İşletmelerde personel güçlendirme uygulamalarının örgütsel yaratıcılık ve yenilikçiliğe etkileri üzerine imalat sanayiinde bir uygulama

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

İŞLETMELERDE PERSONEL GÜÇLENDİRME

UYGULAMALARININ ÖRGÜTSEL YARATICILIK VE

YENİLİKÇİLİĞE ETKİLERİ ÜZERİNE İMALAT SANAYİİNDE BİR

UYGULAMA

DOKTORA TEZİ

Danışman

Doç. Dr. Tahir AKGEMCİ

Hazırlayan Mustafa Fedai ÇAVUŞ

ÖZET

Küreselleşme ve küresel rekabet günümüzün hızla değişen iş dünyasında organizasyonların birbirinden farklarının ortaya çıkmasında önemli bir etkiye sahiptir. Zaman göstermektedir ki, teknolojideki hızlı değişim organizasyon modellerini ve yönetim anlayışlarını da değiştirmektedir. Bu süreçte örgütsel yaratıcılığın ve yenilikçiliğin sürekli rekabet ortamında işletmelerin başarısında kilit rol oynadığı görülmüştür.

Yaratıcılık firmanın yeni düşünceler üretme gücü olarak ele alınırken, yenilikçilik firmanın yeni ürünler, yeni yönetim süreçleri ve fikirleri teşvik etmesiyle ilgilidir. Firmanın yaratıcılık ve yenilikçilik kapasitesi, performansının önemli bir göstergesi olmaktadır.

Çalışanların desteklenmesi sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmede önemli bir faktördür. Bundan dolayı, İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamaları (merkezden uzaklaşma, disiplinler arası takımlar oluşturma, yetki devri, çalışanın güçlendirilmesi vd.) işletmenin başarısını yakından etkilemektedir. Çünkü çalışanın otoritesi ve otonomisi olmaksızın değişime katkıda bulunması imkansızdır. Bu nedenle çalışanların güçlendirilmesine yönelik uygulamalar yaratıcılık ve yenilikçiliğin ön koşulu olarak kabul edilmektedir.

Bu çalışmada küresel rekabet ortamında değişimin gücünden en iyi şekilde faydalanabilmek için bir zorunluluk olan personel güçlendirme kavramı sosyal boyutu da göz önünde bulundurularak ele alınmış, örgütsel yaratıcılık ve yenilikçilik üzerindeki etkileri tespit edilmeye çalışılmıştır. Görülmektedir ki, personel güçlendirmenin ve onun sosyal yapısal boyutlarının örgütsel yaratıcılık ve yenilikçiliğe etkileri, işletmelerin başarısını etkilemektedir.

Anahtar Kelimeler: Küreselleşme, Küresel Rekabet, Personel Güçlendirme, Yaratıcılık, Yenilik, Yenilikçilik.

ABSTRACT

In today’s fast changing business environment, competition is often the difference between the organizations. Time has become an integral part of our understanding of the context of organizations, particularly as the pace of change in business models continues to mirror the relatively fast evolution of technology. The importance of time is particularly magnified in the social context of organizational creativity, as innovation has become the key strategic orientation of organizations attempting to achieve a sustained competitive advantage in today’s knowledge-rich and hypercompetitive global environment. A key component in the success of industrial firms is the extent of their creativity and innovativeness. Innovativeness relates to the firm’s capacity to engage in innovation; that is, the introduction of new processes, products, or ideas in the organization. This capacity to innovate is among the most important factors that impact on business performance.

Organizational support of employees' creative problem-solving outputs is critical for maintaining a competitive advantage. Employees constitute a competitive advantege. Therefore, Human Resource Management practices (including, decentralization, interdisciplnary teams, delegation of responsibility, employee empowerment etc.) are important and constitute one of the most strategically relevant resources. Unless employees have autonomy and authority over their immediate work, it is often not possible to effect change, even if new ideas are present. Empowerment, therefore, is commonly considered a prerequisite for innovation. It also encourages the self-reliance and active problem solving that spur individual innovation.

This paper integrates research on social aspects of employee empowerment, organizational creativity and innovation. We suggest that employee empowerment and its socio-structural dimensions has a significiant impact on the organizational creativity and innovativeness.

Key Words: Globalization, Global Competition, Empowerment, Creativity, Innovation, Innovativeness.

