Personel güçlendirme uygulamalarının örgüt kültürü ve çalışan performansına etkisi: Irak bankalarında örnek bir çalışma

i T.C.

SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ

ĠġLETME ANABĠLĠM DALI

YÖNETĠM ORGANĠZASYON BĠLĠM DALI

PERSONEL GÜÇLENDĠRME UYGULAMALARININ ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE ÇALIġAN PERFORMANSINA ETKĠSĠ: IRAK BANKALARINDA

ÖRNEK BĠR ÇALIġMA

Ġbrahim Jarjees Mustafa

YÜKSEK LĠSANS TEZĠ

DanıĢman

Prof. Dr. Tahir AKGEMCĠ

Adı Soyadı Numarası

T. C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

Yüksek Lisans Tezi Kabul Formu İbrahim J arjees Mustafa Mustafa

154227011017

=

'E

...

=

Tezli Yüksek Lisans

O

o

Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ

PERSONEL GÜÇLENDİRME UYGULAMALARININ ÖRGÜT

KÜLTURU VE ÇALIŞAN PERFORMANSINA ETKİSİ: IRAK

BANKALARINDA ÖRNEK BİR ÇALIŞMA

Yukarıda adı geçen öğrenci tarafından hazırlanan Personel Güçlendirme Uygulamalarının Örgüt Kültürü Ve Çalışan Performansına Etkisi: Irak Bankalarında Örnek Bir Çalışma başhl<lı bu çalışma 23/11/2018 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği/ oyçokluğu ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir.

Ünvanı, Adı Soyadı

Prof. Ot Tahir AKGEMCİ

lşletmo Anabilim Dr.ılı Başkanı

Danışman ve Üyeler İmza

iv T.C.

SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü

Müdürlüğü

ÖNSÖZ

Ġnsan kaynakları, organizasyonel geliĢim, personel güçlendirme ve olumlu örgüt kültürü uygulamalarıyla performansı yüksek çalıĢanların bir araya geldiği güçlü bir kurum oluĢturma arayıĢı devam etmektedir. Irak’ta kamu özel sektör bankalarındaki personel güçlendirme uygulamalarının çalıĢanların örgüt kültürü ve performanslarına yönelik algılarına etkisinin ortaya konduğu bu araĢtırma kapsamında gerek ulusal gerekse de uluslararası literatüre ve sektöre katkılar sağlamak amaçlanmıĢtır. Bir iĢletmede personel güçlendirme ve örgüt kültürüne odaklanarak hem kurumsal performans hem de çalıĢanların performansları artırılabilir.

Öncelikle bu tezin tüm aĢamalarında bana katkılarını esirgemeyen,

danıĢmanlığıyla bu çalıĢmanın tüm aĢamalarının verimli bir Ģekilde yürütülmesini sağlayan Sayın Hocam Prof. Dr. Tahir AKGEMCĠ’ye teĢekkür ve saygılarımı sunarım.

Ayrıca beni bu günlere getiren aileme arkadaĢlarıma ve desteğini Esirgemeyen PROF.DR. Adnan ÇELĠK, DOÇ.DR. Vural ÇAĞLIYAN, ARġ. GÖR. Serap KALFAOĞLU, ARġ. GÖR. Esra KIZILOĞLU ve sevgili dostlarım Mohammed Saber JAMĠ ve Rakan Loqman MUSTAF‘ye sonsuz teĢekkürlerimi sunarım.

v T.C.

SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü

Müdürlüğü

Öğr

enc

ini

n

Adı Soyadı _{Ġbrahim Jarjees Mustafa Numarası: 154227011017}

Ana Bilim / Bilim Dalı

ĠĢletme Anabilim Dalı

Yönetim Organizasyon Bilim Dalı

DanıĢmanı _{Prof. Dr. Tahir AKGEMCĠ}

Tezin Adı

PERSONEL GÜÇLENDĠRME UYGULAMALARININ ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE ÇALIġAN PERFORMANSINA ETKĠSĠ: IRAK BANKALARINDA ÖRNEK BĠR ÇALIġMA

ÖZET

Irak’ta kamu ve özel sektör bankalarındaki personel güçlendirme uygulamalarının çalıĢanların örgüt kültürü ve performanslarına yönelik algılarına etkisinin incelendiği bu araĢtırma, nedensel ve iliĢkisel karĢılaĢtırma yöntemleri ile yürütülmüĢtür. Bu kapsamda Irak’ta görev yapan banka çalıĢanlarının personel güçlendirme, örgüt kültürü ve çalıĢan performansına yönelik algıları cinsiyet, bankanın niteliği ve eğitim durumu değiĢkenlerine göre karĢılaĢtırılmıĢtır. Ayrıca bu araĢtırmada; Irak’ta görev yapan banka çalıĢanlarının personel güçlendirme, örgüt kültürü ve çalıĢan performansına yönelik algıları arasındaki iliĢkiler ve personel güçlendirmenin örgüt kültürü ve çalıĢan performansına üzerindeki etkisi de araĢtırılmıĢtır. AraĢtırma Irak’ta kamu ve özel sektör bankalarında görev yapan 460 çalıĢan üzerinde yürütülmüĢtür. AraĢtırma verilerinin toplanmasında kiĢisel bilgi formu, personel güçlendirme, örgüt kültürü ve çalıĢan

vi

performansı ölçekleri kullanılmıĢtır. AraĢtırma verilerinin analizi SPSS programında gerçekleĢtirilmiĢtir. SPSS programı ile araĢtırmada kullanılan ölçeklerin açımlayıcı faktör analizleri ve değiĢkenler arası yapısal eĢitlik modeli analizleri gerçekleĢtirilmiĢtir. Ayrıca SPSS programıyla Lee araĢtırma değiĢkenleri üzerinde aritmetik ortalama, standart sapma, t testi ve varyans analizi ve regresyon analizi gibi betimsel ve karĢılaĢtırmalı analizler gerçekleĢtirilmiĢtir. AraĢtırma sonuçlarına göre Irak’ta banka çalıĢanlarının personel güçlendirme, örgüt kültürü ve çalıĢan performansı algılarının orta düzeyde olduğu bulunmuĢtur. Banka katılımcılarının personel güçlendirme, örgüt kültürü ve çalıĢan performansları cinsiyet ve eğitim durumlarına göre farklılıklar göstermektedir. Ayrıca kamu ve özel banka çalıĢanlarının personel güçlendirme, örgüt kültürü ve çalıĢan performansı algıları anlamlı düzeyde farklılıklar göstermektedir. Irak’taki banka çalıĢanlarının personel güçlendirme, örgüt kültürü ve çalıĢan performansı algıları arasında yüksek bir iliĢki vardır. Son olarak personel güçlendirmenin örgüt kültürü ve çalıĢan performansını anlamlı düzeyde etkilediği görülmüĢtür.

Anahtar Kelimeler: Irak’ta Bankacılık Sektörü, Banka ÇalıĢanları, Personel Güçlendirme, Örgüt Kültürü, ÇalıĢan Performansı

vii T.C.

SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü

Müdürlüğü

Öğr

enc

ini

n

Adı Soyadı _{Ġbrahim Jarjees Mustafa Numarası: 154227011017}

Ana Bilim / Bilim Dalı

ĠĢletme Anabilim Dalı

Yönetim Organizasyon Bilim Dalı

DanıĢmanı _{Prof. Dr. Tahir AKGEMCĠ}

Tezin Adı

THE EFFECTS OF PERSONAL EMPOWERMENT APPLICATIONS ON ORGANIZATION CULTURE AND EMPLOYEE PERFORMANCE: A CASE STUDY IN THE IRAQYAN BANKS

ABSTRACT

This study, which examines the effect of personnel empowerment practices in public and private sector banks in Iraq on perceptions of employees on organizational culture and performance, was conducted with causal and relational comparison methods. In this context, the perceptions of bank employees working in Iraq on persornel strengthening, organizational culture and employee performance were compared according to gender, bank's nature and educational status. Also in this research; the relations between the personnel empowerment, organizational culture and perceptions of employee performance in Iraq and the effect of personnel empowerment on organizational culture and employee performance were investigated. The research was conducted on 460 employees in public and private banks in Iraq. Personal data form, personnel empowerment, organizational culture and employee performance scales were used for collecting research data. The analysis of the research data was carried out by SPSS Explanotory factor analysis of the scales used in the study with SPSS program and.via

viii

SPSS program, descriptive and comparative analyzes such as arithmetic mean, standard deviation, t test and variance and regression analysis were performed on the research variables. According to the results of the research, it was found that the employees of the bank in Iraq have a medium level of personnel empowerment, organizational culture and employee performance perceptions. Personnel empowerment, organizational culture and employee performance of the Bank participants are different in terms of gender, educational status. In addition, personnel strengthening, organizational culture and employee performance perceptions of public and private banks differ significantly. There is a high relationship between the bank employees' perceptions of personnel empowerment, organizational culture and employee performance in Iraq. Finally, it was observed that personnel empowerment had a significant effect on organizational culture and employee performance.

