Stratejik Planlama

İnsan kaynakları planlamasında ilk aşama, kurumun iç ve dış çevre koşul ve değişkenlerinin değerlendirilmesini içeren stratejik planlamadır. Stratejik planlama, bir süreç olarak ele alınan stratejik yönetimin en önemli unsurudur (Akgemci ve Güleş, 2009: 11). Zuckerman (2005: 2) stratejik planlamayı, “sağlık kurumunun gelecekteki konumunu belirlemeye ve karar rehberlerinin geliştirilmesine yönelik kurumsal bir süreç” olarak tanımlamaktadır. Beckham ise (aktaran Zuckerman, 2005: 2), stratejik planlamayı, “belirsizlik ortamında bugün bulunulan noktadan, gelecekteki bulunulmak istenen bir noktaya ulaşmayı sağlayan bir plan” olarak görmektedir. İnsan kaynakları planlaması, kurumun stratejik planları ile uyumlu olmalıdır (Pynes, 2004: 23; Kwak ve diğerleri, 1997; Beaumont, 1993: 57). Dış çevre yasal düzenlemeleri, işçi sendikalarını, toplumu, dernekleri, hisse senedi sahiplerini, rekabet, müşteri gibi öğeleri içermektedir. İnsan kaynakları planlamasında bu değişkenlerin her biri ayrı

ayrı ya da birlikte dikkate alınır. Kurumun iç çevresi ise amaçları, politikaları, iklimi, iletişim sistemi, güdüleme, önderlik biçimleri, çalışma hayatının niteliği gibi koşulları kapsamakta ve bu etmenler İK planlaması ile çok yakından ilgilidir (Mathis ve diğ., 2004:40; Pynes, 2004: 23-24). Stratejik planlama süreci bir dizi aşamayı içerir. Her aşamada belirli veriler toplanır, analiz edilir ve kararlara ulaşılır. Stratejik planlama sürecinin temel aşamaları Şekil 3’te verilmiştir (Certo ve diğ., 1990:5; Zuckerman, 2005: 6).

Şekil 3. Stratejik Yönetim Süreci

Aşama 1 Aşama 2 Aşama 3

Dış Çevrenin Analizi İç Çevrenin Analizi Yönelimin Belirlenmesi

Aşama 6 Aşama 5 Aşama 4

Stratejik Kontrol Stratejilerin Uygulanması Stratejilerin Belirlenmesi

Kaynak: Certo, Peter, 1990: s 5

1.3.1.1. Dış Çevre Koşullarının Analizi

Stratejik Planlama sürecinin ilk aşamasını, dış çevre koşullarının analiz edilmesi oluşturmaktadır. Dış çevre, sağlık kurumunun sınırları dışında kalan, sağlık kurumunu dolaylı veya doğrudan etkileyen kişi ve kurumları içermektedir. Dış

çevrenin (çevre koşullarının) analiz edilmesinin temel amacı, mevcut olan veya gelecekte ortaya çıkması olası çevresel tehdit ve fırsatların önceden belirlenmesidir.

Sağlık kurumlarının çevresi, genel çevre ve sağlık hizmetleri çevresi (sağlık sektörü) olarak ikiye ayrılmaktadır. Genel çevre sağlık kurumunun işleyişini doğrudan etkilemeyen kişi ve kurumları (inşaat firmaları, oteller vb) kapsamaktadır. Sağlık hizmetleri çevresinde ise sağlık kurumunu doğrudan etkileyebilecek kişi ve kurumlar (rakip kurumlar, ilaç üreticileri, sağlık sigorta kurumları vb) yer almaktadır (Duncan vd., 1995:80).

Stratejik yönetim, sağlık kurumunun hızla değişen çevre içinde konumunun ne olacağını belirlemektir. Dış çevrenin analizi, sağlık kurumunu etkileyen çevresel koşulların belirlenmesini, gruplandırılmasını ve yorumlanmasından oluşmaktadır. Dış çevrenin analizi, hem sağlık kurumunun vizyonunun, misyonunun, değerlerinin, hedef ve amaçlarının belirlenmesini, hem de kurum içi (iç çevre) koşulların değerlendirilmesi için gerekli olan bilgilerin sağlanmasına yardımcı olur. Çevresel analiz sürecinde toplanan bilgileri 6 ana grupta toplamak mümkündür (Fisk, 1994:311-331):

ƒ Tıbbi teknoloji (Örneğin: Tıbbi teknolojik gelişmeler)

ƒ Devletin sağlık politikası (Örneğin: Kamu sağlık politikasındaki değişmeler)

ƒ Sağlık ekonomisi (Sağlık hizmetlerine ayrılan kaynaklar ve dağılımı) ƒ Rekabet şartları ve rakip kurumlar (Örneğin: Rakip hastanelerin stratejileri)

ƒ Toplumsal ve demografik değişimler (Örneğin: Nüfus artışı, eğitim, kültür)

ƒ Epidemiyolojik sorunlar (Örneğin: Toplumda sık görülen sağlık sorunları, hastalıklar)

1.3.1.2. İç Çevrenin Analizi

Kurumun iç çevresi, kurumun doğrudan denetimi altında bulunan faktörlerden meydana gelmektedir. Sağlık kurumu, denetimi altında bulunan bu faktörler aracılığı ile dış çevrenin tehditlerinden korunmakta, aynı zamanda da dış çevrenin yarattığı fırsatlardan yararlanabilme imkanına sahip olmaktadır.