ÖNSÖZ

Küreselleşme süreciyle ortaya çıkan yeni dünya düzeninde kimi sektörler başarı olurken kimileri ise başarısız olmuşlardır. Özellikle Dünya ticaretinde rekabetin yoğun olduğu sektörlerde işletmeler daha zor koşullarla karşı karşıya kalmışlardır. Bu yoğun rekabet ortamında işletmeler kendilerini başarıya taşıyacak stratejilere, ürünlere ve pazarlara ihtiyaç duymaktadırlar. Bunları gerçekleştirebilen sektörler ve firmalar yeni ekonomik düzenin bir parçası olabileceklerdir.

Şüphesiz ki akademik hayat insana birçok değerler kazandıran bir süreçtir. Bu süreçte insan her geçen gün biraz daha olgunlaşarak, bildiklerinin üzerine yeni bilgiler katarak yoluna devam etmektedir. Bu sürecin bir ürünü olan bu çalışmada da bir çok insanın emeği vardır. Başta değerli hocam ve danışmanım Doç. Dr. Tahir AKGEMCİ olmak üzere, akademik hayatımda önemli yerleri olan Prof. Dr. M. Şerif ŞİMŞEK, Doç. Dr. Adnan ÇELİK ve Doç. Dr. Adem ÖĞÜT’e sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

Bunun yanı sıra yine değerli hocalarım, Doç Dr. Azmi YALÇIN ve Yrd. Doç. Dr. Ali DANIŞMAN’a ve burada isimlerini sayamadığım diğer hocalarıma da gösterdikleri yardımlar ve desteklerinden dolayı teşekkürler. Ayrıca anket çalışmaları sürecinde yardımcı olan tüm kişi ve kurumlara da teşekkür ederim.

Son olarak bu süreçte beni destekleyen ve onlara ayıramadığım vakitler için beni anlayışla karşılayan sevgili eşim ve kızıma da teşekkürler.

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ……… 1

BİRİNCİ BÖLÜM

KÜRESEL REKABET, ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM

VE

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

1.2. KÜRESELLEŞME SÜRECİ………. 6 1.3. KÜRESELLEŞMENİN ÇEŞİTLERİ………... 7 1.3.1. Politik Küreselleşme……….. 7 1.3.2. Ekonomik Küreselleşme………... 7 1.3.3. Teknolojik Küreselleşme………... 8 1.4. KÜRESEL REKABET……….. 8

1.4.1. Operasyonel Etkinlik Yerine Stratejik Etkinlik ………... 9

1.4.2. Rekabetten, Rekabetüstü Kavramına Geçiş ………. 9

1.4.3. Küresel Rekabetin Yeni Standartları ……… 10

1.5.1. Temel Yetenekler ve Stratejik Düşünce……… 13

1.5.2. Rekabet ve Rekabetçi Üstünlük……… 18

1.5.3. Düşük Maliyet Stratejisi ………... 20

1.5.4. Farklılaştırma Stratejisi ………... 21

1.6. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM………. 23

1.6.1. Değişim Kavramı ve Kapsamı………... 23

1.6.2. Örgütsel Değişim………... 24

1.7. KÜRESEL REKABET VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ…………. 27

İKİNCİ BÖLÜM

PERSONEL GÜÇLENDİRME KAVRAMI, KAPSAMI

VE

BENZER KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ

2.1.1. Personel Güçlendirme Kavramının Oluşum Süreci……….. 38

2.1.2. Personel Güçlendirmenin Tanımı………. 40

2.2. PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN UNSURLARI………... 44

2.2.1. Yönetici Unsuru ………... 45

2.2.2. Personel Unsuru ………... 47

2.2.3. Organizasyon Unsuru ………... 48

2.3. PERSONEL GÜÇLENDİRME SÜRECİ ve PERSONEL GÜÇLENDİRMEYİ ETKİLEYEN SOSYAL-YAPISAL FAKTÖRLER … 51 2.3.1. Personel Güçlendirme Sürecinde Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar …… 53