Keywords: Banking Sector in Iraq, Bank Employees, Empowerment, Organizational Culture, Employee Performance.

ix

ĠÇĠNDEKĠLER

BĠLĠMSEL ETĠK SAYFASI ... ii

YÜKSEK LĠSANS TEZĠ KABUL FORMU ... iii

ÖNSÖZ ... iv

ÖZET ... v

ABSTRACT ... vii

ĠÇĠNDEKĠLER ... ix

TABLOLAR LĠSTESĠ ... xiii

ġEKĠLLER LĠSTESĠ ... xv

GĠRĠġ ... 1

BĠRĠNCĠ BÖLÜM PERSONEL GÜÇLENDĠRME: KURAMSAL ÇERÇEVE 1.1. Tarihsel GeliĢimi ... 4

1.2. Personel Güçlendirmenin Tanımı ve Kapsamı ... 6

1.3. Personel Güçlendirmenin Ortaya Çıkmasında Etkili Olan Faktörler ... 9

1.4. Personel Güçlendirme Kavramının Temel Unsurları ... 10

1.4.1. Karar Verme ve Katılım Yetkisi ... 11

1.4.2. Sorumluluk ... 12

1.4.3. Bilgiye UlaĢılabilirlik ve Bilgilerin PaylaĢılması ... 13

1.4.4. Yenilik ... 14

1.4.5. Ortak Hedefe Yöneltme ... 14

1.4.6. ÇalıĢanlara Güven Duygusu Kazandırma ... 15

1.4.7. Eğitim ve GeliĢtirme ... 15

1.4.8. Açık Bir ĠletiĢim Ortamı ... 16

1.4.9. Takım ÇalıĢması ... 16

x

1.4.11. ÇalıĢanları Toplum Önünde Övme ... 17

1.4.12. Yeterlilik ve Yetenekleri GeliĢtirme ... 18

1.4.13. Performans ile Ġlgili Geribildirimde Bulunma ... 18

1.5. Personel Güçlendirmenin Benzer Kavramlar ile ĠliĢkisi ... 18

1.5.1. Katılım ve Güçlendirme ... 19

1.5.2. Yetki Devri ve Güçlendirme ... 21

1.5.3. ĠĢ ZenginleĢtirme ve Personel Güçlendirme ... 22

1.5.4. Motivasyon ve Güçlendirme ... 23

1.6. GüçlendirilmiĢ Personelin Özellikleri ... 24

ĠKĠNCĠ BÖLÜM ÖRGÜT KÜLTÜRÜ: KURAMSAL ÇERÇEVE 2.1. Kültür ... 26 2.2. Kültür ve Örgüt Kültürü ĠliĢkisi ... 27 2.3. Örgüt Kültürü, Örgüt Yapısı ve Örgüt Ġklimi ... 29 2.4. Örgüt Kültürünü OluĢturan Unsurlar ... 32 2.5. Örgüt Kültürünün Boyutları ... 32 2.6. Örgüt Kültürü Türleri ... 35 2.6.1. Güçlü ve Zayıf Örgüt Kültürleri ... 35 2.6.2. Baskın Kültür ve Alt Kültür ... 36 2.7. Örgüt Kültürünün GeliĢtirilmesi ... 37 2.8. Örgüt Kültürünü Değerlendirme Listesi ... 40

2.9. Personel Güçlendirme ile Örgüt Kültürü Arasındaki ĠliĢkiler ... 43

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ÇALIġAN PERFORMANSI: KURAMSAL ÇERÇEVE 3.1. Performans Kavramı ... 45

3.2. Performans Yönetim Sistemi ... 47

3.3. Performans Değerlendirmenin Tanımı ve Özellikleri ... 48

3.4. Performans Değerlendirme Süreçleri ... 51

3.5. Personelin Performansını Belirleyen Faktörler ... 54

xi

3.7. Personel Güçlendirme, Örgüt Kültürü ve ÇalıĢan Performansı ĠliĢkisi ... 59

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM PERSONEL GÜÇLENDĠRME UYGULAMALARININ ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE ÇALIġAN PERFORMANSINA ETKĠSĠ: IRAK BANKALARINDA ÖRNEK BĠR ÇALIġMA 4.1. AraĢtırmanın Kavramsal Modeli ve Metodolojisi ... 62

4.1.1. AraĢtırmanın Kavramsal Modeli ve AraĢtırmanın Önemi ... 62

4.1.1.1. AraĢtırmanın Kavramsal Modeli ... 62

4.1.1.2. AraĢtırmanın Önemi ... 64

4.1.1.3. AraĢtırmanın Amaçları ve Hipotezleri ... 65

Ġlgili Literatür ... 67

Hipotez 1 ... 67

Hipotez 2 ... 67

Hipotez 3 ... 67

4.1.2. AraĢtırmanın Metodolojisi ... 67

4.1.2.1. Veri Toplama Metodunun Belirlenmesi ... 68

4.1.2.2. Veri Toplama Aracının Hazırlanması ... 69

4.1.2.3. Örnek Seçimi ve Büyüklüğünün Belirlenmesi ... 73

4.1.2.4. Anketlerin Uygulanması ... 74

4.1.2.5. Cevap Veren Bankaların Örneği Temsil Yeteneği ... 74

4.1.2.6. Test Ġstatistiklerinin Belirlenmesi ve Verilerin Düzenlenmesi ... 75

4.1.2.6.1. Test Ġstatistiklerinin Belirlenmesi ... 75

4.1.3. Veri Toplama Araçları ... 79

4.2. AraĢtırma Verilerinin Analiz ve Bulguları ... 79

4.2.1. AraĢtırmaya Katılan Banka ÇalıĢanlarını Tanıtıcı Bilgiler ... 79

4.2.2. Veri Toplama Aracının Güvenirlik ve Geçerliği ... 82

4.2.1.1. Veri Toplama Aracının Güvenirliği ... 82

4.2.1.2. Veri Toplama Aracının Ġçerik ve Yapısal Geçerliliği ... 83

4.2.3. AraĢtırma Bulguları ... 90

4.2.4. Regresyon Analizi Bulguları ... 98 4.2.4.1. Personel güçlendirmenin örgüt kültürü üzerindeki etkisinin Ġncelenmesi . 99

xii

4.2.4.2. Personel güçlendirmenin çalıĢan performansı üzerindeki etkisinin

Ġncelenmesi ... 100

4.2.4.3. Örgüt kültürünün çalıĢan performansı üzerindeki etkisinin Ġncelenmesi . 101 BEġĠNCĠ BÖLÜM DEĞERLENDĠRME, SONUÇ ve ÖNERĠLER 5.1. AraĢtırmanın Amaçları ve Kuramsal Temelleri ... 103

5.2. AraĢtırma Bulguları ve Değerlendirmesi ... 105

5.2.1. Personel Güçlendirme Bulgularının Değerlendirmesi ... 105

5.2.2. Örgüt Kültürü Bulgularının Değerlendirmesi ... 107

5.2.3. ÇalıĢan Performansı Bulgularının Değerlendirmesi ... 109

5.2.4. Regresyon Analizi Bulgularının Değerlendirmesi ... 111

5.3. Banka Yöneticilerine Öneriler ... 112

5.4. AraĢtırmanın Kısıtları ... 114

5.5. Gelecek ÇalıĢmalar Ġçin Öneriler ... 114

KAYNAKLAR ... 116

EKLER ... 128

ARAġTIRMA ÖLÇEKLERĠ ... 129

Ölçeklerin Türkçe Formu ... 129

xiii

TABLOLAR LĠSTESĠ

Tablo 1. Personel Güçlendirme Kavramının Tarihsel GeliĢimi ... 5

Tablo 2. Örgüt Kültürü Tanımları ... 28

Tablo 3. Örgüt Kültürünün GeliĢtirilmesinde Temel Ġlkeler ... 38

Tablo 4. AraĢtırmanın Hipotezlerinin GeliĢtirilmesinde Yararlanılan Kaynaklar ... 67

Tablo 5. AraĢtırmanın Yürütüldüğü Irak Bankalarındaki ÇalıĢan Sayıları ... 73

Tablo 6. Bağımlı, Bağımsız DeğiĢkenler ve Uygulanan Analiz Teknikleri ... 77

Tablo 7. Katılımcıların Demografik Özelliklere Göre Dağılımı ... 79

Tablo 8. Irak’lı Katılımcıların ÇalıĢtığı Bankalarının Niteliğinin ve ÇalıĢma Sürelerinin Ġncelenmesi ... 80

Tablo 9. Katılımcıların Görevlerinin ve Aylık Ortalama Gelirlerinin Ġncelenmesi ... 81

Tablo 10. Personel Güçlendirme Ölçeğinin Faktör Analizi için Hesaplanan KMO Değeri ve GerçekleĢtirilen Barttles Küresellik Testi Sonuçları ... 84

Tablo 11. Personel Güçlendirme Ölçeğinin Açımlayıcı Faktör Analizi Sonucu Elde Edilen Faktör Yapısı ... 85

Tablo 12. Örgüt Kültürü Ölçeğinin Faktör Analizi için Hesaplanan KMO Değeri ve GerçekleĢtirilen Barttles Küresellik Testi Sonuçları ... 86

Tablo 13. Örgüt Kültürü Ölçeğinin Açımlayıcı Faktör Analizi Sonucu Elde Edilen Faktör Yapısı ... 87

Tablo 14. ÇalıĢan Performansı Ölçeğinin Faktör Analizi için Hesaplanan KMO Değeri ve GerçekleĢtirilen Barttles Küresellik Testi Sonuçları ... 88

Tablo 15. ÇalıĢan Performansı Ölçeğinin Açımlayıcı Faktör Analizi Sonucu Elde Edilen Faktör Yapısı ... 89

Tablo 16. Personel Güçlendirme, Örgüt Kültürü ve ÇalıĢan Performansı Ölçeklerinden Elde Edilen Puanlara Ait Betimsel Bilgiler ... 90

Tablo 17. Personel Güçlendirme Ölçeğinden Elde Edilen Puanların Cinsiyete Göre KarĢılaĢtırılması ... 91

xiv

Tablo 18. Örgüt Kültürü Ölçeğinden Elde Edilen Puanların Cinsiyete Göre KarĢılaĢtırılması ... 91 Tablo 19. ÇalıĢan Performansı Ölçeğinden Elde Edilen Puanların Cinsiyete Göre KarĢılaĢtırılması ... 92 Tablo 20. Personel Güçlendirme Ölçeğinden Elde Edilen Puanların Bankanın Niteliğine Göre KarĢılaĢtırılması ... 92 Tablo 21. Örgüt Kültürü Ölçeğinden Elde Edilen Puanların Bankanın Niteliğine Göre KarĢılaĢtırılması ... 93 Tablo 22. ÇalıĢan Performansı Ölçeğinden Elde Edilen Puanların Bankanın Niteliğine Göre KarĢılaĢtırılması ... 93 Tablo 23. Personel Güçlendirme Ölçeğinden Elde Edilen Puanların Eğitim Düzeyine Göre KarĢılaĢtırılması ... 94 Tablo 24. Örgüt Kültürü Ölçeğinden Elde Edilen Puanların Eğitim Düzeyine Göre KarĢılaĢtırılması ... 95 Tablo 25. ÇalıĢan Performansı Ölçeğinden Elde Edilen Puanların Eğitim Düzeyine Göre KarĢılaĢtırılması ... 96 Tablo 26. Personel Güçlendirme, Örgüt Kültürü ve ÇalıĢan Performansı Ölçeklerinden Elde Edilen Puanlar Arasındaki Korelasyonlara Ait Katsayılar ... 97 Tablo 27. Personel güçlendirmenin örgüt kültürü üzerindeki etkisini belirlemek için gerçekleĢtirilen regresyon analizi sonuçları ... 99 Tablo 28. Personel güçlendirmenin çalıĢan performansı üzerindeki etkisini belirlemek için gerçekleĢtirilen regresyon analizi sonuçları ... 100 Tablo 29. Örgüt kültürünün çalıĢan performansı üzerindeki etkisini belirlemek için gerçekleĢtirilen regresyon analizi sonuçları ... 101 Tablo 30. AraĢtırma Bulgularının Özeti... 104

