. Hastaneler ayrıca alkol, sigara, uyuşturucu gibi sağlığa zararlı alışkanlıklara karşı mücadelede etkin rol oynamakta (örn. sigara bırakma, dengeli beslenme, gebe ve bebek bakımı seansları) ve bu yolla toplum sağlığının geliştirilmesine etkide bulunmaktadırlar (Kavuncubaşı, 2000: 44).
Hastaneler aynı zamanda birer eğitim kurumlarıdır. Hastanelerde verilen eğitim ya da hastanelerden beklenen eğitim hizmetleri, hasta ve yakınlarının eğitimi, öğrencilerin eğitimi (intörnlük, tıpta uzmanlık) hastane personelinin hizmet içi eğitimi ve sağlık konularında kamuoyunun eğitimi olarak sıralanabilir (Seçim, 1991: 15).
Hastanelerin diğer bir işlevide, araştırmadır. Hastaneler, tıp bilimleri alanında araştırmaların yapıldığı merkezler olma yanında, bu tür araştırmalara kaynak da tahsis eden kurumlardır.
1.1.2. Hastanelerde İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi
Son yıllarda, hastanelerde insan kaynakları yönetiminin rollerinde önemli değişiklikler ortaya çıkmıştır Geleneksel olarak insan kaynakları yönetimi, “iş ve personel” üzerinde odaklaşan idari bir faaliyet olarak görülmüş, insan kaynakları yönetimi departmanları da sadece levha olarak oluşturulmuştur. Bu yaklaşımda, personel performansının yükseltilmesinin, otomatik olarak kurum performansını da artıracağı varsayılmıştır (Bach, 2005: 3-4).
Hastanelerde personel şubesi olarak anılan bölümler, sendikalarla ilişkiler, personelin kontrolü, personelin kurallara uyumunu sağlama ve personel sağlama, seçme, eğitim vb faaliyetleri hastane politikalarıyla bağlantılı olarak gerçekleştirmek için kurulmuşlardır. Personel yöneticileri genellikle orta veya alt kademe yönetim düzeyindedirler. 1990’lı yıllarda stratejik yönetim kavramının önem kazanmasıyla
birlikte, insan kaynakları yönetiminin de önemi artmıştır. Bu duruma paralel olarak, araştırmacılar ve yöneticiler, insan kaynakları yönetimi stratejileri ile hastane stratejilerinin nasıl uyumlu hale getirileceğini araştırmaya başlamışlardır. Özellikle hekimlik uygulamalarının giderek daha organize yapılar haline dönüşmesi nedeniyle hekimler, özel muayenehaneler yerine hastane ve sağlık kurumlarında tam zamanlı veya yarım zamanlı çalışmayı tercih etmişlerdir. (McCullough vd, 1998:55-64). Bu doğrultuda, hastanenin klinik hizmet gereksinimleri ile hekimlerin kariyer ve mesleki beklentileri arasında uyumun sağlanması önem kazanan bir konu haline gelmeye başlamıştır (Coombe ve Pitts, 2006:244-248). Özellikle hekimlerin hastane hizmetlerinin geliştirilmesiyle ilgili çalışmalara karşı ilgisizliklerinden şikayet edilmekte; hekimlerin ilgisizliği de kalite çalışmalarında istenilen hız ve başarının sağlanamamasının temel nedeni olarak gösterilmektedir (Walburg vd, 2006:3) Bu gelişmeler hastanelerde insan kaynakları yönetiminin önem kazanmasına ciddi derecede etkide bulunmuştur. Hastanelerin yapısal bir takım özellikleri, insan kaynakları birimlerinin önemli roller üstlenmesine yol açmıştır. Shortell ve Kaluzny’e göre (1997:12) sağlık kurumlarını farklı kılan söz konusu özellikleri şunlardır:
• Hastane çıktılarının tanımlanması ve ölçümünün güç olması, • Hastanelerde işlerin oldukça karmaşık ve değişken olması,
• Hastanelerde verilen hizmetlerin acil ve ertelenemez nitelikte olmaları, • Yapılan işlerin, hata ve belirsizliklere karşı oldukça az toleranslı olması, • Hastanelerde personelin uzmanlaşma seviyesinin yüksek düzeylerde olması,
• Sağlık kurumlarında işlevsel bağımlılık oldukça fazladır, bu sebeple farklı meslek grupları arasında tam bir eşgüdüm gerekmektedir,
• Hastaneler başta olmak üzere tüm sağlık kurumlarında ikili otorite hattı bulunmaktadır,
ve bu kişiler kurumsal hedeflerden daha çok mesleki hedeflere önem vermektedirler, • Hizmet miktarını ve sağlık harcamalarının önemli bir bölümünü belirleyen personel grubu, genellikle hekimlerdir.
Bu özellikler yakından incelendiğinde, hastanelerde insan kaynakları yönetiminin önemi daha iyi anlaşılmaktadır. Özellikle hastaneler ve sağlık kurumları emek yoğun örgütler olarak kabul edilmektedir. ABD’de 12,9 milyon kişinin sağlık alanında çalıştığı, bunların da % 41’inin hastanelerde görev yaptığı belirlenmiştir (Shi ve Lindstrom, 2007: 1-2)
Hastanelerde insan kaynakları yönetiminin önem kazanmasının temel nedeni, hastane hizmetlerinin sunumunda özellikle hekimler başta olmak üzere, sağlık personelinin kritik roller üstlenmesidir. Hastanelerde hizmetler, bilgi, eğitim, deneyim ve uzmanlık alanları çok farklı olan profesyonel grupların ortaklaşa çalışmalarıyla gerçekleştirilmektedir (Georgeopolos ve Mann,1972: 296).
