Kurumlarda çalıĢan bireylerin performanslarını etkileyin birçok faktör bulunmaktadır. ÇalıĢanların performanslarını pozitif yönde etkileyen baĢlıca faktörler; çalıĢanların örgütsel bağlılık düzeylerinin yüksek olması, iĢe zamanında gelmeleri, duygusal bağlılıklarının yüksek olması, temel ihtiyaçlarına cevap verilmesi, iĢ devirlerinin az olması, ego tatminlerinin karĢılanması, tam kapasite ile çalıĢıp çalıĢmama durumları, ürün ve hizmet kalitesinde devamlılığın sağlanması olarak sıralanabilir. Bu faktörler ayrıntılı bir Ģekilde açıklanmıĢtır (Çetin, 2004: 48; Davis ve Newstrom, 1989: 93; Eskildsen ve Dahlgaard, 2000: 1082).
Çalışanların Örgütsel Bağlılık Düzeyleri: ÇalıĢan bireylerden sorumlu olan üst yöneticilerin onlara karĢı gösterdikleri tutum ve davranıĢlar örgütsel bağlılık algılarını olumlu ve olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Yapılan çalıĢmalar çalıĢan bireylerin performans düzeyleri ile iĢe bağlılık algıları arasında pozitif yönlü iliĢkinin bulunduğunu belirtmektedir. Özellikle performansa dayalı çok yönlü prim sisteminin uygulanması, çalıĢanların örgütsel bağlılık düzeylerinin artmasını sağlayabilmektedir.
55
Yapılan araĢtırmalar, örgütsel bağlılık ile iliĢkili, duygusal bağlılık ve örgütsel vatandaĢlık davranıĢlarının da çalıĢanların performanslarını doğrudan etkileyebileceğini göstermiĢtir (Tütüncü ve Doğan, 2003: 12-15).
ġekil 9. Performansı Belirleyen Faktörler
Duygusal Bağlılık Düzeyi: Duygusal bağlılık kuran çalıĢanlar iĢletmeleri için sorumluluk alabilmekte ve kandillerini iĢletmelerinin bir parçası olarak görmektedir. Duygusal bağlılık çalıĢan ile iĢletme arasında güçlü bir bağ oluĢmasını sağlamaktadır. ĠĢletmelerine yönelik duygusal bağlılıkları yüksek olan çalıĢanlar daha uzun süre çalıĢma eğilimi göstermektedir. ĠĢ verenler duygusal bağlılığı yüksek çalıĢanlar ister. Çünkü bu tip çalıĢanlar onlara göre sadık çalıĢanlardır. Sadık çalıĢanlar; kendilerini iĢletmelerine adayabilir, görevlerini en iyi Ģekilde yaparlar, sorumluluk almaktan asla kaçmazlar (Çetin, 2004: 48).
Çalışanların İşe Zamanında Gelmesi: ÇalıĢanların iĢlerine zamanın gelmemesinin birçok olumsuz sonucu bulunmaktadır. Verilen iĢin zamanında yetiĢtirilememesi,
P
erfo
rm
ans
ı Bel
irl
ey
en
F
ak
tö
rl
er
Çalışanların Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Duygusal Bağlılık Düzeyi
Çalışanların İşe Zamanında Gelmesi Çalışanların Temel İhtiyaçlarına Cevap
Verilmesi
Çalışanların İş Gücü Devirlerinin Azlığı Çalışanların Ego Tatminlerinin Karşılanması
Tam Kapasite İle Çalışabilme Durumu Ürün ve Hizmet Kalitesinin Devamlılığının
56
çalıĢanlar arasında çalıĢma süresi konusunda tartıĢmaların yaĢanması ve kurumun verimliliğinin olumsuz etkilenmesi bu olumsuz sonuçlardan bazılarıdır. ÇalıĢanların iĢe geç gelmesinin temel sebebi iĢlerini yaparken yeterince tatmin olmamalarıdır (Davis ve Newstrom, 1989: 93).