xv

ġEKĠLLER LĠSTESĠ

ġekil 1. Personel Güçlendirme Kavramının Temel Unsurları ... 11

ġekil 2. Personel Güçlendirme ile ĠliĢkili Kavramlar ... 19

ġekil 3. Örgüt Kültürü ve Bireyler Arasındaki EtkileĢim ... 31

ġekil 4. Örgüt Kültürünün Yapısı. ... 32

ġekil 5. Hosftede’ın Örgüt Kültürü Modeli. ... 33

ġekil 6. Kahramanların Örgüt Kültürü Ġçerisindeki Rolleri. ... 34

ġekil 7. Örgüt Kültürünün Unsurları. ... 35

ġekil 8. Performans Kavramını OluĢturan Temel Faktörler ... 46

ġekil 9. Performansı Belirleyen Faktörler ... 55

1 GĠRĠġ

Literatüre göre, personel güçlendirme süreçlerinin aktif uygulandığı, örgütsel kültürün çalıĢanlar tarafından doğru bir Ģekilde algılandığı kurumlarda, örgütsel performansın yanı sıra örgütsel bağlılık ve örgütsel performansın olumlu yönde etkilendiği görülmüĢtür. Geleneksel anlayıĢın benimsendiği örgütlerde temel alınan emir, komuta ve kontrol sisteminin artık iĢlemez durumda olduğu, insan kaynaklarını temel alan sistemlerin benimsenmesi gerektiği belirtilmiĢtir.

Oysa günümüzde iĢletmeler artık ayrı ayrı yapılar yerine holografik (bütünsel) bir yapının parçaları olarak görülmektedir. Bu doğrultuda, iĢletme birimlerinin güçlendirilmesi holografik yapının güçlenmesini de beraberinde getirecektir (CoĢkun, 2003: 225). Personel güçlendirmenin iĢletmelere birçok fayda sağladığı gözlenmiĢtir. Personel güçlendirmenin gereği olarak yetki ve sorumluluk, iĢi gerçekleĢtiren çalıĢanlara verilmektedir. Bu durumda, çalıĢanlar kendilerini geliĢtirme, yeteneklerini ve yaratıcılıklarını artırma sorumluluğunu daha fazla hissedecektir. Böylece çoğu zaman denetim mekanizmalarına gerek kalmadan çalıĢanlar kendi kendilerini denetleyebilecek, çalıĢan ve iĢveren için kazançlı bir durum ortaya çıkacaktır. Personel güçlendirme ile iĢletmelere sağlanabilecek diğer faydalar; karar alma sürecinin hızlanması, esnekliğin artması, müĢteri memnuniyetinin artması, iĢletmenin dinamik yapıya kavuĢması, rekabet gücünün artması, alternatif ürün ve iĢ olanaklarının keĢfedilebilmesi, yeni teknolojilerden yararlanma gücünün artması Ģeklinde sıralanabilir.

Bir iĢletmede personel güçlendirmenin örgüt kültürü içine yerleĢtirilerek uygun bir Ģekilde gerçekleĢtirilebilmesi durumunda örgütle ilgili birçok unsurun geliĢme gösterdiği görülmektedir. Örgüt kültürü, paylaĢılan varsayımların, değerlerin ve inançların organizasyonun karĢı karĢıya kaldığı sorunlar ve fırsatlar üzerinde düĢünme ve bunları etkili bir Ģekilde düĢünme biçimidir. Etkili personel güçlendirme politikalarına ve güçlü örgüt kültürlerine sahip kurumlarda, örgütün iĢleyiĢi ve üyelerinin performansı çok yüksek ve olumlu düzeydedir. Literatüre göre, örgütsel kültürün çalıĢanlar tarafından doğru bir Ģekilde anlaĢılması halinde, örgütsel performans üzerine doğrudan etkiye ek olarak, örgütsel bağlılığın dolaylı olarak örgütsel

2

performansı etkileyebileceği görülmüĢtür. Kurumlarda çalıĢan bireylerin

performanslarını etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. GüçlendirilmemiĢ ve iĢini daha az anlamlı bulan çalıĢanların iĢe olan ilgilerinin dolayısı ile iĢ ile performanslarının daha düĢük olduğu anlaĢılmıĢtır. Yaptıkları iĢlerde daha fazla kontrol ve sorumluluğa sahip çalıĢanların, normal çalıĢanlara göre daha yüksek performans gösterdikleri gözlenmiĢtir. Bu bulguya göre uygun örgüt kültüründe personel güçlendirme ile performans arasında sıkı bir bağın olduğu anlaĢılmıĢtır. GüçlendirilmiĢ personel; biliĢsel, duyuĢsal ve psikomotor beceriler açısından kendini daha yeterli hissetmektedir. GüçlendirilmiĢ personel, yaptığı iĢi daha fazla sahiplenerek tüm sorumluluğu alma eğilimindedir. Tüm bunlar da örgütün verimliliğini artırmaktadır.

Bu tez çalıĢmasında personel güçlendirme, örgüt kültürü ve çalıĢan performansı kavramları çok boyutlu bir Ģekilde kuramsal olarak açıklanmıĢtır. Tezin birinci bölümünde personel güçlendirme kavramı ve kapsamı, tarihsel geliĢimi, personel güçlendirmenin ortaya çıkmasında etkili olan faktörler, personel güçlendirme kavramının temel unsurları ve personel güçlendirmenin benzer kavramlar ile iliĢkisi konularına yer verilmiĢtir.

Tezin ikinci bölümünde kültür, kültür ve örgüt kültürü iliĢkisi, örgüt kültürü, örgüt yapısı ve örgüt iklimi, örgüt kültürünü oluĢturan unsurlar, örgüt kültürünün boyutları, örgüt kültürü türleri, güçlü örgüt kültürleri, zayıf örgüt kültürleri, örgüt kültürünün geliĢtirilmesi, örgüt kültürünü değerlendirme listesi ve personel güçlendirme ile örgüt kültürü arasındaki iliĢkiler konularına yer verilmiĢtir.

Tezin üçüncü bölümünde ise çalıĢan performansı, performans kavramı, performans yönetim sistemi, performans değerlendirmenin tanımı ve özellikleri, performans değerlendirme süreçleri, personelin performansını belirleyen faktörler, personel güçlendirme ile çalıĢan performansı arasındaki iliĢkiler ve örgüt kültürü çalıĢan performansı arasındaki iliĢkiler konularına yer verilmiĢtir

Tezin dördüncü bölümünde ise, araĢtırmanın kavramsal modeli ve metodolojisi, araĢtırmanın kavramsal modeli ve araĢtırmanın önemi, araĢtırmanın kavramsal modeli, araĢtırmanın önemi, araĢtırmanın amaçları ve hipotezleri, araĢtırmanın metodolojisi, veri toplama metodunun belirlenmesi, veri toplama aracının hazırlanması, örnek seçimi

3

ve büyüklüğünün belirlenmesi, anketlerin uygulanması, cevap veren bankaların örneği temsil yeteneği, test istatistiklerinin belirlenmesi ve verilerin düzenlenmesi, test istatistiklerinin belirlenmesi, veri toplama araçları ve araĢtırma verilerinin analiz ve bulguları konularına yer verilmiĢtir.

Son olarak araĢtırmanın beĢinci bölümünde ise araĢtırmanın amaçları ve kuramsal temelleri, personel güçlendirme, örgüt kültürü ve çalıĢan performansı değiĢkenlerine iliĢkin ulaĢılan sonuçlar literatür desteğinde tartıĢılmıĢ ve değerlendirilmiĢ, banka yöneticilerine öneriler ve gelecek çalıĢmalar için önerilerde bulunulmuĢ, araĢtırmanın kısıtları açıklanmıĢtır.

4

BĠRĠNCĠ BÖLÜM

PERSONEL GÜÇLENDĠRME: KURAMSAL ÇERÇEVE 1.1. Tarihsel GeliĢimi

Personel güçlendirmenin (Empowerment) tarihsel açısından uzun bir geçmiĢi olduğu bilinmektedir. Sanayi devremi öncesinde ihtiyaç duyulan mal ve hizmetler zanaatkârların elinden tek tek geçmekteydi. 18. Yüzyılın sonlarına doru, zanaatkârların mal ve hizmet üretimindeki rolü değiĢmiĢtir. Zamanla zanaatkârlar üretim sürecini planlayan ve üretim ile ilgili problemlere çözüm üreten nitelikli bireyler haline gelmiĢtir. 1920’li yıllara gelindiğinde, Taylor’un fikirlerinin insan kaynakları ile ilgili çalıĢmalara yön verdiği görülmektedir. Taylor, insan kaynağının göstereceği performansın en yüksek düzeye çıkması için örgütlenmenin Ģart olduğunu ifade etmiĢtir. Bu bakımdan Taylor, insan iliĢkileri hareketine öncülük eden bireyler arasında önemli bir yere sahiptir (Atalay, 2010: 21). Taylor’un fikirleri sayesinde; yönetimde uzmanlaĢmanın ve iĢ etüdünün önemi fark edilmiĢtir. Bu dönemde kullanılan bilimsel yaklaĢım, verimin artırılması açısından büyük bir baĢarı yakalasa da iĢe devamsızlığı ve uyuĢmazlığı ifade eden insan kaynağını yabancılaĢtırma konularında endiĢelere neden olmuĢtur (Güven, 2001: 113).