Sağlık kurumlarının en önemli girdisi personel olup, sağlık kurumlarının performansı, büyük ölçüde çalışan, söz konusu personelin bilgi, beceri ve motivasyonlarına bağlıdır (Kabena, ve diğ. 2006: 34)
Gerçekten hastanelerde hizmet sunumunun etkin bir şekilde sağlanabilmesi için hastanelerin yeterli sayı ve nitelikte personeli temin etmesi, geliştirmesi, eğitmesi gerekmektedir. Nitelikli personel eğitimi hastanelerin en temel görevlerinden birini oluşturmaktadır.
Hastanelerde insan kaynakları yönetiminin önem kazanmasının bir diğer nedeni, personel giderlerinin toplam giderler içindeki payının yüksek oranlarda olmasıdır. Hastaneler emek yoğun teknolojiye sahip örgütler olduğu için, personel giderlerinin toplam maliyetler içindeki payı çok yüksek olup, bu oran % 60-80 civarındadır. Hizmet maliyetlerinin % 60-80’i personel giderlerinden oluştuğundan, insan kaynakları yönetimi bölümü, hastanelerin finansal performansı üzerine de önemli etkide bulunmaktadır (Khatri vd., 2006 ).
Diğer örgütlerde olduğu gibi hastanelerin de temel amacı, uygun yönetim politikaları ve uygulamalarını benimseyerek kurumsal etkililiği sağlamaktır. Çoğu işletmenin aksine, hastanelerde etkililik kısmen kurumun hastalıkları tedavi etme ve
ölüm oranını azaltmadaki başarı düzeyi ile ölçülmektedir. West ve arkadaşları (2006) tarafından yapılan bir araştırmada, hastanelerde insan kaynakları yönetimi uygulamalarının hizmet kalitesine etkisi araştırılmıştır. Araştırmacılar hizmet kalitesi ölçüsü olarak, ölüm oranını kullanmışlardır. İnsan kaynakları departmanının başarısını da, aşağıdaki faaliyet alanlarındaki etkililik düzeyi ile ölçmeye çalışmışlardır:
• Performans değerleme ve yönetimi • Eğitim
• Merkezleşememe
• Katılımcı yönetim uygulamaları • Takım temelli yapılanmalar • İstihdam (iş) güvencesi
• Kadrolama (personel sağlama ve seçme) • Ücretleme
Kuşkusuz hastanelerde ölüm oranı, sadece insan kaynakları bölümünün etkililiği ile ilişkili değildir. Kurumsal değişkenler de ölüm oranını etkilemektedir. Araştırmacılar ölüm oranını etkileyen değişkenler (100 yatağa düşen hekim sayısı, 100.000 nüfusa düşen pratisyen hekim sayısı vb) ile insan kaynakları yönetiminin performans düzeyini regresyon analizinde bağımsız değişken olarak kullanmışlar ve insan kaynakları yönetiminin performans düzeyi ile ölüm oranı arasında ters bir bağıntının olduğunu saptamışlardır. Özellikle insan kaynakları bölümünün eğitim, değerlendirme, istihdam güvencesi konularındaki performansı -istatistiksel açıdan anlamlı biçimde- ölüm oranını azaltıcı etkide bulunmaktadır. Bu çalışma hastane ve sağlık kurumlarında insan kaynakları yönetimi biriminin hizmet kalitesine olan etkisini göstermesi açısından önem taşımaktadır (West ve dig., 2006).
İnsan kaynakları yönetimi performansı çalışmasına benzer bir diğer araştırma, Bartram ve arkadaşları (2007) tarafından yapılmıştır. Araştırmada 132 sağlık kurumundan insan kaynakları yönetimi uygulamalarında, insan kaynakları yönetimi performansının, hizmetlerin maliyet etkililik düzeyi üzerine etkisi incelenmiştir. Maliyet etkililik, iyi sonuç veren tedavinin, en düşük maliyetle sunulması anlamına gelmektedir. Araştırmada, insan kaynakları yönetimi performansının, hizmetlerin maliyet etkililik düzeyine olumlu yönde etkide bulunduğu saptanmıştır.
Jenifer Huddart (2005:4), hastanelerde etkili bir insan kaynakları yönetim sisteminin kurulmasının yararlarını şu şekilde sıralamaktadır:
• Hastanenin stratejik misyon ve hedeflerini başarması için sistematik planlamayı teşvik eder.
• Hastanenin amaçları başarabilmesi için üretken kapasiteyi genişletir, • Her personelin görev ve sorumlulukları ile kurumsal misyon ve hedeflere arasında açık bir bağ kurulmasını sağlar,
• Görev yetki ve sorumluluklar ile ücretler arasında eşitliğin sağlanmasını kolaylaştırır,
• Yönetici ve gözetmenlerin yetki ve sorumluluklarını açık biçimde tanımlanmasını sağlar,
• Personelin bilgi ve yeteneklerinin maksimum düzeyde kullanılmasını sağlayarak, performansı yükseltir,
• Personel verimliliğini sağlayan maliyetlerin aşağı çekilmesini kolaylaştırır,
• Kurumun değişimi yönetme kapasitesini genişletir.
Kısaca hastanelerin etkili çalışan bir insan kaynakları yönetimi, hastanenin hizmet kalitesini en üst seviyelere çıkarmada önemli rol oynamaktadır.
1.2. Sağlık İnsangücü
İnsan kaynakları ve özellikle sağlık personeli, sağlık sektörü gibi emek yoğun sektörler için önemli bir kaynaktır. Sağlık insan gücü aynı zamanda ülke sağlık sisteminin birleştirici bir parçası ve bir alt sistemidir. Ulusal sağlık planlarının tümü toplumun sağlık statüsünü yükseltmeyi amaçladığından, bu amaca ulaşmada en önemli unsur ( araç ) ise insan gücüdür (Hall ve Mejia, 1978: 12). Sağlık personeli, kaliteli bir hizmet sunum sisteminin merkezindedir; uzun eğitim ve öğrenim süresi ve becerileri ile sağlık personeli, toplumun ihtiyaç ve taleplerinin ileri düzeyde ve güvenlik içinde karşılanmasında anahtar rol oynarlar (White vd., 2005:43-71; Pallas vd, 2001: 121).
