Tporek’e göre (2016: 1) çalıĢanların güçlendirilmesi ve yetkilendirilmesi etkili bir örgüt stratejisidir. Personel güçlendirme süreci uygun Ģekilde iĢletilirse, bir kurumun kültürüne enerji sağlayabilir, verimliliği artırabilir ve gerek çalıĢan gerekse de müĢteri memnuniyetini olumlu etkileyebilir. Özünde, güçlendirme ve yetkilendirme, çalıĢanlara, iĢin paydaĢlarına çözümlerle, gerçek zamanlı olarak uyarlama ve cevap verme özgürlüğü ve yetkisi vermekle ilgilidir. Güçlendirme, organizasyonel karar vericilerin bilgi, kaynak ve gücü paylaĢmasını ve böylece çalıĢanların karar vermesini ve sorunları yerinde çözmesini gerektirmektedir.
Stratejik olarak güçlendirilmiĢ bir çalıĢanın, kurum kültürünü geliĢtirmenin yollarını ve seçeneklerini ortaya koymaktadır. Gallup Organizasyonu tarafından yapılan bir araĢtırmada, “çalıĢanları güçlendiren kuruluĢların% 50’den daha yüksek müĢteri sadakati yaĢadıkları” bulundu (The Saylor Foundation, 2017: 1-5).
Pepperdine Üniversitesi tarafından, en güçlü Ģirketlerden 40'ı üzerinde yürütülen bir çalıĢama personel güçlendirme, sağlıklı bir Ģirket kültürü faktörlerinin finansal baĢarı ile iliĢkili olduğunu açıkça göstermiĢtir (Stanley, 2005: 3-7). Bu nedenle, kültürü ve personel güçlendirmeyi, iĢ stratejilerinin uygulanması için yöneticiler tarafından kullanılabilen baĢka bir manipüle edilebilir araçlar dizisi olarak değil, aynı zamanda sürdürülebilir bir üstün finansal performans kaynağı olarak görmek örgütsel geliĢimde önemli rol oynamaktadır.
ÇalıĢanlarının ve kurumsal performansı yüksek bir iĢletme ortaya çıkartmak için bir kurum, çalıĢanların yetkilendirme kültürünü teĢvik etmeli, bu yapıyı geliĢtirecek eğitim programları uygulamalı, çalıĢanların karar alma süreçlerine dahil olmasını sağlamalı ve yeterli ödül sistemlerine sahip olmalıdır. Diğer bir deyiĢle, çalıĢanların güçlendirilmesi ve yetkilendirilmesi kültürüne sahip kuruluĢlar, çalıĢanlarının önemini fark eder ve çalıĢanlarını ve önemli iĢ varlıkları olarak katkılarını görmekten gurur duyarlar (Tporek, 2016: 2).
Güçlendirme, çalıĢanların becerilerini, kaynaklarını, otoritesini, fırsatlarını, motivasyonlarını sağlamanın yanı sıra onların eylemlerinin sonuçları için sorumlu ve
44
sorumlu tutulması, onların yetkinliklerine ve memnuniyetlerine katkıda bulunma fikrine dayanır. Bu süreçte sağlıklı bir örgüt kültürünün benimsenmesi de hayati öneme sahiptir. Bu kültürü çalıĢanların baĢarısızlıklarının baĢarıya taĢınma sürecinin farkına varmalarını ve örgütlerinde ortaya çıkan Ģeyleri anlamalarını ya da becerilerindeki boĢlukları doldurmak için gerekli eylemlerin farkına varmalarını sağlayacaktır (Business Matters, 2015: 1).
45
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ÇALIġAN PERFORMANSI: KURAMSAL ÇERÇEVE 3.1. Performans Kavramı
Bireyin belli bir iĢi yerine getirmek için göstermiĢ olduğu çaba ve emek karĢısında elde ettiği baĢarı düzeyi, performans olarak tanımlanmaktadır. Farklı bir bakıĢ açısı ile performans, daha önceden belirlenen bir amaç doğrultusunda yapılması istenen iĢlerin gerçekleĢtirilebilmesi oranıdır. Bu doğrultuda performans; mali ve beĢerî kaynaklar baĢta olmak üzere birçok kaynağın bir bileĢim olarak görülmektedir. ĠĢletmelerin kaynaklarını etkili ve sağlık bir biçimde kullanarak önceden belirlediği hedefleri gerçekleĢtirebilme oranı, kurumsal performansı yansıtmaktadır (Özen, 2008: 20).