Amerika BirleĢik Devletleri (ABD) personel güçlendirme kavramının temellerini atıldığı yer olarak kabul edilmektedir. Özellikle ABD’nin 1920 ve sonrasında maruz kaldığı ekonomik, sosyal ve politik faktörlerin personel güçlendirme kavramının ortaya çıkmasında etkili olduğu söylenebilir. Ġlerleyen yıllarda yaĢanan küresel rekabet, ekonomik gücü elinde bulunduran ABD’yi olumsuz yönde etkilemiĢ, düzensiz, baĢ döndürücü bir hızla değiĢen ve hızla geliĢen bir sanayi çevresinin ortaya çıkmasına neden olmuĢtur. Bu dönemdeki karmaĢadan hareketle örgüt kavramına ilgili duyan kuramcılar bir arayıĢ içerisinde girmiĢ ve farklı bakıĢ açıları geliĢtirmeye çalıĢmıĢtır. Bu dönemde, özellikle müĢteri odaklı yönetim Ģekillerini ele alan bakıĢ açılarının ön planda olduğu anlaĢılmaktadır (ġimĢek, 2004: 209).

Neoklasik yönetim anlayıĢının baskın olduğu 1950’li ve 1960’lı yıllarda, insan kaynaklarını sadece verimlilik bakıĢ açısı ile ele almanın, çalıĢan motivasyonu ve

5

çalıĢanların algıladığı örgütsel bağlılık konularında önemli sorunlara neden olduğu anlaĢılmaya baĢlanmıĢtır. Bu dönemde, örgütlerde insan unsurunun ne kadar önemli ve çok boyutlu bir yapıya sahip olduğunu, McGregor, Argyris ve Likert kullandıkları yöntemler ile açıklamaya çalıĢmıĢtır. Zaman içinde katılım esaslı ve daha demokratik yönetim anlayıĢının kurumlar tarafından benimsenmeye baĢlandığı görülmektedir. Böylece insan kaynaklarının geliĢimi için önemli fırsatlar ortaya çıkmıĢ, çalıĢanların iĢ ortamının özgürleĢtirilmesi, çalıĢanların örgütsel bağlılıklarının artırılması, çalıĢanların iĢletmelerinin bir parçası haline getirilmesi gündeme gelmiĢ ve personel güçlendirmenin temelleri atılmıĢtır (Atalay, 2010: 21).

Farklı bir bakıĢ açısına göre, personel güçlendirme kavramını ilk ortaya atan kiĢi Kurt Lewin’dir. Lewin hareket araĢtırmaları ile personel güçlendirme kavramına yön vermiĢtir. Lewin, açıklamalarında çalıĢanların istenen değiĢiklikleri gerçekleĢtirmesi ve değiĢimin önemini anlamaları ile ilgili konular üzerinde durmuĢtur. X ve Y teorisinin öncüsü olan McGregor’un insan doğası ve insan doğasının insanın nasıl iĢ ürettiğine yönelik açıklamaları sonrası, personel güçlendirme kavramının önemi anlaĢılmıĢtır. Geleneksel anlayıĢın benimsendiği örgütlerde temel alınan emir, komuta ve kontrol sisteminin artık iĢlemez durumda olduğu, insan kaynaklarını temel alan sistemlerin benimsenmesi gerektiği belirtilmiĢtir. Bu dönemde bilim insanlarının yapmıĢ olduğu çalıĢmalar, çalıĢanların ilgileri, yetenekleri, istekleri ve sorunlarının dikkate alınmasını sağlamıĢtır (Doğan, 2006: 23).

Tablo 1. Personel Güçlendirme Kavramının Tarihsel GeliĢimi

Tarih Temel Öğreti Öne çıkan GeliĢmeler

1920’li yıllar ĠĢ gören uyumunun temel

alınması

Taylor’un görüĢlerinin

benimsenmesi

1030’lu yıllar Ġnsan iliĢkileri

yaklaĢımının temel

alınması

ĠĢ görenlerin motivasyonu artırmak ve verimli çalıĢmalarını sağlamak için “yakın nezaret”e gerek olmadığı düĢüncesinin belirmesi

6

yaklaĢımının temel

alınması

performansa dayalı anlamlı iĢler sunma

1970’li yıllar Endüstriye demokrasi

yaklaĢımının temel

alınması

ĠĢ görenlerin katılım haklarının dikkate alınması

1980’li yıllar Personel güçlendirme

kavramının temel

alınması

ÇağdaĢ anlamda personel

güçlendirme

Kaynak: Wilkinson (1998: 41).

Günümüzde personel güçlendirme kavramının iĢletme biliminde sıkça kullanıldığı görülmektedir. Personel güçlendirme kavramını ilk kullanan bilim insanları; 1983 yılında Harrison ve Kenter, 1985 yılında Bennis ve Naus, 1986 yılında Burke ve Neilsen, 1987 yılında Block, 1988 yılında House olarak sıralanabilir. 1980’li yıllarda personel güçlendirme kavramının daha fazla bilindiği ve net bir Ģekilde tanımlandığı görülmektedir. Bu dönemde, Conger ve Kanungo ve Thomas ve Velthouse’nin yapmıĢ olduğu çalıĢmalar personel güçlendirme ile ilgili araĢtırmalara öncülük etmiĢtir (ġimĢek, 2005: 5). Personel güçlendirme kavramının tarihsel geliĢimi Tablo 1’de özetlenmiĢtir (Çöl, 2004: 5).

1.2. Personel Güçlendirmenin Tanımı ve Kapsamı

Küresel değiĢim ve rekabet ile birlikte ortaya çıkan ve günümüzde önemi daha çok fark edilen personel güçlendirme kavramı, yeni bir yönetim kavramı olarak karĢımıza çıkmıĢtır. Bir kimseyi güçlendirmek ona güç katmak anlamına gelmektedir. Güç aynı zamanda bir kiĢinin kapasitesini açıklamak için de kullanılmaktadır. Güç kelimesinin enerji anlamı da bulunmaktadır. Bu tanımlamalardan yola çıkarak, güçlendirmenin bir kiĢiye enerji vermek ve onun kapasitesini artırmak olduğu söylenebilir. ÇalıĢanların kendilerini motive olmuĢ hissettikleri, daha fazla sorumluluk alarak ve inisiyatif kullanarak harekete geçtikleri, bilgilerine ve yeteneklerine olan güvenlerinin her geçen gün arttığı, karĢılaĢtıkları problemleri çözebileceklerine olan

7

inançlarının tam olduğu, örgütün hedefleri doğrultusunda çalıĢanların anlamlı ve uygun buldukları iĢleri yapmalarına imkân tanıyan her türlü uygulamaları ve koĢulları içine alan kavram, personel güçlendirmedir (Koçel, 2003: 321).

Alan yazında personel güçlendirmeyi açıklamak için çok sayıda tanım yapılmıĢtır. Personel güçlendirme aracılığı ile; çalıĢanların bilgi ve uzmanlıklarına olan inançlarının artmasının, inisiyatif kullanarak harekete geçme isteği duygularının geliĢmesinin, görevleri ile ilgili motivasyonlarının artmasının, olayları kontrol edebileceklerine olan inançlarının ve örgütün amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları iĢleri gerçekleĢtirebilmelerinin sağlanabileceği belirtilmiĢtir. Alan yazında personel güçlendirme ile ilgili çalıĢmaları ile tanınan Linda Honold, her iĢletme kendi baĢarısını yakalamak için personel güçlendirme ile ilgili kendi tanımını oluĢturması gerektiğini vurgulamıĢtır. Böylece personel güçlendirme sürecinin genel bir yapısının bulunduğu kadar özgün bir yapısının da bulunduğu da vurgulamıĢtır (Doğan, 2006: 35).

ÇalıĢanların istedikleri her Ģeyi yapabileceği anlayıĢı personel güçlendirmenin tanımı ile örtüĢmemektedir. Personel güçlendirmede, uygun kararları alabilecek en donanımlı ve en çok bilgiye sahip olan çalıĢan inisiyatif kullanmalıdır. ĠĢin ehli olan çalıĢanlar, her zaman iĢin nasıl yapılacağını iĢverenlerden daha iyi bilebilir. ÇalıĢanların kendi yetki ve sorumluluk alanında, çalıĢtığı kurum ile ilgili karar alabilen ve bu kararı tereddütsüz uygulayabilen özelliklere sahip bireylere olan ihtiyaç, çağdaĢ yönetim kuramları arasında yer alan personel güçlendirme yaklaĢımının ortaya çımasını sağlamıĢtır. Ġdarecilerin, çalıĢanların kendi iĢleri ile ilgili kararları alabilmeleri ve iĢleri ile ilgili gerekli değiĢiklileri yapabilecekler güce sahip olmaları ve bu gücü kullanabilecekleri ortamları hazırlayarak destek olmaları personel güçlendirmeyi ifade etmektedir. Farklı bir bakıĢ açısına göre personel güçlendirme; örgütün ortak amaçlarına ulaĢmak ve örgüt değerlerini korumak amacıyla, müĢteri isteklerine cevap vermek ve üretim sürecini geliĢtirmek için örgütsel bağlılığı, kendine güveni ve yeteneği olan çalıĢanların uygun koĢullarda sahiplik ve sorumluluk duygusu ile hareket edebilmesidir (KarakaĢ, 2014: 82).

Personel güçlendirmenin karmaĢık bir yapısının olduğu söylenebilir. Personel güçlendirmeyi kendi bakıĢ açıları ile tanımlayan karĢıt görüĢler de bulunmaktadır. Bu görüĢlerden ilki, personel güçlendirmeyi itiraz kabul etmeyen stratejilere

8

dayandırmaktadır. Bu stratejiler ile organizasyonun misyonu, vizyonu ve değerlerinin anlaĢılması; çalıĢanlar için roller, görevler ve ödüllerin net bir Ģekilde tanımlanması ve sorumluların görev alanlarının netleĢtirilmesi ve çalıĢların görevlerinden sorumlu tutulması sağlanmaktadır. Ġkinci görüĢün bakıĢ açısına göre, personel güçlendirmenin; risk alma, geliĢme ve değiĢme gibi farklı boyutları bulunmaktadır. Personel güçlendirmede, çalıĢana güven duyma oldukça önemlidir ve çalıĢanların eksiklerinin olabileceği koĢulsuz kabul edilir. Klasik bakıĢ açısının iĢletmelerin doğru iĢler yapabilmesinin önünde önemli bir engel olduğu inancı bulunmaktadır. Özellikle yeni personelin doğal olarak hata yapabileceği, yeni personeli güçlendirmek için bu hataları cezalandırmadan kaçınılması gerektiği düĢüncesi hâkimdir (Doğan, 2006: 28).