1.2.1. Sağlık Personelinin Sınıflandırılması
Sağlık personeli kavramının içeriği, sağlık sektörüne bakış açısına göre farklılaşmaktadır. ILO teknik raporuna göre sağlık sektörü geniş ve dar anlamda ele alınabilmektedir. Sağlık sektörü geniş anlamda ele alındığında, sağlık personeli kavramı (ILO, 1998:27),
• Hastane, eczane, ambulans gibi sağlık hizmeti sunan kurumlarda ve birimlerde çalışan tüm personeli,
• Sağlıkla ilişkili birimlerde (rehabilitasyon) çalışan tüm personeli,
• Yaşlı ve engelli kişilere tıbbi yardım sağlayan sosyal hizmet birimlerinde çalışan personeli,
• Sağlık sektöründeki idarecileri (sigorta personeli, bilgi sistem teknisyenleri vb)
• Tıbbi bakımda kullanılan ilaç ve tıbbi malzemeleri üreten fabrikalarda çalışan personeli,
• Eğitim ve araştırma personeli
• Sağlıklı beslenme ve sağlık donanımının bakım ve onarımıyla ilgili personeli kapsamaktadır.
Sağlık sektörü dar anlamla ele alındığında ise, sağlık personeli terimi, sadece sağlık hizmeti sunan birimlerde çalışan doktor, hemşire, ebe gibi sağlık personelini kapsamaktadır.
Bugün, orta ölçekli bir hastanedeki farklı profesyonel sayısı, diğer yapım ve hizmet endüstrisindeki büyük ölçekli kurumlara oranla daha fazladır. Myron D. Fottler’a göre bu gün sağlık sektöründe 700’den daha fazla iş ünvanı veya iş kategorisi bulunmaktadır (Myron, 2005: 133-162). Yirminci yüzyılın başında, sağlık alanında geleneksel birikim yerine bilimsel bilgiye dayanan profesyonelleşme, yani sağlık meslekleri ve uzmanlıkları gelişmeye, güç kazanmaya başlamıştır. Mesleklerin kurallara bağlanması ve örgütlenmesi ise yeni düzenlemeleri gerekli kılmıştır. Bunun doğal sonucu olarak eskiden uzman olmayan hayırseverler tarafından yürütülen hasta bakım hizmetleri, uzmanların kontrolüne geçmiş ve yönetim gerekliliği ortaya çıkmıştır. Diğer toplumsal alanlarda geliştirilen yönetim teknikleri ve bilgi birikimi sağlık hizmetlerinin yönetiminde de kullanılmaya başlanmıştır. Aşağıda çeşitli sağlık meslek unvanlarına örnekler verilmiştir (Hayran ve Sur, 2000: 98):
9 Hekimler (Uzman Hekim, Pratisyen hekim) 9 Diş hekimleri
9 Eczacılar
9 Eczacı yardımcıları 9 Veterinerler
9 Hayvan sağlığı yardımcıları 9 Ebeler 9 Yardımcı ebeler 9 Yardımcı ebe-hemşireler 9 Hemşireler 9 Yardımcı hemşireler 9 Fizyoterapistler 9 Diyetisyenler
9 Sağlık teknikeri
9 Yüksek sağlık memuru 9 Sağlık memuru
9 Laboratuar teknisyenleri
9 Laboratuar teknisyen yardımcıları 9 Sağlık fizikçileri
9 Tıp radyoloji teknisyenleri
9 Tıp radyoloji teknisyen yardımcıları
9 Sağlık mühendisleri (Biyomedikal mühendislik) 9 Çevre sağlığı teknisyenleri
9 Çevre sağlığı teknisyen yardımcıları
9 İdari personel (Memur, muhasebeci, sekreter, danışma görevlisi ) 9 Diğer yardımcı personel (Ev idaresi personeli, garson, odacı vb)
Fişek (1985: 113-126) sağlık personelini, fonksiyonel (hizmet niteliğine göre) bakımdan sınıflandırmıştır. Bu sınıflamaya göre sağlık personeli beş ana grupta toplanmaktadır:
9 Kişiye yönelik hizmet verenler 9 Çevreye yönelik hizmet verenler 9 Laboratuvar (teşhis) personeli 9 Uzman sağlık destek Personeli 9 Genel Hizmetler
Bu gruplarda yer alan personel örnekleri, aşağıda verilen Tablo 1’de sunulmuştur.
Tablo 1. Sağlık Personeli Kategorileri ve Örnek Unvanlar
GRUPLAR ÖRNEKLER
KİŞİYE YÖNELİK HİZMET YAPANLAR 1. Hekim 2. Diş Hekimi 3. Hemşire 4. Ebe 5. Fizyoterapist 6. Psikoterapist 7. Diyetisyen 8. Optometrist vb. ÇEVREYE YÖNELİK HİZMET
YAPANLAR
1. Sağlık mühendisi 2. Veteriner
3. Sağlık Memurları ve
4. Çevre sağlığı Teknisyeni vb.