Whyte ve Blair, (Whyte, Blair; 1995:289-301) iç çevre analizinin kolayca yapılabilmesi için sağlık kurumunun 10 fonksiyonel sisteme bölünmesini ve her alt sistemin tek başına ve daha sonrada diğer alt sistemlerle ilişkilerine göre analiz edilmelerini önermektedir. Tablo 2’de Whyte ve Blair’in önerdiği alt sistemler ve analiz sürecinde gözönüne alınması gereken faktörler şu şekilde özetlenmiştir.

Tablo 2. Iç Çevrenin Değerlendirilmesinde Kullanılan Faktörler

Alt Sistemler Açıklama

Yönetim Sağlık kurumunda yönetim sistemi başarılı mıdır ? Yöneticilerin _{nitelikleri nelerdir ? Yönetimi geliştirme ihtiyacı mevcut mudur ? .}

Insan kaynakları

Personelin sayı ve nitelikleri nasıldır ? Personel bulmada sıkıntı var mıdır ? Personelin verimliliği nasıldır? Personelin işe devam durumu nasıldır ?

Finans Finansal kaynaklar yeterli midir ? Finansal performans kriterlerine _{göre finansal performans nasıldır ? Bütçeden sapmalar var mıdır ?} Pazarlama Mevcut hastaların özellikleri (sigorta, hastalık derecesi, demografik) _{nasıldır ? Hastalar nerelerden gelmektedir ?} Klinik sistemler Verilen hizmetlerin miktarı ve kalitesi yeterli midir ? Kullanılan teknoloji yüksek midir ?

Hekimlerin mevcut bilgi ve beceri düzeyleri yeterli midir ? Kurumsal yapı Kurumdaki bölümlerarası ilişkilerde problemler ar var mıdır ? Kurumsal kültür Kurumdaki değer sistemleri, davranışsal özellikler uygun mudur ? Fiziksel

olanaklar Hastane binası büyütülebilir mi ?

Bilgi sistemleri Klinik, yönetsel ve mali bilgi sistemleri iyi çalışmakta mıdır ? Önderlik Üst, orta ve alt kademe yöneticilerin önderlik tarzları iyi midir ?

Kurumsal hedefler, amaçlar ve stratejiler geliştirilmeden önce, sağlık kurumunun güçlü ve zayıf yönleri belirlenmelidir. Kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi ve bunların dış çevrenin yarattığı fırsatlar ve tehditler bakımından değerlendirilmesi stratejik yönetimin en kritik görevlerinden birisidir. Çevrenin yarattığı tehditler ve olanaklar ile kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin bir arada analiz edilmesini sağlayan araçlardan en önemlisi SWOT analizidir. Yöneticiler sağlık kurumunun güçlü ve zayıf yönlerini açığa çıkararak daha gerçekçi hedef ve amaçlar belirleyebilirler ve bu amaçlara uygun stratejileri geliştirebilirler.

1.3.1.3. Amaç ve Stratejilerin Belirlenmesi

Stratejik planlama sürecinin üçüncü aşamasını, kurumsal yönelimin belirlenmesi oluşturmaktadır. Dış ve iç çevre koşullarının analiz edilmesi sonucunda, yöneticiler sağlık kurumunun yönelimini belirlerler. Yönelim, sağlık kurumunun elde etmek istediği sonuçlar ve durumlar olarak tanımlanabilir. Sağlık kurumunun yönelimini ortaya koyan veya betimleyen üç önemli faktör vardır:

• Misyon, • Vizyon,

• Hedef ve Amaçlar.

Misyon, bir sağlık kurumun varlık nedenini belirleyen (Certo, :58), onu diğer sağlık kurumlarından ayıran soyut ve çok genel amaçtır. Vizyon, kurumun mevcut koşullar altında ulaşmayı hayal ettiği durumu ifade etmektedir. Hedef (goal), misyonun gerçekleştirilmesi için ulaşılması istenen sonuç; amaç (objectives) ise hedefe ulaşmak için başarılması gerekenler olarak tanımlanabilir (Pegels ve Rogers, 1998:30-32).