Tüketicilerin bilinçlenmesi ve artan rekabet alanlarının geniĢlemesi çalıĢanların da kendilerini geliĢtirmesini gerektirmektedir. ÇalıĢanların iĢin gerçekleĢtiği anda karar verebilmeleri ve anında eyleme geçebilmeleri gerekmektedir. ÇalıĢanlar için geri besleme mekanizmaları kurulmalı ve çalıĢanların yaptığı hatalardan ve tecrübelerinden ders çıkarmaları için gerekli ortamlar hazırlanmalıdır. ĠĢletmeler artık ayrı ayrı yapılar yerine holografik (bütünsel) bir yapının parçaları olarak görülmektedir. Bu doğrultuda, iĢletme birimlerinin güçlendirilmesi holografik yapının güçlenmesini de beraberinde getirecektir (CoĢkun, 2003: 225).

Personel güçlendirmenin iĢletmelere birçok fayda sağladığı gözlenmiĢtir. Personel güçlendirmenin gereği olarak yetki ve sorumluluk, iĢi gerçekleĢtiren çalıĢanlara verilmektedir. Bu durumda, çalıĢanlar kendilerini geliĢtirme, yeteneklerini ve yaratıcılıklarını artırma sorumluluğunu daha fazla hissedecektir. Böylece çoğu zaman denetim mekanizmalarına gerek kalmadan çalıĢanlar kendi kendilerini denetleyebilecek, çalıĢan ve iĢveren için kazançlı bir durum ortaya çıkacaktır. Personel güçlendirme ile iĢletmelere sağlanabilecek diğer faydalar; karar alma sürecinin hızlanması, esnekliğin artması, müĢteri memnuniyetinin artması, iĢletmenin dinamik yapıya kavuĢması, rekabet gücünün artması, alternatif ürün ve iĢ olanaklarının keĢfedilebilmesi, yeni teknolojilerden yararlanma gücünün artması Ģeklinde sıralanabilir (KarakaĢ, 2014: 83).

9

1.3. Personel Güçlendirmenin Ortaya Çıkmasında Etkili Olan Faktörler Personel güçlendirmenin tanımı üzerinde görüĢ birliği olmamasına rağmen, personel güçlendirmenin ortaya çıkmasında etkili olan faktörlere iliĢkin görüĢ birliğinin sağlandığı görülmektedir. Bugünkü iĢ gücünün gereksinimleri ve özelliklerindeki geliĢmeler, personel güçlendirmenin kurumlar tarafından daha fazla önemsenmesini ve personel güçlendirme uygulamaların daha fazla gerçekleĢtirmesini sağlamıĢtır. Özellikle, yeni nesil ile gelen genç iĢ gücünün eskilerden çok daha farklı amaç ve beklentiler içinde olduğu anlaĢılmıĢtır (Doğan, 2006: 55-56).

Genç iĢ gücünün katılımcı liderlik tarzını, emir vermeye dayalı liderlik tarzına göre daha fazla benimsediği anlaĢılmıĢtır. Klasik anlayıĢta baskın olan otorite yeni nesil ile gelen genç iĢ gücüne hitap etmemektedir. Bu iĢ gücü, katılımcı bir liderlik tarzı ile yönetilmek istemekte, askeri bir anlayıĢa ve bürokrasiye karĢı durma eğilimi içindedir. Bu duruma bağlı olarak günümüz çalıĢanlarının kurum yöneticilerine bakıĢ açıları değiĢmiĢtir. Böylece, kurumlar geleceklerini Ģekillendirmek için, öncelikle kendi iç müĢterileri olan çalıĢanlarını memnun etmenin gerekli olduğunun bilincine varmıĢtır. Personel güçlendirme ile güçlendirilen çalıĢanlar, yaptıkları iĢe daha fazla motive olabilmekte, yaptıkları iĢten daha fazla zevk alarak iĢ tatmini duygusunu yaĢayabilmektedir (Doğan ve Demiral, 2007: 283).

SavaĢ sırasında zafere ulaĢmanın anahtarı olan askerlerin, savaĢ sırasında yapmaları geren hamleleri ve uygulamaları gereken stratejileri bilmeleri gerektiği gibi, kurumlarda da ortak hedeflere ulaĢmak için her çalıĢanın görevini anlaması ve görevini doğru yapabilmesi için üstleri tarafından yönlendirilmesi gerekmektedir. Bu da ancak personel güçlendirme sürecinin sağlıklı bir Ģekilde gerçekleĢtirilmesi ile mümkün olmaktadır (Doğan ve Kılıç, 2007: 50).

Personel güçlendirmenin ortaya çıkmasını sağlayan en önemli faktörler aĢağıda sıralanmıĢtır (ÇavuĢ, 2008: 1289):

 KüreselleĢmenin etkisi ile rekabet hızının katlanarak artması, yeniliklerin ve

yenileĢmenin daha fazla ihtiyaç haline gelmesi, bunun sonucunda daha fazla özgürlüğe gereksinim duyulması,

10

 Artan rekabet sonucu verimliliğin sürekli artırılması gerektiği ve bu doğrultuda

yöneticilerin iĢletme çalıĢanlarını iĢletmelerin karar alma mekanizmalarına daha fazla katkıda bulunması için çaba göstermeleri,

 Hizmet ve ürün geliĢtirmenin stratejik öneminin her geçen gün artması,

 Yüksek performans gücü ile çalıĢan bir organizasyon geliĢtirme çabaları,

Diğer yandan, Yüksel ve Erkutlu, (2003: 133) personel güçlendirmenin ortaya çıkmasını sağlayan en önemli faktörleri Ģu Ģekilde sıralamıĢtır;

 ĠĢ ortamının küreselleĢmesi sonucu rekabet edilen firma sayısının artması ve

dıĢ çevrenin çok hızlı bir biçimde değiĢim göstermesi,

 ÇalıĢanların eğitim düzeylerin artması ve bu doğrultuda beklentilerin ve

gelecek hedeflerinin ve ihtiyaçların artması,

 KüreselleĢmenin artması ile artan rekabet ortamına bağlı olarak iĢletmelerin

müĢterilerin artan taleplerine daha hızlı cevap vermeye çalıĢması, müĢterilerin talepleri doğrultusunda istenen yer ve zamanda cevap verme zorunluluğunun ortaya çıkması,

 Klasik anlayıĢın benimsendiği organizasyonlarda uygulanan

emir-komuta-denetim anlayıĢının mevcut koĢullara cevap verememesi,

 Birçok teknolojide olduğu gibi enformasyon teknolojisinde de büyük

ilerlemelerin sağlanması,

 ĠĢletmelerin rekabetçi bir üstünlüğü yakalamak için bilgi ve insan unsurunun

öneminin fark edilmesi.

1.4. Personel Güçlendirme Kavramının Temel Unsurları

Bir iĢletmede personel güçlendirmenin örgüt kültürü içine yerleĢtirilerek uygun bir Ģekilde gerçekleĢtirilebilmesi örgütte bazı unsurların oluĢmasına bağlıdır. Bu unsurlar; karar verme ve katılım yetkisi, sorumluluk, bilgiye ulaĢmak ve bilgi paylaĢmak, yenilik, ortak hedeflere sevk etme, çalıĢanlarda güven duygusu oluĢturma, eğitim ve geliĢtirme, açık bir iletiĢim ortamı, takım çalıĢması ve çalıĢma ortamındaki esneklik, ortak hedeflere ulaĢma, çalıĢanları toplum önünde övme, yeterlilik ve yetenekleri geliĢtirme ve performansla ilgili geribildirim sunma olarak sıralanabilir (Akçakaya, 2010: 156-158).

11

ġekil 1. Personel Güçlendirme Kavramının Temel Unsurları 1.4.1. Karar Verme ve Katılım Yetkisi

ÇalıĢanların yönetime katılması için birçok farklı yöntem bulunmaktadır. Bu yöntemler arasında en etkili olanı; iĢletmenin amaçlarının saptanmasında, karar alma gibi önemli durumlarda, danıĢma kurullarında ve temsilcilik faaliyetlerinde çalıĢanların bulunmasına ve katkı vermesine imkân tanımaktır (Rodrigues, 1994: 30). ÇalıĢanların örgüt hedeflerini gerçekleĢtirmek için alınan kararlara katılımını gerçekleĢtirilerek yapacakları iĢleri sahiplenmeleri sağlanabilir. Böylece, örgüt hedeflerine ulaĢmak için nasıl daha iyi performans gösterebilirim düĢüncesi çalıĢanlar üzerinde etkili olmaya baĢlar. P er sonel G üçl endir m e K avram ının T em el U nsurl arı

Karar Verme ve Katılım Yetkisi Sorumluluk

Bilgiye Ulaşılabilirlik ve Bilgilerin Paylaşılması

Yenilik

Ortak Hedefe Yöneltme Çalışanlara Güven Duygusu

Kazandırma Eğitim ve Geliştirme Açık Bir İletişim Ortamı

Takım Çalışması Esnek Bir Çalıma Ortamının

Oluşturulması

Çalışanları Toplum Önünde Övme Yeterlilik ve Yetenekleri

Geliştirme Performans ile İlgili Geribildirimde Bulunma

12

ÇağdaĢ personel güçlendirme anlayıĢında, iĢletme çalıĢanları çalıĢma süreçlerini ve iliĢkilerini geliĢtirme eğilimi içinde oldukları kabul edilir. Bu doğrultuda çalıĢanlara performanslarını artırmaları ve kendilerini geliĢtirmeleri için onlara sorumluluklar verilmeli, örgüt içinde ast-üst iliĢkisi azaltılmalı, çalıĢanların karar verme becerileri geliĢtirilmeli ve çalıĢanlar karar verme konusunda cesaretlendirilmeli, inisiyatif almaları teĢvik edilmeli, aktif olarak yönetime katkıda bulunmaları sağlanmalıdır. Gerçek anlamda güçlendirilmiĢ bir iĢletmede, çalıĢanlar görevlerini kendileri tanımlayabilir. ÇalıĢanlar görevleri için hangi davranıĢları yerine getirmesi gerektiğini bilir, hedeflerini saptayabilir ve kiĢisel performans hedeflerini önem derecesine göre sıralayabilir (Doğan, 2006: 6).