LABORATUVAR PERSONELİ VE DİĞER BİLİMCİLER 1. Mikrobiyolog 2. Biyokimya uzmanı 3. Hematolog 4. Patolog 5. Sağlık fizikçisi 6. Röntgen uzmanı 7. İstatistik uzmanı ve 8. Sağlık eğitimcisi vb. SAĞLIK ALANINDA UZMANLAŞMIŞ DESTEK PERSONEL 1. Hastane idarecisi 2. Tıbbi sekreter vb. Kaynak: (Fişek 1985: 113-121)
Weiss (1968: 48-64) sağlık personelini iki ana gruba ayırmaktadır. Yazara göre, sağlık personelini tıbbi bakımla doğrudan ilgili olma durumuna göre, doğrudan tıbbi bakım sağlayanlar ve doğrudan tıbbi bakım sağlamayanlar şeklinde iki ana kategoride toplamak mümkündür. Doğrudan tıbbi bakım sağlayan personel grupları şunlardır:
9 Hasta bakımı: Akıl ruh sağlığı 9 Hasta bakımı: Hemşirelik 9 Hasta bakımı: Tıbbi 9 Hasta bakımı: Diş sağlığı
Doğrudan tıbbi bakım sağlamayan ancak sağlık bakımına katkıda bulunan personel grupları ise şunlardır:
9 Teknik ve laboratuar personeli 9 Yönetim ve planlama personeli 9 Veri işleme personeli
9 Çevre sağlığı personeli 9 Sağlık araştırması personeli
Weiss, sağlık personelini teknik odaklarına (tecnical focus) göre de sınıflandırmaktadır. Bu sınıflamada, sağlık personeli, yüksek sağlık personeli, orta düzey sağlık personeli ve alt düzey sağlık personeli olmak üzere üç ana grupta toplanmaktadır. Yaklaşım, Şekil 1’de şu şekilde özetlenmiştir.
Şekil 1. Düzeylerine Göre Sağlık Personeli
Kaynak: (Weis, 1968 ) YÜKSEK SEVİYE Psikiyatrlar ve nörologlar Doktorlar ve cerrahlar (M.D) Diş Hekimleri Veterinerler Yaşam bilim-sağlık Pediatrist Biyolog Biyokimyacılar
Yöneticiler, hastane ve diğer sağlık kuruluşları
Psikolog-klinik Optometristler Eczacılar
Sağlık eğitimi uzmanları Sağlık mühendisleri
ORTA SEVİYE
Sosyal çalışmacı, psikiyatrik Sosyal çalışmacı, tıbbi Rehabilitasyon danışmanlar Konuşma ve işitme terapistler Sağlık Memurları
Endüstriyel hijyenistleri Fizyoterapistler
Uğraşı terapisti Diğer terapistler.
Tıbbi laboratuar teknoloji-teknisyenleri
Diyetisyenler ve beslenme Tıbbi kayıt kütüphaneciler Tıbbi röntgen teknisyenleri Dental laboratuar teknisyenleri Gözlükçüler ve lens öğütücüler ve parlatıcıları Hemşireler, profesyonel Diş hijyenistleri Ebeler DÜŞÜK SEVİYE Dental asistanlar, Tıbbi ofis asistanları Tıbbi kayıt
teknisyenleri Pratik hemşire Görevlileri, hastane ve diğer kurumlar
Sağlık insan gücü hemen yetiştirilemeyen ve ikamesi olmayan bir personel türüdür. Bu yüzden bütün sağlık kaynakları içerisinde yetiştirilme süresi en uzun süren kaynaktır. Ayrıca sağlık insan gücü için bir yedekleme söz konusu değildir. Planlama çerçevesinde sağlık insan gücünün uygun zaman ve ihtiyaç duyulan miktarda dağılımının sağlanması gerekmektedir. Sağlık insan gücünün yetkinliği (bilgi ve becerileri), teknoloji ve tıp alanındaki hızlı gelişmeler nedeni ile yetersiz kalabilmektedir. Bu sebeple işgücünün sürekli izlenmesi ve eğitimi aracılığı ile beceri ve bilgilerinin güncel tutulması gerekmektedir (Hall ve Mejia, 1978:3).
1.2.2. Hekimlik Mesleği
Günümüzde tıpta uzmanlaşma son derece ilerlemiştir. Tıpta uzmanlaşmanın temelinde, tıp bilimindeki ve teknolojisindeki değişimler ve gelişmeler yer almaktadır. Uzmanlaşma yoluyla hekimler, hastalara yönelik hizmetlerde karşılaştıkları belirsizlikler üzerinde kontrol imkanı elde edebilmiş ve tıbbi becerileri daha etkili biçimde kullanabilme olanağı elde edebilmiştir (Mechanic, 1980: 432-454). Tıpta uzmanlaşma düzeyini eni iyi gösteren ölçütlerden birisi, onaylanmış (approved) tıp uzmanlık dallarının sayısıdır. Webb (2005: 29-30) tıp alanında kabul görmüş ve onaylanmış 26 uzmanlık dalının bulunduğunu ileri sürmektedir. Türkiye’de ise kabul gören tıp uzmanlık dalları aşağıda sıralanmıştır:
Temel tıp bilimleri dalları
Anatomi Biyofizik Biyoistatistik Biyokimya Deontoloji Fizyoloji Histoloji-Embriyoloji Mikrobiyoloji
Parazitoloji Tıbbi Biyoloji
Tıp Eğitimi ve Bilişim
Dahili tıp dalları
Acil Tıp Anabilim Dalı
Çocuk Sağlığı ve Hastalıkları Anabilim Dalı Deri ve Zührevi Hastalıklar Anabilim Dalı Fizik Tedavi ve Rehabilitasyon Anabilim Dalı Göğüs Hastalıkları Anabilim Dalı
Kardiyoloji Anabilim Dalı Nöroloji Anabilim Dalı Nükleer Tıp Anabilim Dalı
Radyasyon Onkolojisi Anabilim Dalı Radyoloji Anabilim Dalı
Ruh Sağlığı ve Hastalıkları Anabilim Dalı Tıbbi Farmakoloji Anabilim Dalı
Tıbbi Genetik Anabilim Dalı
Cerrahi Tıp Dalları
Anesteziyoloji ve Reanimasyon Anabilim Dalı Beyin ve Sinir Cerrahisi Anabilim Dalı
Çocuk Cerrahisi Anabilim Dalı Genel Cerrahi Anabilim Dalı Göğüs Cerahisi Anabilim Dalı Göz Hastalıkları Anabilim Dalı
Kulak, Burun, Boğaz Hastalıkları Anabilim Dalı Kalp ve Damar Cerahisi Anabilim Dalı
Ortopedi ve Travmatoloji Anabilim Dalı
Plastik, Rekonstrüktif ve Estetik Cerrahi Anabilim Dalı Tıbbi Patoloji Anabilim Dalı
Üroloji Anabilim Dalı
Webb bir uzmanlık alanı içinde, daha spesifik bir konu üzerinde uzmanlaşılmasına ise alt uzmanlık (sub specialty) adını vermektedir. Örneğin nefroloji, dahiliye uzmanlık alanının böbrek anatomisi ve fonksiyonları üzerinde odaklaşan alt uzmanlık alanı olarak görülmelidir. Başka bir örnek, çocuk psikiyatrisidir. Çocuk psikiyatrisi, psikiyatrinin alt bir uzmanlık alanı olarak değerlendirilmektedir (Webb, 2005:30).