Çalışanların Temel İhtiyaçlarına Cevap Verilmesi: ÇalıĢanların yaptıkları iĢten memnuniyet duymaları ve verimli bir Ģekilde çalıĢabilmeleri için temel ihtiyaçlarının yönetim tarafından karĢılanması gerekmektedir. ÇalıĢanın yaptığı iĢteki mutluluğu ve yaptığı iĢten almıĢ olduğu haz personel memnuniyeti olarak ifade edilmektedir. Temel ihtiyaçları karĢılanan ve genel olarak personel memnuniyeti yüksek olan çalıĢanların, çalıma motivasyonları da yüksek olmaktadır. Bu durum çalıĢanın kararlılığını ve verimliliğini olumlu yönde etkilemekte ve daha kaliteli ürün ve hizmetin oluĢmasını sağlayarak iĢletmeye artı puanlar kazandırmaktadır. ÇalıĢanların personel memnuniyet düzeyleri iĢletmenin ve müĢteri memnuniyetinin sağlanması ile yakından iliĢkilidir (Eskildsen ve Dahlgaard, 2000: 1082).
Personel memnuniyetini artırmak için 4Ps kriteri olarak bilinen; çalıĢanlar, çalıĢma süreci, iĢ arkadaĢlığı ve üretim kriterlerinin uygulanması önerilmektedir. Öncelikle çalıĢanların temel ihtiyaçları karĢılanmalıdır. Bu durum, çalıĢanların iĢletmeleri ile ilgili memnuniyet düzeylerinin artmasını ve çalıĢma motivasyonlarının geliĢmesini sağlayacaktır. Yüksek motivasyonlu çalıĢanlar daha iyi ürün ve hizmet üretebilecek böylece müĢterilerin memnuniyet düzeyleri artabilecektir. MüĢterilerden gelen olumlu dönütler iĢletmenin kendini geliĢtirmesine ve örgütsel bağlılığın artmasına yardımcı olabilir. MüĢteri memnuniyeti ile personel memnuniyeti arasında pozitif yönlü bir iliĢkinin bulunduğu belirtilmiĢtir. Bu iliĢkinin iĢletmenin kararlılığı ile doğrudan bağlantılı olduğu anlaĢılmıĢtır (Matzler ve Renzl, 2007: 591).
Çalışanların İş Gücü Devirlerinin Azlığı: ĠĢ gücü devri gönüllü ve gönülsüz olabilmektedir. ÇalıĢanın kendi isteği ile iĢi bırakması gönüllü iĢ gücü devri, yönetici tarafından çalıĢanın iĢinin zorla bıraktırılması ise gönülsüz iĢ gücü devri olarak tanımlanmaktadır. Gönülsüz iĢ gücü devrine neden olan baĢlıca faktörler çalıĢanın hastalanması veya sakatlanması olarak sıralanabilir. Gönüllü iĢ gücü devri ise; yöneticilerin tutumu, iĢletmenin çalıĢma koĢulları, çalıĢanların iĢlerinden memnuniyet düzeyi, çalıĢanların aldıkları ücret, çalıĢanların daha iyi iĢ ve gelir elde etme düĢüncesi
57
gibi faktörlere bağlı olarak gerçekleĢebilmektedir. Örgütler her yıl çok sayıda iĢgücü kaybı yaĢayabilmektedir. Bu durum, iĢgücü maliyetinde artıĢlara neden olarak örgütlere olumsuz bir Ģekilde yansımaktadır. Ortay çıkan maliyetleri iki faktör altında toplamak mümkündür. Bunlardan ilki; çalıĢanların oryantasyonu için verilen eğitim harcamaları ve çalıĢanların geliĢimi için yapılan masraflardır. Bir diğeri; iĢletmeden ayrılan çalıĢanların iĢletmede kalan diğer çalıĢanlar üzerinde bıraktığı olumsuz etki ve kötü durumdur (Andrews, 2003: 3).