Örgütlerde karar vericilerin davranıĢlarını etkileyen bir diğer önemli faktör örgütün sahip olduğu kültürdür. Örgüt kültürünün değiĢme açık olması karar davranıĢlarının değiĢimini kolaylaĢtırır. Örgüt içinde gerçekleĢtirilen güçlendirme uygulamalarının, örgüt kültürü ve karar verme davranıĢları arasındaki iliĢkilerden büyük ölçüde etkilendiği söylenebilir. Örgüt kültürü ve karar verme davranıĢları arasındaki iliĢkilere bağlı olarak; demokratik veya otokratik yönetim anlayıĢı, ekip kararları veya kiĢisel kararlar alma ve iĢi fiilen gerçekleĢtireni veya gözlemciyi karar verici hale getirme gibi anlayıĢların örgüt içinde hâkim olduğu görülmektedir (Koçel, 2003: 64).

1.4.2. Sorumluluk

ÇalıĢanları güçlendirmenin birçok yolu bulunmaktadır. Bu yollardan birisi, çalıĢanları güçlendirmek için onlara büyük bir sorumluluğa sahip olduğu algısı kazandırmaktır. Buna göre, eylemsizlikleri ya da eylemleri için sorumluluk duyan çalıĢanlar güçlendirilmiĢ çalıĢan olacaktır. Sorumluluğun örgütün her bir birimine devredilmesiyle iĢ birliği yapmak ve yetkiyi ortak olarak kullanmak için güçlendirilmiĢ bireylere ihtiyaç vardır (McEwan ve Sackett, 1998: 41).

Örgüt yöneticilerinin güçlendirilmiĢ takım üyelerinin yetki ve sorumluluklarını nasıl kullanacağı konusunda gerekli sınırları çizmesi ve bir orkestra Ģefi gibi hareket etmesi beklenir. Takım üyelerinin güçlendirme düzeylerinde hızlı bir artıĢ meydana geldiğinde yöneticinin bunu fark etmesi ve yetki ve sorumluluk alanında yeni bir planlama içine girmesi gerekmektedir. ÇalıĢanlar cesaretlendirilerek, sorumluluk sahibi

13

yapılarak ve bilgilerini paylaĢması teĢvik edilerek örgüt içinde ortak bir vizon ve misyon oluĢturulabilir.

1.4.3. Bilgiye UlaĢılabilirlik ve Bilgilerin PaylaĢılması

Güçlendirme uygulamalarında baĢarıyı yakalamanın ilk koĢulu bilgi paylaĢımının aktif bir Ģekilde sürekli gerçekleĢmesidir. ġüphesiz örgüt içinde amaçların ne olduğunu bilmeyen, örgütün vizyon ve misyonundan habersiz çalıĢanların güçlendirilmesi mümkün olmayacaktır. Örgüt içinde bilgi paylaĢım sisteminin kurulması, uygulanması ve bilgi paylaĢımına izin verilmesi güçlendirme uygulamalarının geçerliğini artıracaktır (Koçel, 2003: 327).

ĠĢ akıĢı, dıĢsal çevre, verimlilik, rekabet ve örgütsel stratejiler ile ilgili veriler bilgi kaynağını oluĢturmaktadır. Örgüt çalıĢanlarının bilgiye ulaĢmaları kolaylaĢtırılarak, çalıĢanların sorumluluklarını ve rollerini daha iyi anlamalarına ve örgütün genel amaçlarını daha iyi kavramaları sağlanabilir (Spreitzer, 1995: 1449).

ÇalıĢanların örgüt içinde kendilerini güçsüz ve çaresiz hissetmelerinin önemli bir nedeni, örgüt içinde gerek duydukları bilgi ve kaynaklara ulaĢma imkanlarının bulunmaması olabilir. ÇalıĢanların bilgi kaynaklarına ulaĢmasını engelleyen faktörlerin tespit edilerek gerekli düzenlemelerin yapılması güçlendirme uygulamalarının amacına ulaĢmasını kolaylaĢtıracaktır. ÇalıĢanların bilgi kaynaklarına ulaĢmasını sağlamanın en etkili yollarından biri, düzenlenen güçlendirme stratejileri ve taktiklerini ile ilgili bilgileri çalıĢanlara doğrudan aktarmaktır (Emet, 2006: 23).

Örgüt amaçlarının benimsenmesi ve örgütsel baĢarıya katkıda bulunulması çalıĢanın örgütsel bağlılığı yükseltir. Bilgilendirilme derecesine bağlı olarak çalıĢanlar örgütsel amaçları içselleĢtirebilir. Bilgilendirme sayesinde çalıĢanlar güçlü hale gelir. Bu sayede, çalıĢanlar güçlü, inisiyatif alabilen ve kendi alanlarında yetkili bireyler olabilir. Güçlendirmenin temelinde; çalıĢanların kendilerini geliĢtirmesi için uygun fırsatların sunulması, çalıĢanların sürekli desteklenmesi, çalıĢanların ihtiyaç duyduğu kaynakların temin edilmesi, çalıĢanların uygun iĢler için bilgilendirilmesi ve yetkilendirilmesi bulunmaktadır (Akçakaya, 2010: 156).

14 1.4.4. Yenilik

Örgüt içinde verilen iĢi yapan kiĢiler o iĢin uzmanı sayılmaktadır. ÇalıĢanın kararlarını ve neyi denen yaptığının eleĢtirilmesi yerine çalıĢanın yaratıcı fikirleri cesaretlendirilmelidir. Yeniliğin ortaya çıkmasında örgüt içinde sağlanan bağımsızlık önemli bir yere sahiptir. ÇalıĢanlar verilen bir iĢi nasıl yapacağı konusunda kendilerini baskı altında hissetmeyip daha enek hareket edebileceklerini görürlerse, iĢlerini daha serbest tamamlama ve daha yaratıcı fikirler ile hareket etme eğilimi içinde olacaktır. GüçlendirilmiĢ personel görevine daha fazla motive olur ve yaratıcılığını geliĢtirmek için daha fazla gayret gösterir (Damanpour, 1991: 556-557).

MerkezileĢme karar alma yetkisinin üst yönetimde bulunmasını ve çalıĢanların karar lama sürecinde pasif olmasını ifade etmektedir. Yapılan araĢtırmalarda merkezileĢme ile örgütsel yenilik arasında negatif yönlü bir iliĢkinin bulunduğu gözlenmiĢtir. Bu doğrultuda, örgütlerin merkezileĢmeden kurtulup personel güçlendirme uygulamalarına ağırlık vermesi çalıĢanların karar alma sürecine daha fazla katkıda bulunmalarını sağlayacaktır. Böylece, örgüt içinde yeniliğin oluĢmasını destekleyen ortamlar hazırlanabilecektir (Damanpour, 1991: 556-557).

1.4.5. Ortak Hedefe Yöneltme

Örgüt içinde ortak değerlerin oluĢturulması, çalıĢanların karar verme süreçlerine katılımının sağlanması, örgütsel bağlılığın oluĢması, örgüt kültürü içinde hareket edilmesi ile ortak amaçlar gerçekleĢtirilebilir. Ortak amaçlar doğrultusunda hareket eden çalıĢanlar, para kazanmanın ötesinde örgütün nihai hedeflerine ulaĢmasına katkı sağlamak için faaliyetlerini sürdürmektedirler. Ortak hedeflere yöneltme ile bilgilendirme arasında sıkı bir iliĢki bulunmaktadır. ÇalıĢanların örgüt içinde bilgi kaynaklarına ulaĢma imkanları doğrultusunda örgütün ortak amaçlarını anlamaları mümkün olmaktadır. Yeterli düzeyde bilgilendirilen çalıĢanlar örgütün amaçlarını daha kolay benimsemektedir. ÇalıĢanların örgütün stratejileri ve teknikleri hakkında bilgilendirilmesi ortak hedeflere ulaĢmayı kolaylaĢtırmaktadır. Ortak amaçlar doğrultusunda hareket etmeyi engelleyen en önemli sebepler; örgüt içinde güvensizliğin hâkim olması, örgüt bireylerinin destekten yoksun olması ve örgüt içinde eĢitsizliklerin bulunması olarak sıralanabilir (Lashley, 1995: 29).

15

Örgüt içinde güçlendirilmiĢ bireyler; yatay, dikey ve içsel olmak üzere farklı boyutlarda ortak amaçlara yöneltilmektedir. Bu Ģekilde bir yöneltme ortak hedeflerin gerçekleĢmesine önemli bir katkıda bulunur. Bu sayede örgüt üyeleri, örgütün vizyonu, misyonu, değerleri ve kültürü ile bir bütün olarak özdeĢleĢirler. Örgüt üyelerini tek bir boyutta yönlendirmek güçlendirmenin gerçekleĢememesine ve örgüt içinde kaotik bir ortamın oluĢmasına neden olabilir (Esam ve Bon, 2012: 89-83).

1.4.6. ÇalıĢanlara Güven Duygusu Kazandırma

Bilgi kaynağına ulaĢım kolaylığı ve sağlıklı iletiĢim ortamının temin edilmesi çalıĢanların güven duygusu kanamaları üzerinde oldukça etkilidir. Yapılan uygulamalarda ve performans değerlendirmelerinde tutarlı bir duruĢ gösterilmesi, çalıĢanların sağlıklı güven duygusu kazanmaları için oldukça önemlidir (Robbins, 1994: 46).

ÇalıĢanların sorumluluk almalarını cesaretlendiren kültürel bir anlayıĢın örgüt içinde temin edilmesi oldukça önemlidir. Bu tür örgütlerde güven insan iliĢkileri için oldukça önem kazanmıĢtır (Lashley, 1995: 31). Yönetici ve çalıĢanlar arasında karĢılık güven ortamının oluĢması, katılımın gerçekleĢmesi ve güçlendirme uygulamalarının etkili bir Ģekilde uygulanması için gereklidir. Güven çalıĢanın güçlendirme algısı üzerinde son derece etkili bir duyuĢsal faktördür. Güven ortamının oluĢmadığı bir örgütte iĢ birliğini sağlamak ve ortak amaçlar doğrultusuna hareket etmek pek mümkün değildir.