1.2.3. Hekimlerin Görevleri
Ülkemizde hekimlerin mesleklerini uygulamaları ile ilgili en önemli düzenleme 14 Nisan 1928 yılında kabul edilen 1219 sayılı Tababet ve Şuabatı Sanatlarının Tarzı İcrasına Dair Kanun ile yapılmıştır. Bu kanuna göre Türkiye Cumhuriyetinde hekimlik yapmak ve ne biçimde olursa olsun hasta tedavi edebilmek için ön koşul Türkiye’de bulunan Tıp Fakültesinden diploma almak ve Türk olmaktır. Yabancı ülkelerin tıp fakültelerinden mezun Türk hekimlerinin Türkiye'de hekimlik yapabilmeleri için ise YÖK tarafından ilgili üniversitelere denklik verilmesi gerekmektedir.
19 Şubat 1960 tarih ve 10436 sayılı Resmi Gazete de yayınlanın Tıbbi Deontoloji Tüzüğünde, hekimlerin görevlerini nasıl yerine getireceği ile ilgili hususlar belirlenmiştir. Bu tüzüğe göre, hekimlerin en temel görevleri şu şekilde belirtilmiştir:
"Tabip ve diş tabibinin başta gelen vazifesi, insan sağlığına, hayatına ve şahsiyetine ihtimam ve hürmet göstermektir. Tabip ve diş tabibi; hastanın cinsiyeti, ırkı, milliyeti, dini ve mezhebi, ahlâki düşünceleri, karakter ve şahsiyeti, içtimai seviyesi, mevkii ve siyasi kanaati ne olursa olsun, muayene ve tedavi hususunda
azami dikkat ve ihtimamı göstermekle mükelleftir (10436 sayılı Tıbbi Deontoloji Tüzüğü, Madde 2)."
"Tabip, vazifesi ve ihtisası ne olursa olsun, gerekli bakımın sağlanamadığı âcil vakalarda, mücbir sebep olmadıkça, ilk yardımda bulunur Diş tabibi de, kendi sahasında, aynımükellefiyete tabidir (10436 sayılı Tıbbi Deontoloji Tüzüğü, Madde 3)."
Türk Tabipleri Birliği (TTB) tarafından 1 Şubat 1999 tarihinde kabul edilen Hekimlik Mesleği Etik Kurallarına göre hekimin öncelikli görevi, hastalıkları önlemeye ve bilimsel gerekleri yerine getirerek hastaları iyileştirmeye çalışarak insan yaşamını ve sağlığını korumaktır. Meslek uygulaması sırasında insan onurunu gözetmesi de, hekimin öncelikli ödevidir. Hekim, bu yükümlülüklerini yerine getirebilmek için, gelişmeleri yakından izlemelidir (Türk Tabipleri Birliği, 1999).
Hekimlerin görevleri çalışma alanlarına göre farklılaşmaktadır. Birinci basamak sağlık kurumlarında çalışan hekimlerin temel görevleri, ağırlıklı olarak koruyucu sağlık hizmeti sunmaktır. Örneğin sağlık ocağında çalışan hekimlerin, tedavi hizmetleri yanında toplumda hastalık taramalarına (sürveyans) katılmaları, aşılama çalışmalarını düzenlemeleri gerekmektedir (Eren ve Öztek, 1982: 86). Uzman hekimler ise ağırlıklı olarak ikinci ve üçüncü basamak sağlık kurumlarında (hastaneler) görev almaktadırlar. İkinci ve üçüncü basamak sağlık kurumlarında çalışan hekimlerin görevleri Sağlık Bakanlığı tarafından hazırlanan Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliğinde düzenlenmiştir. Avrupa Birliği ve Sağlık Bakanlığı tarafından yürütülen kapsamlı saha çalışmasında (MoH and European Community 2004) Türkiye’de farklı uzmanlıklara ait hekimlerin görevleri incelenmiş ve uzman hekimlerin görev tanımı Ek 2’de verilmiştir.
1.3. Hastanelerde İnsan Kaynakları Planlaması
Planlama, kurumun amaçlarının belirlenmesi ve bu amaçların nasıl gerçekleştirileceğinin önceden kararlaştırılması sürecidir. Planlama, kurumun gelecekteki insan gücü gereksinmelerini nasıl karşılayacaklarını belirtmesi bakımından
önem taşımaktadır. Şekil 2’de insan kaynakları planlama süreci şematize edilmiştir İnsan kaynakları planlamasının temel aşamaları aşağıda şu şekilde özetlenmiştir.
Şekil 2. İnsan Kaynakları Planlama Süreci
Kaynak: (Kavuncubaşı, 2008).