KiĢinin sahip olduğu; inançlar, yetenekler, değerler, kiĢisel nitelikler, deneyimler kiĢisel performansını doğrudan etkileyebilmektedir (Morillo, 1990: 186). Performans önemli bir özelliği değiĢime ve etkiye açık olmasıdır. Etkili yöneticiler, çalıĢanlarının kiĢisel niteliklerini göz önünde bulundurarak, onların performansını artırabilirler. Özellikle çalıĢanlarının beklentilerini ve iĢ tatminlerini göz önünde bulunduran yönetici ve takım liderleri, çalıĢanların performanslarının önemli ölçüde arttığını gözlemlemiĢtir. ÇalıĢanların performanslarının değiĢime ve etkiye açık olduğunun farkına varamayan yönetici ve takım liderleri, nicelik ve nitelik olarak yetersiz performans sergileyen çalıĢanlarla uğraĢmaya mahkûm olmaktadır (Barutçugil, 2004: 391). ĠĢletmeler çalıĢanlarının kiĢisel performanslarından doğrudan etkilenmektedir. ÇalıĢanların kiĢisel performanslarının güçlü olması iĢletmeleri pozitif yönde, zayıf olması ise iĢletmeleri negatif yönde etkilemektedir. ÇalıĢanların kiĢisel performanslarını optimum düzeyde tutup çalıĢtıkları iĢletmede verimli bir Ģekilde çalıĢabilmelerini sağlamak iĢ verenlerin en büyük sorumluluklarından biri olarak kabul edilmektedir (Griffin ve Moorhead, 2011: 61).
46
Odaklanma, yetkinlik ve adanma olmak üzere performansı oluĢturan üç temel faktör bulunmaktadır:
Odaklanma: Odaklamayı sağlamak, bireysel performansı artırmanın ilk Ģartıdır. Özellikle çalıĢma yaĢamında, baĢarılı bir performansın Ģans ile bir ilgisi bulunmamaktadır. Doğru yer, doğru kiĢi ve doğru zaman gibi kavramlar kullanılarak baĢarılı bir performansın tanımlanması mümkün değildir. BaĢarılı ve gerçek bir performans ciddi ve bilinçli bir hazırlığı gerektirir. BaĢarılı ve gerçek bir performans için odaklanma birinci aĢamadır. Odaklanma sürecinde yönetici ve çalıĢan önceden belirlenmiĢ amaçlara ulaĢmak için koordineli bir Ģekilde çalıĢır ve gerektiğinde yazılı bir anlaĢma yapar (PaĢa, 2007: 84).
Yetkinlik: Mevcut performansı daha iyi bir noktaya taĢımaya yardımcı olan her türlü; bilgi, deneyim, yetenek ve beceriler yetkinliği ifade etmektedir. Yeteneğin doğuĢtan kazanıldığı, becerinin ise deneyimlerle zaman içinde kazanıldığı belirtilmektedir. Bu doğrultuda kiĢisel yetkinlik, kiĢinin karakterine, ilgi ve motivasyonuna bağlı olarak zaman içinde kazandığı davranıĢ örüntüleri incelenerek değerlendirilebilir. Bireyin hem kiĢisel hem de kurumsal olarak önceden belirlediği amaçlara ulaĢmak için, kurumu ile uyumlu olarak geliĢtirdiği inanç, değer, bilgi, beceri ve tutumlarının bütünü kurumsal yetkinliği ifade etmektedir (PaĢa, 2007: 84).
ġekil 8. Performans Kavramını OluĢturan Temel Faktörler
P erf or mans Odaklanma Yetkinlik Adanma
47
Adanma: ÇalıĢanın kurumu ile belirli bir düzeyde uyum sağlayabilmesi için yaĢaması gereken oryantasyon sürecidir. Adanma sürecinde birey; çalıĢtığı iĢletme ile özdeĢleĢir, kendi amaçlarını çalıĢtığı iĢletmenin amaçları ile uyumlu hale getirir, çalıĢtığı iĢletmeye bağlılık hisseder ve çalıĢtığı iĢetmede uzun süreli çalıĢma isteği duyar (PaĢa, 2007: 84). Bireyin sağlıklı bir adanma süreci yaĢamasında, çalıĢtığı iĢletmedeki insan iliĢkileri ve güven ortamı oldukça önemlidir. ÇalıĢanlarının güvenini ve bağlılığını sağlayamayan iĢletmelerin, çalıĢanları ile uzun süreli iliĢkiler geliĢtirebilmesi mümkün değildir. Birey; kendini sorumlu hissederek, çalıĢtığı iĢletmenin amaç ve değerlerini benimseyerek ve çıkar iliĢkisi algısına kapılmayarak iĢletmeye bağlılık algısı oluĢturabilir. Güven ve bağlılık; kiĢiden kiĢiye bağıĢlanamayan, ancak bireyin deneyimleri sonucunda elde ettiği kiĢisel değerlerdir (Doğan, 2005: 318).