1.4.7. Eğitim ve GeliĢtirme

ÇalıĢanlara kendilerini geliĢtirme imkânın verilmesi ve eğitim olanaklarının sunulması ölçüsünde güçlendirmenin baĢarılı olabileceğini söylemek mümkündür. ĠĢi ile ilgili gerekli eğitimi almıĢ olan çalıĢanlar yeterli bilgi ve beceri ile donatılmıĢ olurlar. Bu durum, çalıĢanların iĢlerini baĢarılı bir Ģekilde sonuçlandırması ve kendilerine olan güvenini artırabilmeleri için son derece önemlidir. Yeterince eğitim almamıĢ ve kendini geliĢtirmemiĢ çalıĢanlara yetki ve sorumluluğun verilmesi, kiĢinin yeterince geniĢ bir bakıĢ açısı ile hareket edememesine ve baĢarısız deneyiler yaĢayarak, kendine olan

16

güvenini kaybetmesine ve büyük problemlerin ortay çımasına neden olabilir (Koçel, 2003: 327).

Örgütsel değiĢimin gerçekleĢebilmesi için eğitim Ģarttır. Eğitim sonunda bireyler bilgi ve becerinin yanında duyuĢsal ve davranıĢlar kazanımlar da elde eder. Gerekli eğitimleri tamamlayan çalıĢanlar; uygun kararlar alabilir, yetki ve sorumluluklarını etkili bir Ģekilde icra edebilir ve çalıĢanların inisiyatif almaları kolaylaĢabilir. Eğer örgütler, yeni iĢlerin gerektirdiği bilgi ve becerileri çalıĢanlarına aktarmaz iseler, çalıĢanlar yeni iĢ ile ilgili kendilerini yetersiz hissedebilir ve baĢarısız olabilirler. Bu durum örgütün ortak amaçlarına ulaĢmasını engelleyebilir.

1.4.8. Açık Bir ĠletiĢim Ortamı

ÇalıĢanların bilgiye nasıl ulaĢtıkları bilgiye ulaĢabilmeleri kadar önemlidir. Örgüt içinde açık bir iletiĢim sisteminin kullanılması örgüt üyelerinin kendilerini geliĢtirmelerine ve kendilerini güçlendirilmiĢ hissetmelerine önemli bir katkıda bulunur. Örgütün yapısına bağlı olarak örgüt içinde kullanılan iletiĢim sistemi belirlenir. Katı ve merkezi yönetim yapısının hâkim olduğu örgütlerde iletiĢim sistemi yukarıdan aĢağıya doğru geliĢmiĢtir. Katılımcı ve çoğul yönetim sistemlerinde ise iletiĢimin yönü ağasıdan yukarıya doğrudur. Bu sistemde Ģikayetler, görüĢler ve öneriler yönetim birimine rahat bir Ģekilde ulaĢtırılabilir. Bu sistemde yatay yönlü iletiĢimde görülmektedir. Bu sayede örgüt birimleri arasında iĢ birliği ve grup çalıĢmaları desteklenebilmektedir (GanjiNia vd., 2013: 38-43).

Örgüt yöneticilerinin yönetim anlayıĢları ve bakıĢ açıları iletiĢim ortamının sağlanmasında oldukça önemli bir etkiye sahiptir. Kendilerini güçlendirilmiĢ hisseden bireler ile çalıĢmak isteyen yöneticiler, açık bir iletiĢim ortamı oluĢturmalı ve tüm örgüt üyelerini destekleyen bir sistem geliĢtirmelidir (Esam ve Bon, 2012: 80).

1.4.9. Takım ÇalıĢması

Gerçek takım çalıĢmasından bahsedilebilmesi için örgüt üyelerinin kendi amaçlarını belirlemesi, kendi yeteneklerine güvenmesi ve kendi görevlerine iliĢkin kendi kararlarını alması gerekmemektedir. Takım temelli organizasyonlarda yönetim kademeleri azaltılmıĢ ve yöneticilerin rolleri değiĢmiĢtir. Bu organizasyonlarda

17

performans değerlendirmesi çalıĢanlar tarafından bizzat yapılır ve takip edilir. Yöneticiler kontrolden ziyade koordinasyondan sorumludur (Ataman, 2002: 354). Takım temelli organizasyonlarda takım üyeleri bir problemin çözümü için anında karar alma yetkisi ile donatılmıĢtır.

GüçlendirilmiĢ organizasyonlarda, takımlar büyük önem taĢır. Çünkü organizasyon, takımların bir kümesi olarak düĢünülür. Takımlar kümesi dikkate alınarak bütün düzeylerde insan kapasitesinin geliĢtirilmesi sağlanır. Bu tür organizasyonlarda, çalıĢanların ve yöneticilerin iĢe bağlılığı oldukça yüksektir ve her zaman kendilerini takımın bir parçası olarak hissedebilirler. Takım çalıĢmasının temelinde sosyal yapının önemini vurgulayan kuramlar çalıĢmalar bulunmaktadır (Kirkman vd., 2004: 177).

1.4.10. Esnek Bir Çalıma Ortamının OluĢturulması

Günümüzde baĢ döndüren hızlı değiĢime paralel olarak, organizasyonlarda yapılması gereken iĢler çok daha karmaĢık bir hal almıĢtır. Artan rekabet koĢulları doğrultusunda, yüksek standartlar oluĢturmak, kaliteli hizmet sunmak ve esnek bir yapı oluĢturmak günümüz organizasyonları için oldukça önem kazanmıĢtır. Özellikle tüketici ile birebir iletiĢim halinde olan çalıĢanların değiĢen taleplere göre oluĢan pazarda herhangi bir değiĢiklik olduğunda anında doğru kararlar alıp uygulayabilmesi gerekmektedir. Bu da organizasyonun esnek bir yapıya sahip olup olmaması ile yakından iliĢkilidir (Wilkinson, 1998: 41-44).

Ġhtiyaçlara göre gerekli beceriler ile donatılmıĢ, hizmet içi eğitimler ile bilgi ve deneyim kazandırılmıĢ, yöneticileri tarafından cesaretlendirilmiĢ ve esnek bir iĢ ortamı sağlanmıĢ çalıĢanlar kendilerini güçlendirilmiĢ hissedebilir.

1.4.11. ÇalıĢanları Toplum Önünde Övme

Takım çalıĢanlarını toplum önünde yüceltme, övme ve takdir etme çalıĢanların personel güçlendirme sürecine hız katacaktır. Örgüt içinde bu Ģekilde yapılan uygulamalar personel güçlendirmeyi kolaylaĢtırıcı bir etkiye sahiptir. Bir çalıĢanı baĢkalarına tanıtmak ve onun baĢkaları tarafından fark edilmesini sağlamak, toplum önünde takdir etmek o çalıĢanın iĢi ile ilgili yüksek derecede motive olmasını sağlayabilir. Ġnsan doğası gereği, yaptığı baĢarılı iĢlerden dolayı takdir edilmeyi,

18

övülmeyi, fark edilmeyi ve yükselmeyi ister. Bu ihtiyaçları karĢılanan çalıĢanın kendine olan güveni ve inancı artacak ve güçlenmesi sağlanacaktır (Doğan, 2006: 28).

1.4.12. Yeterlilik ve Yetenekleri GeliĢtirme

Yeterli bireylere sahip organizasyonlar her zaman bir adım öndedir. Yaptığı iĢ ile ilgili özel bilgilere sahip olan, görevinin inceliklerini bilen ve kendini sürekli geliĢtiren çalıĢanların organizasyonun amaçlarına ulaĢmasına büyük katkıda bulunur. Yeterlikleri geliĢtirme ile eğitim arasında sıkı bir bağ vardır. Eğitim ile organizasyon çalıĢanlarının yeterlikleri ve yetenekleri geliĢtirilebilir. Bu sayede çalıĢanların yeni fikirlere açık olması ve baĢkalarının ihtiyaçlarını da göz önünde bulunması sağlanabilir (Doğan, 2003: 30).

1.4.13. Performans ile Ġlgili Geribildirimde Bulunma

Performans ile ilgili geri bildirimde bulunmak organizasyonun dinamik bir yapıya kavuĢması için oldukça önemlidir. ÇalıĢanların performanslarının değerlendirilmesi ile elde edilen veriler yöneticilere çalıĢanlarını daha verili kılmak için fırsatlar sunmaktadır. Bu verilere dayanarak yöneticiler bazı çalıĢanlarını takdir edebilir, bazı çalıĢanları için kötü genden süreci düzeltmeleri için uygun ortamalar oluĢturabilir. Geri bildirim mekanizmasının aktif bir Ģekilde ve sürekli çalıĢması, çalıĢanların motivasyonunu artıracak ve sorumluluklarını ne ölçüde yerine getirdikleri ile ilgili kendilerini kontrol etme fırsatı verecektir (Kirkman vd., 2004: 178).

1.5. Personel Güçlendirmenin Benzer Kavramlar ile ĠliĢkisi

Personel güçlendirme kavramı tanımlanırken birçok kavram birlikte kullanılmaktadır. Bu kavramlar; merkezileĢmeme, delegasyon, insan kaynakları yönetimi, çalıĢanın dâhil edilmesi, kalite çemberleri, toplam kalite yönetimi, bilgi paylaĢımı, katılımcı karar verme ve kendi kendini yöneten takımlar olarak sıralanabilir. Personel güçlendirme kavramının temel felsefesi ve yönetsel anlayıĢı bu kavramlardan oldukça farklıdır. Alan yazında, personel güçlendirme kavramı ile ortak yönleri olan ve personel güçlendirme ile iliĢkilendirilen farklı kavramlarda bulunmaktadır. Bu kavramlar ise; katılım, motivasyon, yetki devri ve iĢ zenginleĢtirme olarak sıralanabilir.

19

Bu kavramların personel güçlendirmeye hizmet ettiği fakat personel güçlendirme kavramı ile önemli farklılıklarının bulunduğu bilinmektedir. Çoğu zaman, bu kavramlar ile personel güçlendirme kavramı karıĢtırılmaktadır. Bu kavramlar birlikte kullanıldığında anlam karmaĢıĢına neden olabilmektedir. Bu baĢlık altında ilgili kavramlar ile personel güçlendirme kavramının ortak ve farklı yönleri ele alınarak incelenmiĢtir (Evis, 2016: 15).