1.3.1. Stratejik Planlama
İnsan kaynakları planlamasında ilk aşama, kurumun iç ve dış çevre koşul ve değişkenlerinin değerlendirilmesini içeren stratejik planlamadır. Stratejik planlama, bir süreç olarak ele alınan stratejik yönetimin en önemli unsurudur (Akgemci ve Güleş, 2009: 11). Zuckerman (2005: 2) stratejik planlamayı, “sağlık kurumunun gelecekteki konumunu belirlemeye ve karar rehberlerinin geliştirilmesine yönelik kurumsal bir süreç” olarak tanımlamaktadır. Beckham ise (aktaran Zuckerman, 2005: 2), stratejik planlamayı, “belirsizlik ortamında bugün bulunulan noktadan, gelecekteki bulunulmak istenen bir noktaya ulaşmayı sağlayan bir plan” olarak görmektedir. İnsan kaynakları planlaması, kurumun stratejik planları ile uyumlu olmalıdır (Pynes, 2004: 23; Kwak ve diğerleri, 1997; Beaumont, 1993: 57). Dış çevre yasal düzenlemeleri, işçi sendikalarını, toplumu, dernekleri, hisse senedi sahiplerini, rekabet, müşteri gibi öğeleri içermektedir. İnsan kaynakları planlamasında bu değişkenlerin her biri ayrı
ayrı ya da birlikte dikkate alınır. Kurumun iç çevresi ise amaçları, politikaları, iklimi, iletişim sistemi, güdüleme, önderlik biçimleri, çalışma hayatının niteliği gibi koşulları kapsamakta ve bu etmenler İK planlaması ile çok yakından ilgilidir (Mathis ve diğ., 2004:40; Pynes, 2004: 23-24). Stratejik planlama süreci bir dizi aşamayı içerir. Her aşamada belirli veriler toplanır, analiz edilir ve kararlara ulaşılır. Stratejik planlama sürecinin temel aşamaları Şekil 3’te verilmiştir (Certo ve diğ., 1990:5; Zuckerman, 2005: 6).
Şekil 3. Stratejik Yönetim Süreci
Aşama 1 Aşama 2 Aşama 3
Dış Çevrenin Analizi İç Çevrenin Analizi Yönelimin Belirlenmesi
Aşama 6 Aşama 5 Aşama 4
Stratejik Kontrol Stratejilerin Uygulanması Stratejilerin Belirlenmesi
Kaynak: Certo, Peter, 1990: s 5
1.3.1.1. Dış Çevre Koşullarının Analizi
Stratejik Planlama sürecinin ilk aşamasını, dış çevre koşullarının analiz edilmesi oluşturmaktadır. Dış çevre, sağlık kurumunun sınırları dışında kalan, sağlık kurumunu dolaylı veya doğrudan etkileyen kişi ve kurumları içermektedir. Dış
çevrenin (çevre koşullarının) analiz edilmesinin temel amacı, mevcut olan veya gelecekte ortaya çıkması olası çevresel tehdit ve fırsatların önceden belirlenmesidir.
Sağlık kurumlarının çevresi, genel çevre ve sağlık hizmetleri çevresi (sağlık sektörü) olarak ikiye ayrılmaktadır. Genel çevre sağlık kurumunun işleyişini doğrudan etkilemeyen kişi ve kurumları (inşaat firmaları, oteller vb) kapsamaktadır. Sağlık hizmetleri çevresinde ise sağlık kurumunu doğrudan etkileyebilecek kişi ve kurumlar (rakip kurumlar, ilaç üreticileri, sağlık sigorta kurumları vb) yer almaktadır (Duncan vd., 1995:80).
Stratejik yönetim, sağlık kurumunun hızla değişen çevre içinde konumunun ne olacağını belirlemektir. Dış çevrenin analizi, sağlık kurumunu etkileyen çevresel koşulların belirlenmesini, gruplandırılmasını ve yorumlanmasından oluşmaktadır. Dış çevrenin analizi, hem sağlık kurumunun vizyonunun, misyonunun, değerlerinin, hedef ve amaçlarının belirlenmesini, hem de kurum içi (iç çevre) koşulların değerlendirilmesi için gerekli olan bilgilerin sağlanmasına yardımcı olur. Çevresel analiz sürecinde toplanan bilgileri 6 ana grupta toplamak mümkündür (Fisk, 1994:311-331):
Tıbbi teknoloji (Örneğin: Tıbbi teknolojik gelişmeler)
Devletin sağlık politikası (Örneğin: Kamu sağlık politikasındaki değişmeler)
Sağlık ekonomisi (Sağlık hizmetlerine ayrılan kaynaklar ve dağılımı) Rekabet şartları ve rakip kurumlar (Örneğin: Rakip hastanelerin stratejileri)
Toplumsal ve demografik değişimler (Örneğin: Nüfus artışı, eğitim, kültür)
Epidemiyolojik sorunlar (Örneğin: Toplumda sık görülen sağlık sorunları, hastalıklar)
1.3.1.2. İç Çevrenin Analizi
Kurumun iç çevresi, kurumun doğrudan denetimi altında bulunan faktörlerden meydana gelmektedir. Sağlık kurumu, denetimi altında bulunan bu faktörler aracılığı ile dış çevrenin tehditlerinden korunmakta, aynı zamanda da dış çevrenin yarattığı fırsatlardan yararlanabilme imkanına sahip olmaktadır.
Whyte ve Blair, (Whyte, Blair; 1995:289-301) iç çevre analizinin kolayca yapılabilmesi için sağlık kurumunun 10 fonksiyonel sisteme bölünmesini ve her alt sistemin tek başına ve daha sonrada diğer alt sistemlerle ilişkilerine göre analiz edilmelerini önermektedir. Tablo 2’de Whyte ve Blair’in önerdiği alt sistemler ve analiz sürecinde gözönüne alınması gereken faktörler şu şekilde özetlenmiştir.
Tablo 2. Iç Çevrenin Değerlendirilmesinde Kullanılan Faktörler
Alt Sistemler Açıklama
Yönetim Sağlık kurumunda yönetim sistemi başarılı mıdır ? Yöneticilerin nitelikleri nelerdir ? Yönetimi geliştirme ihtiyacı mevcut mudur ? .
Insan kaynakları
Personelin sayı ve nitelikleri nasıldır ? Personel bulmada sıkıntı var mıdır ? Personelin verimliliği nasıldır? Personelin işe devam durumu nasıldır ?