Stratejik planlama ve yönetimde bu söz konusu üç kavram büyük önem taşımaktadır. Stratejik yönetimin esasen bu üç kavramı içeren bir yönetim tekniği olduğu söylenebilir (Aktan, 2008:5). Stratejik yönetimin en önemli özelliği, kurumun hem kendi durumunu, hem de çevrenin analizine imkan tanımasıdır. Kendi içyapısını, sistem ve süreçlerini tanımayan bir organizasyonun başarıya ulaşması

mümkün değildir. Aynı şekilde dış çevrenin ( pazar yapısı, rakiplerin gücü, müşterilerin istek ve beklentileri, tedarikçilerin gücü vs.) de analiz edilmesi gereken diğer faktörlerdir. İç ve dış çevre durum analizi yapıldıktan sonra organizasyonun vizyon ve misyonu belirlenir; daha sonra da strateji ve uygulama planları oluşturulur (Griffin ve White, 2009:471).

İç ve dış çevre koşulları ve olanakları analiz edildikten sonra amaçlar ve bu amaçları gerçekleştirmek için izlenecek davranış biçimleri, yani stratejiler geliştirilir. Stratejik insan kaynağı planlama sürecinde personel ihtiyacının tahmin edilmesi ve kısa dönemde problem oluşturabilecek hususlardaki personel ihtiyacını gidermek için taktik planlar geliştirirler (Bechet, 2002:11).

"Amaçları gerçekleştirmek için hangi sayı ve türde personele gereksinme duyulacaktır?" "Gerekli personel iç kaynaklardan mı dış kaynaklardan mı sağlanacaktır?" "Personelin geliştirilmesi için hangi etkinlikler gerçekleştirilecektir ?" gibi soruların yanıtlanması gerekmektedir (Kavuncubaşı, 2008:89). Özet olarak, dış çevre incelendikten sonra; örgüt ne yapabilir ve ne yapılmalı sorularından oluşan içsel değerlendirme süreci başlar. Örgütün mevcut kültür ve felsefesi ışığında örgütün güçlü ve zayıf yanları belirlenir. Mevcut işgücü yetenek yapısı, emeklilik modelleri, çalışanların demografik yapıları gibi faktörler insan kaynaklarının kapasitesi ile ilişkilendirilir. Ardından örgütsel yetenekler ve gelecekteki fırsatlar tahmin edilerek örgütsel amaç ve stratejilerle eşleştirilir (Mathis ve Jackson; 2004:40-41). İnsan kaynakları planlaması veya dar anlamla hekim planlaması, hangi pozisyonların boşalacağını (personel ihtiyacı) bilmek değil, aynı zamanda değişen sağlık sistemi koşullarında sağlık kurumunun farklılaşan ihtiyaçlarının da saptanmasını kapsamaktadır (Metzger, 1995:327-361). Sağlık kurumlarının geleceği ile ilgili öngörülerde bulunarak gerekli önlemler insan kaynakları planlaması yapılarak alınmaktadır.

Görüldüğü gibi insan kaynakları planlaması, stratejik planlama sürecinin tüm aşamaları ile ilişkilidir. Başka bir anlatımla personel planlamasının stratejik planlama çerçevesine yerleştirilmesi gereklidir. Çağdaş kurumlarda insan kaynakları ve stratejik iş planları karşılıklı işbirliği ve etkileşim süreci içindedir (Caruth ve Handloghten; 1997:122 ). Stratejik insan kaynakları yönetiminin temel noktası stratejik bütünlüktür

(birlikteliktir). Stratejik bütünlük ise, işletme içi insan kaynakları stratejisinin unsurlarıyla işletme dışı işletme stratejisi arasındaki uygunluktan oluşmaktadır. İşletmenin İKY politikaları ve uygulamaları, rekabet çevresi ve işletme stratejisiyle uyumlu olmalıdır (Öğüt ve dig., 2004). Bu bağlamda, insan kaynakları fonksiyonu ile stratejik yönetim süreci arasında dört stratejik entegrasyon düzeyi bulunmaktadır (Şimşek ve Öge 2004: 33-34). Bu düzeyler aşağıdaki şekilde gruplandırlabilir.

a. Yönetsel Bağlantı: Bu düzeyde, İK departmanı hem strateji formülasyonunda hem de uygulamasında, stratejik yönetim sürecinin herhangi bir bileşeninden tümüyle ayrıdır.

b. Tek Yönlü Bağlantı: Bu bağlantı düzeyinde, stratejik planlama birimi örgütün stratejik planını geliştirir ve plan hakkında İK departmanını bilgilendirir.

c. İki Yönlü Bağlantı: Bu düzeyde, stratejik planlama birimi, örgütün stratejik planları hakkında İK departmanını bilgilendirdikten sonra İK uzmanları farklı stratejilerin insan kaynakları ile ilgili yönlerini analiz ederek sonuçları stratejik planlama birimine sunar. Son olarak, stratejik kararlar alındıktan sonra planlar, yürütülmek üzere İK departmanına geri verilir.

d. Bütüncül Bağlantı: Bu bağlantı düzeyinde, İK departmanı stratejik yönetim ekibinin tamamlayıcı ve ayrılmaz bir üyesidir. Bu bağlantı düzeyinde ise örgütler, strateji formülasyonu ile uygulama süreçlerini bünyesinde toplayan bağımsız İK fonksiyonlarına sahiptirler.