ġekil 2. Personel Güçlendirme ile ĠliĢkili Kavramlar 1.5.1. Katılım ve Güçlendirme

Alan yazında güçlendirme ve katılım kavramlarının birbirinin yerine kullanıldığı görülmektedir. Katılım ve güçlendirme birbiri ile iliĢkili olan iki kavram olsa da bu iki kavram arasında önemli farklar mevcuttur. Katılımcı yönetim anlayıĢı, iĢ gören katılımı ve iĢ görenlerin yönetime katılması olarak karĢımıza çıkan katılım kavramı güçlendirme ile aynı anlama gelmemektedir (Ramesh ve Kumar, 2104: 1241).

Katılım kavramı, çalıĢanların örgüt içinde alınacak kararlara, problemlerin çözümüne ve değerlendirme sürecine katılarak fikirlerini açıklamalarını ifade eden yönetim anlayıĢlarından biridir. Ġç gücü katılımı, yönetim ve örgüt literatüründe çağdaĢ

Personel Güçlendirme Katılım Yetki Devri İş zenginleştime Motivasyon

20

yönetim teknikleri olarak karĢımıza çıkmaktadır. Gün geçtikçe kullanımı daha yaygın hale gelen bu kavram; yönetime örgüt birimlerinin dahil edilmesi, iĢ gücü katılımının sağlanması, kendini yöneten ve denetleyen takımların oluĢturulması, personelin güçlendirilmesi ve personelin örgüte daha bağlı hale getirilmesi gibi bileĢenleri bulunmaktadır (Dinçer ve Fidan, 1996: 397).

ĠĢ görenlerin yönetime katılması, iĢ görenlerin örgüt ile ilgili alınacak kararlar için önerilerini sunmaları anlamına gelmektedir. Diğer yandan, çalıĢanların karar verme sürecine katılım sağlamaları her zaman mümkün olmayıp görece bir olaydır. ĠĢ görenlerin katılımının sağlanmadığı birimlerde alınan kararlara da uymaları beklenmektedir. ĠĢ görenlerin çalıĢtıkları iĢletmeler içerisinde yönetime ve karar verme sürecine yüksek bir oranda katılmaları beklenmektedir. Böylece çalıĢanların motivasyonunu, iletiĢim becerileri, baĢarma duyguları, iĢletmeye karĢı olumlu tutum geliĢtirmeleri sağlanabilecektir (Yüksel ve Erkutlu, 2003: 132).

Personel güçlendirme anlayıĢı içinde, çalıĢanların katılımının daha fazla önemsendiği söylenebilir (Yüksel ve Erkutlu, 2003: 132). Örgüt içinde; kararların alınması aĢmasında personelin etkinliğinin artırılması, problemlerin çözümünde personelin dahil edilmesi ve demokratik bir yaklaĢım ile personel arasında fikir alıĢveriĢinin yapılması katılım ve güçlendirmenin ortak özellikleridir. Diğer yandan, katılım yaklaĢımında çoğu zaman, çalıĢanlara imkân verildiği ölçüde süreçlere katılma hakkı doğmaktadır (Koçel, 2003: 414).

Güçlendirme yaklaĢımını katılımcı yaklaĢımdan ayıran özelliği güç kavramıdır. ÇalıĢanın girdilere katkı düzeyi katılımcı yaklaĢımın temelini oluĢturmaktadır. ÇalıĢanın girdiye katkısı güç ve yönetim üzerinde gerçek bir farklılık oluĢturmamaktadır. Güçlendirme de ise doğru kararların uygun çalıĢanlar tarafından verildiğinin tespit edilmesinden ziyade bu kararların altında imzası olacak bireylere gereken sorumluluğu vermek daha önemli görülmektedir. Bu doğrultuda güçlendirme yaklaĢımını katılımcı yaklaĢımdan ayıran en önemli özelliğin nihai karar vericilerin belirlenmesi noktasıdır. Katılımcı yaklaĢımda iĢ görenler karar verme süreçlerinde yer alırlar, fikir ve öneride bulunabilirler ve karar verme süreçlerinden haberdar edilirler. Ancak, güçlendirme olmadan karar verme yetkisine sahip olamazlar. GüçlendirilmiĢ çalıĢanlar karar verme yetkilerini kullanarak gerekli eylemleri gerçekleĢtirebilir ve sonuçlar üzerinde etkili

21

olabilirler. Katılımda ise karar verme yetkisi tamamen üst yönetimin elinde bulunmaktadır (Evis, 2016: 15-18).

1.5.2. Yetki Devri ve Güçlendirme

Örgüt içinde çeĢitli kademeler için belirlenen amaçların gerçekleĢmesi için verilen görevleri denetleme, yaptırma, düzenleme ve görevleri değerlendirmek için karar verme hakkı yetki olarak tanımlanabilir (Efil, 1999: 249). Yetki devri ise yöneticinin belli durumlara göre kendi isteği ile karar verme yetkisini belli bir süre astına devretmesi ve gerek gördüğü zaman yetkisini tekrar geri almasını ifade etmektedir. Her ne kadar yetki devrinde yetkinin bir kısmı ast birime aktarılsa da bu süreçte karĢılaĢılan sorunlardan yetkinin esas sahibi olan yönetici sorumlu tutulmaktadır (Yüksel ve Erkutlu, 2003: 133). Bir yönetici, uygun durumlarda imza yetkisini bir astında devredebilir. Bu durumda imza yetkisine sahip olan kiĢi yöneticinin sorumluluğunu da devralmamaktadır. Ġmzanın doğru kullanılmamasından kaynaklanan sorunlar yetkiyi devreden yöneticiyi bağlamaktadır (KocabaĢ ve Karaköse, 2006: 198).

Yetki devri ve güçlendirme arasındaki temel farklar irdelendiğinde, personel güçlendirmede de yetki devri söz konusu olduğu görülecektir. Fakat personel güçlendirmede yetki devrenin aksine verilen yetki tekrar geri alınmaz (ÇavuĢ ve Akgemci, 2008: 230). Yetki devrinde ise temel yetkiler hiçbir zaman yöneticiden çıkmamaktadır. Astlar kendilerine yetki devredildiği zaman belli sınırlar içinde hareket edebilir ve tamamen özgür değillerdir.

Personel güçlendirmede güçlendirilen bireyler yapacakları iĢin ve aldıkları tüm kararların sorumluluğunu da üstlenirler. Diğer yandan, yetki devrinde üst yönetimin bazı hakları geri almak koĢuluyla astlara vermesi söz konusudur. Yetki devrinde, yöneticiler kendi yetkilerini devredebilir ancak sorumluluklarını devretmeleri söz konusu değildir. (KocabaĢ ve Karaköse, 2006: 198).

Personel güçlendirme ve yetki devri arasındaki bir diğer önemli fark, bu kavramların temel aldığı anlayıĢa dayanmaktadır. Yetki devri kavramı daha çok hiyerarĢik ve klasik yönetim anlayıĢının hâkim olduğu organizasyonlar içinde kullanılan bir kavramdır. Bu tür organizasyonlarda karar verme yetkisi üst yöneticilerdedir ve

22

yöneticiler iĢ ile ilgili yöntem ve tekniklere göre çalıĢanları yönlendirir ve yönetir. Personel güçlendirmede ise, çalıĢanlar kendi iĢinin uzmanı olarak görülür ve yöneticilere göre kendini iĢini daha iyi bildiği anlayıĢı hakimdir. Bu bağlamda, personel güçlendirme iĢin uzmanı olarak düĢündüğü çalıĢanı iĢin gerçek sahibi yapmayı amaçlamakladır (Yüksel ve Erkutlu, 2003: 133). Yöneticiler daha iyi sonuç alabileceği inancından hareket ile kendine ait yetkiyi sorumluluğundan bir Ģey kaybetmeden astına devretmektedir. Güçlendirmede ise yöneticiler çalıĢanı iĢin gerçek sahibi yapmak için çalıĢmaktadır. Bu sayede, çalıĢanın uzmanlık bilgisi, karar alma becerisi ve iĢine karĢı olumlu tutumları harekete geçirilmiĢ olur (Seymen, 2000: 74).

1.5.3. ĠĢ ZenginleĢtirme ve Personel Güçlendirme

Örgüt içinde; mevcut iĢlere yeni iĢler eklemek, personele; yeni deneyimler, geniĢletilmiĢ sorumluluklar ve motive edici özellikler kazandırmak amacı ile gerekli iĢlerin yeniden düzenlenmesi iĢ zenginleĢtirme olarak tanımlanmaktadır (Altun, 2008: 8). ĠĢ zenginleĢtirmedeki temel amaç; mevcut görevlerin düzeyini ve karmaĢıklığını artırarak çalıĢanları daha fazla iĢe koĢmak ve çalıĢanlara gerekli otoriteyi devrederek daha fazla sorumluluk almalarını sağlamaktır.

ZenginleĢtirme/ĠĢ Özellikleri Kuramına göre; çalıĢanın ihtiyaçlarının karĢılanması için iĢin özünü oluĢturan boyutların değiĢmesi gerekmektedir. Bu kurama göre; iĢin yapılabilirlik potansiyelini artırmak, görev kimliğini ve görevin önem düzeyini açıklamak, beceri çeĢitliliği sağlamak, geri bildirim oluĢturmak, yapılan iĢin sonuçlarının dikkate almak oldukça önemlidir. ÇalıĢanın iĢ deneyimine uygun değiĢiklikler yapılarak iĢin yeniden tasarlanması, çalıĢanın motivasyonunu, doyumunu ve performansını artırabilir. Böyle bir durumda, çalıĢanın iĢi üzerindeki etkisi ve çalıĢanın iĢinin üzerindeki görev ve sorumluluğu artacaktır (Altun ve Bahçecik, 2009: 77).

Güçlendirme ve iĢ zenginleĢtirme arasındaki farklar incelendiğinde, güçlendirme ile çalıĢanın mevcut koĢulları kiĢisel olarak algılama biçimi ön planda iken iĢ zenginleĢtirmede çalıĢandan ziyade iĢin kendisi, gereksinimleri ve özellikleri ön plandadır. GüçlendirilmiĢ personel, kendi iĢini ve çalıĢma koĢullarını değiĢtirme ve geliĢtirme imkanına sahiptir. GüçlendirilmiĢ personelin ortak amaçları ve faaliyetleri