Finans Finansal kaynaklar yeterli midir ? Finansal performans kriterlerine göre finansal performans nasıldır ? Bütçeden sapmalar var mıdır ? Pazarlama Mevcut hastaların özellikleri (sigorta, hastalık derecesi, demografik) nasıldır ? Hastalar nerelerden gelmektedir ? Klinik sistemler Verilen hizmetlerin miktarı ve kalitesi yeterli midir ? Kullanılan teknoloji yüksek midir ?
Hekimlerin mevcut bilgi ve beceri düzeyleri yeterli midir ? Kurumsal yapı Kurumdaki bölümlerarası ilişkilerde problemler ar var mıdır ? Kurumsal kültür Kurumdaki değer sistemleri, davranışsal özellikler uygun mudur ? Fiziksel
olanaklar Hastane binası büyütülebilir mi ?
Bilgi sistemleri Klinik, yönetsel ve mali bilgi sistemleri iyi çalışmakta mıdır ? Önderlik Üst, orta ve alt kademe yöneticilerin önderlik tarzları iyi midir ?
Kurumsal hedefler, amaçlar ve stratejiler geliştirilmeden önce, sağlık kurumunun güçlü ve zayıf yönleri belirlenmelidir. Kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi ve bunların dış çevrenin yarattığı fırsatlar ve tehditler bakımından değerlendirilmesi stratejik yönetimin en kritik görevlerinden birisidir. Çevrenin yarattığı tehditler ve olanaklar ile kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin bir arada analiz edilmesini sağlayan araçlardan en önemlisi SWOT analizidir. Yöneticiler sağlık kurumunun güçlü ve zayıf yönlerini açığa çıkararak daha gerçekçi hedef ve amaçlar belirleyebilirler ve bu amaçlara uygun stratejileri geliştirebilirler.
1.3.1.3. Amaç ve Stratejilerin Belirlenmesi
Stratejik planlama sürecinin üçüncü aşamasını, kurumsal yönelimin belirlenmesi oluşturmaktadır. Dış ve iç çevre koşullarının analiz edilmesi sonucunda, yöneticiler sağlık kurumunun yönelimini belirlerler. Yönelim, sağlık kurumunun elde etmek istediği sonuçlar ve durumlar olarak tanımlanabilir. Sağlık kurumunun yönelimini ortaya koyan veya betimleyen üç önemli faktör vardır:
• Misyon, • Vizyon,
• Hedef ve Amaçlar.
Misyon, bir sağlık kurumun varlık nedenini belirleyen (Certo, :58), onu diğer sağlık kurumlarından ayıran soyut ve çok genel amaçtır. Vizyon, kurumun mevcut koşullar altında ulaşmayı hayal ettiği durumu ifade etmektedir. Hedef (goal), misyonun gerçekleştirilmesi için ulaşılması istenen sonuç; amaç (objectives) ise hedefe ulaşmak için başarılması gerekenler olarak tanımlanabilir (Pegels ve Rogers, 1998:30-32).
Stratejik planlama ve yönetimde bu söz konusu üç kavram büyük önem taşımaktadır. Stratejik yönetimin esasen bu üç kavramı içeren bir yönetim tekniği olduğu söylenebilir (Aktan, 2008:5). Stratejik yönetimin en önemli özelliği, kurumun hem kendi durumunu, hem de çevrenin analizine imkan tanımasıdır. Kendi içyapısını, sistem ve süreçlerini tanımayan bir organizasyonun başarıya ulaşması
mümkün değildir. Aynı şekilde dış çevrenin ( pazar yapısı, rakiplerin gücü, müşterilerin istek ve beklentileri, tedarikçilerin gücü vs.) de analiz edilmesi gereken diğer faktörlerdir. İç ve dış çevre durum analizi yapıldıktan sonra organizasyonun vizyon ve misyonu belirlenir; daha sonra da strateji ve uygulama planları oluşturulur (Griffin ve White, 2009:471).
İç ve dış çevre koşulları ve olanakları analiz edildikten sonra amaçlar ve bu amaçları gerçekleştirmek için izlenecek davranış biçimleri, yani stratejiler geliştirilir. Stratejik insan kaynağı planlama sürecinde personel ihtiyacının tahmin edilmesi ve kısa dönemde problem oluşturabilecek hususlardaki personel ihtiyacını gidermek için taktik planlar geliştirirler (Bechet, 2002:11).
"Amaçları gerçekleştirmek için hangi sayı ve türde personele gereksinme duyulacaktır?" "Gerekli personel iç kaynaklardan mı dış kaynaklardan mı sağlanacaktır?" "Personelin geliştirilmesi için hangi etkinlikler gerçekleştirilecektir ?" gibi soruların yanıtlanması gerekmektedir (Kavuncubaşı, 2008:89). Özet olarak, dış çevre incelendikten sonra; örgüt ne yapabilir ve ne yapılmalı sorularından oluşan içsel değerlendirme süreci başlar. Örgütün mevcut kültür ve felsefesi ışığında örgütün güçlü ve zayıf yanları belirlenir. Mevcut işgücü yetenek yapısı, emeklilik modelleri, çalışanların demografik yapıları gibi faktörler insan kaynaklarının kapasitesi ile ilişkilendirilir. Ardından örgütsel yetenekler ve gelecekteki fırsatlar tahmin edilerek örgütsel amaç ve stratejilerle eşleştirilir (Mathis ve Jackson; 2004:40-41). İnsan kaynakları planlaması veya dar anlamla hekim planlaması, hangi pozisyonların boşalacağını (personel ihtiyacı) bilmek değil, aynı zamanda değişen sağlık sistemi koşullarında sağlık kurumunun farklılaşan ihtiyaçlarının da saptanmasını kapsamaktadır (Metzger, 1995:327-361). Sağlık kurumlarının geleceği ile ilgili öngörülerde bulunarak gerekli önlemler insan kaynakları planlaması yapılarak alınmaktadır.