Çalışanların Ego Tatminlerinin Karşılanması: ÇalıĢanların ego (benlik tatmini) ihtiyaçlarının karĢılanması; takdir görme, kendini ifade etmesine fırsat ve imkân verme, yaptığı iĢ için kendisine saygı duyulması gibi duyuĢsal ihtiyaçların karĢılanmasını ifade etmektedir. Bireyin kendini gerçekleĢtirebilmesi ve iĢinde maksimum verim ile çalıĢabilmesi için yakın çevresinin saygı ve takdir edilme ihtiyacını karĢılaması gerekmektedir. Ego ihtiyacı kiĢiden kiĢiye farklılık gösterilmektedir. ĠĢletmelerde, çalıĢanların ego ihtiyacını karĢılamak için birçok yöntem kullanılabilmektedir. Bununla birlikte, çalıĢanın; giyim kuĢamı, iĢ ahlakı, iĢ arkadaĢları ile iliĢkileri, iletiĢim becerileri gibi özellikleri terfi değerlendirmesinde kullanılabilmektedir. ÇalıĢanın ego ihtiyacının karĢılamak için kullanılan bir diğer yöntem, iĢletmenin karar alma ve çözüm arama süreçlerinde çalıĢanların fikir ve önerilerini alınmasıdır (Tütüncü ve Doğan, 2003: 12- 15).
Tam Kapasite İle Çalışabilme Durumu: Tam kapasite ile çalıĢabilme, iĢletmenin üretim yapabilmek için mevcut üretim fonksiyonlarını rasyonel olarak kullanmasını ifade etmektedir. ĠĢletme kapasitesinin tam olarak planlanamaması, teknolojideki hızlı geliĢmeleri takip edememe ve üretim miktarının tespitinde yaĢanan zorluklar iĢletmenin tam kapasite ile çalıĢabilme durumunu etkileyebilmektedir. ĠĢletmenin tam kapasite ile çalıĢmasını sağlamak için ileri düzey planlama yapmak gerekmektedir. Bu doğrultuda, yapılacak iĢler ile ilgili belirsizlik ve değiĢkenlerin hesaba katılarak planlama ve tahminlerin yapılası önerilmektedir. Yöneticilerin çalıĢanların motivasyonlarını artırıcı faktörleri bilmesi ve bunları harekete geçirmesi, üretim ile ilgili tüm belirsizlikler ve olumsuz geliĢmeler yaĢansa bile, çalıĢanların tam kapasite ile çalıĢmaları sağlanabilir (Bulut, 2004: 31).
58
Kapasite ile ilgili pek çok tanım yapılmıĢtır. Genel olarak kapasite iĢletme büyüklüğünü ifade etmektedir. Kapasitenin sözcük anlamı ise; bir Ģeyi alma, temin etme ve depolamadır. ĠĢletme bakıĢ açası ile kapasite, bir sistemin belli bir zamanda elde edeceği maksimum ürün miktarı olarak görülebilir. Ġyi bir iĢletmede, iĢletmenin ölçeğine bakılmaksızın, iĢletmenin mevcut potansiyelini iyi değerlendirmesi ve tam kapasite ile çalıĢmak için gerekli adımları atması beklenmektedir.
Ürün ve Hizmet Kalitesinin Devamlılığının Sağlanması: Ürün ve hizmet
kalitesinde devamlılığın sağlanması durumunda iĢletmeler marka haline
gelebilmektedir. Ürün ve hizmetin kalitesinde devamlılığın sağlanabilmesi için harcanan kalite yönetim maliyetleri çok iyi takip edilmelidir. Hizmet kalitesi; çalıĢanların veya makinaların çabaları ile oluĢturulan, müĢterilerin ihtiyaçlarını karĢılayarak onlara yarar sağlayan, fiziksel olarak tanımlanamayan ürünlerin kalitesi olarak görülebilir. Sunulan hizmetlerin çok çeĢitli olması hizmet kalitesinin ölçülmesini zorlaĢtırmaktadır. Bir ülkede, hizmet sektörünün tüm sektörler içindeki oranının yüksek olması o ülkenin geliĢmiĢlik seviyesinin yüksek olduğunun bir iĢaretidir (Tütüncü ve Doğan, 2003: 1215).
3.6. Personel Güçlendirme ve ÇalıĢan Performansı Arasındaki ĠliĢkileri