Görüldüğü gibi insan kaynakları planlaması, stratejik planlama sürecinin tüm aşamaları ile ilişkilidir. Başka bir anlatımla personel planlamasının stratejik planlama çerçevesine yerleştirilmesi gereklidir. Çağdaş kurumlarda insan kaynakları ve stratejik iş planları karşılıklı işbirliği ve etkileşim süreci içindedir (Caruth ve Handloghten; 1997:122 ). Stratejik insan kaynakları yönetiminin temel noktası stratejik bütünlüktür
(birlikteliktir). Stratejik bütünlük ise, işletme içi insan kaynakları stratejisinin unsurlarıyla işletme dışı işletme stratejisi arasındaki uygunluktan oluşmaktadır. İşletmenin İKY politikaları ve uygulamaları, rekabet çevresi ve işletme stratejisiyle uyumlu olmalıdır (Öğüt ve dig., 2004). Bu bağlamda, insan kaynakları fonksiyonu ile stratejik yönetim süreci arasında dört stratejik entegrasyon düzeyi bulunmaktadır (Şimşek ve Öge 2004: 33-34). Bu düzeyler aşağıdaki şekilde gruplandırlabilir.
a. Yönetsel Bağlantı: Bu düzeyde, İK departmanı hem strateji formülasyonunda hem de uygulamasında, stratejik yönetim sürecinin herhangi bir bileşeninden tümüyle ayrıdır.
b. Tek Yönlü Bağlantı: Bu bağlantı düzeyinde, stratejik planlama birimi örgütün stratejik planını geliştirir ve plan hakkında İK departmanını bilgilendirir.
c. İki Yönlü Bağlantı: Bu düzeyde, stratejik planlama birimi, örgütün stratejik planları hakkında İK departmanını bilgilendirdikten sonra İK uzmanları farklı stratejilerin insan kaynakları ile ilgili yönlerini analiz ederek sonuçları stratejik planlama birimine sunar. Son olarak, stratejik kararlar alındıktan sonra planlar, yürütülmek üzere İK departmanına geri verilir.
d. Bütüncül Bağlantı: Bu bağlantı düzeyinde, İK departmanı stratejik yönetim ekibinin tamamlayıcı ve ayrılmaz bir üyesidir. Bu bağlantı düzeyinde ise örgütler, strateji formülasyonu ile uygulama süreçlerini bünyesinde toplayan bağımsız İK fonksiyonlarına sahiptirler.
1.3.2. Hekim ve Sağlık İnsangücü Planlaması
Hekim planlaması, sağlık kurumlarının faaliyetlerini kesintisiz yürütebilmeleri için ihtiyaç duyacakları hekim ve diğer sağlık personelinin sayı ve özelliklerinin belirlenmesi amacıyla gerçekleştirdikleri faaliyetler bütünüdür.
Sağlık insangücü, “kamu ya da özel tüm sağlık kesiminde toplumun ihtiyaç duyduğu sağlık hizmetini üreten personelin tamamı”na verilen bir addır. Sağlık insangücü planlaması ise “topluma bugün sunulan ve gelecekte sunulacak sağlık
nitelikte, düzgün bir dağılımla, yerinde bir zamanlama ile ve doğru bir şekilde istihdam edilmesi” olarak tanımlanmaktadır. Bu tanımdan hareketle sağlık insangücü
planlaması; toplumun kısa, orta ve uzun vadede ortaya çıkacak gereksinimleri öngörülerek, coğrafi, ekonomik ve sosyokültürel özellikler ile maliyet /etkin sağlık hizmeti sunumu arasındaki oran dikkate alınarak sağlık hizmeti sunacak insangücünün planlanması, istihdamı ve yönetimi olarak ifade edilebilir (SB ve YÖK 2008:9).
1970’li yıllarda Dünya Sağlık Örgütü tarafından, sağlık insangücü planlaması “toplumda istenilen olumlu değişikliklerin başarılabilmesi için, sağlık
sisteminin işlevlerinde iyileşme başlatabilmek üzere sağlık insangücü ile ilgili bilgi, beceri ve yeteneklerin hesaplanması süreci” olarak tanımlanmıştır. Daha sonraki
yıllarda bu tanım “sağlık insangücü planlaması doğru yerde, doğru zamanda, doğru
beceride ve doğru sayıda insanı bulundurmaktır” şeklinde daha sade bir biçim
almıştır (Kılıç, 2007:501).
Kılıç, ise sağlık sektöründe insan kaynakları planlamasını şu şekilde tanımlamaktadır: Sağlık insangücü planlaması, stratejik bir yaklaşım içersinde
toplumun sağlıkla ilgili gereksinimleri ve başvuruları göz önüne alınarak, sağlık kurumlarının amaçları, hedefleri ve olanakları çerçevesinde, sağlık çalışanlarının yeterli nicelik, yüksek nitelik, düzgün bir dağılım, doğru bir zamanlama ve tam olarak istihdamı amacıyla yapılan planlamadır” (Kılıç, 2007:501).
Dünya Bankası tarafından hazırlanan bir raporda, Türkiye’de akılcı planlama yapılmamasının, önemli ölçüde kaynak israfına ve hizmet sunumunda yetersizliklere yol açtığı belirtilmektedir (World Bank, 2003). Kaynakların etkili ve verimli kullanılması, kaynak israfının önlenmesi ve sunulacak sağlık hizmetinin ihtiyacı karşılar nitelikte olabilmesi için, insangücü planlamasına ihtiyaç vardır. Sağlık sisteminin amaçlarına bağlı olarak sunulan hizmetlerin tür ve kapsamı değişebilmektedir (Birch vd., 2009:56-61). Bu nedenle, sağlık insangücü planlamasında, hangi nitelikte ve ne sayıda çalışana ihtiyaç duyulduğu, söz konusu
personelin dağılımı ve görevleri konusunda karar alabilmek için bir takım verilere gereksinim duyulmaktadır. Gerçekçi olmayan veya yetersiz planlamaların yapılması,