2.3.2. Personel Güçlendirme Sürecindeki Engeller ………... 57

2.4. GÜÇLENDİRİLMİŞ PERSONEL VE GÜÇLENDİRİLMİŞ

ORGANİZASYON ………... 61

2.4.1. Güçlendirilmiş Personelin Özellikleri ……….. 61

2.4.2. Güçlendirmenin Uygulandığı Organizasyonun Özellikleri ...……….. 61

2.5. PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN FAYDALARI VE SAKINCALARI…... 62

2.5.1. Personel Güçlendirmenin Faydaları ………. 62

2.5.1. Personel Güçlendirmenin Sakıncaları ve Maliyeti ………... 67

2.6. PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN ÇEŞİTLERİ …... 69

2.6.1. Sosyal-Yapısal Personel Güçlendirme ………. 69

2.6.2. Psikolojik-Motivasyonel Personel Güçlendirme ...………. 70

2.7. PERSONEL GÜÇLENDİRMEYLE İLGİLİ KAVRAMLAR ……… 72

2.7.1. Personel Güçlendirme ve Motivasyon ………. 73

2.7.1. Personel Güçlendirme ve Yetki Devri……….. 74

2.7.1. Personel Güçlendirme ve Katılmalı Yönetim ……….. 76

2.7.1. Personel Güçlendirme ve İş Zenginleştirme ……… 78

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

ÖRGÜTLERDE YARATICILIK, YENİLİK

VE

ÖRGÜTSEL YENİLİKÇİLİK

3.1.1. Yaratıcılık Kavramı ve Kapsamı………... 81

3.1.2. Yaratıcılık Sürecinin Aşamaları………. 84

3.1.2.1. Bilgi Toplama Aşaması ………... 84

3.1.2.2. Kuluçka Aşaması ……… 85

3.1.2.3. Aydınlanma Aşaması………... 85

3.1.2.5. Sosyalleşme Aşaması ………..………... 86 3.1.3. Yaratıcılığın Nitelikleri……….……… 86 3.1.3.1. Merak ………. 86 3.1.3.2. Risk-Alma ……….. 87 3.1.3.3. Paradigma Bağımsızlığı ………. 87 3.1.3.4. Sürekli Deneyim………. 88 3.1.3.5. Israrcılık ……….……… 88

3.2. BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL YARATICILIK………..……… 89

3.2.1. Bireysel Yaratıcılık ……….. 89

3.2.2. Örgütsel Yaratıcılık……….. 91

3.3. YARATICILIĞI ENGELLEYEN FAKTÖRLER ……… 96

3.3.1. Bireysel engeller ………..……… 98

3.3.2. Örgütsel Engeller ………..……….. 98

3.3.3. Toplumsal Engeller……….. 99

3.4. YARATICILIK VE YENİ DÜŞÜNLER ÜRETME ………. 99

3.5. YARATICILIK VE SORUN ÇÖZME ………..………. 100

3.6. YARATICILIK VE YENİLİKLERİN UYGULANMASI …………..……. 101

3.7. ÖRGÜTLERDE YENİLİK ………….……… 102

3.7.1. Yenilik Kavramı ve Kapsamı ……….. 103

3.7.2. Yeniliğin İlkeleri ……….………. 105

3.7.2.1. Gereklilik İlkesi ……… 105

3.7.2.2. Ayırma İlkesi ……… 105

3.7.2.3. Kâr ya da Kazanca Yönelme İlkesi ……….. 105

3.7.2.4. Dinamiklik İlkesi ………. 105

3.7.2.5. Radikallik İlkesi ………..………. 106

3.7.2.6. Yeniliğin Zamanlanması İlkesi ………..….. 106

3.7.2.7. Veri Tamlığı İlkesi ………. 106

3.7.2.8. Çok Yönlülük İlkesi ………. 106

3.7.2.9. Kaynak Bulma İlkesi ……… 107

3.7.2.11. Planlı Olma ve Kabul Görme İlkesi ……… 107

3.7.2.12. Belirli Koşullar Altında Reddedilme İlkesi ……… 108

3.7.2.13. Ek Fazlalık Üretme İlkesi ……….. 108

3.7.2.14. Basit Olma İlkesi ……… 108

3.7.3. Yeniliğin Kaynakları ……….. 108

3.7.4. Yenilik Süreci ……… 110

3.7.4.1. İhtiyacın Ortaya Çıkması ………. 112

3.7.4.2. Yenilik Fikirlerinin Araştırılması ve Toplanması……….. 112

3.7.4.3. Geliştirme Aşaması ………..……… 113 3.7.4.4. Uygulama Aşaması ……… 113 3.7.4.5. Ticarileşme Aşaması ………. 114 3.7.5. Yeniliğin Çeşitleri ……….. 114 3.7.5.1. Radikal Yenilikler ………. 116 3.7.5.2. Kademeli Yenilikler ……….. 116 3.7.5.3. Ürün Yeniliği ……… 117 3.7.5.4. Süreç Yeniliği ……… 118

3.8. BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL YENİLİKÇİLİK ……….. 120

3.8.1. Yenilikçi Birey ………. 121

3.8.2. Yenilikçi Örgüt ………. 122

3.8.3. Yenilikçilikte Başarı Faktörleri ……… 125

3.9. YARATICI, YENİLİKÇİ ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE ÖRGÜT İKLİMİ …. 126 3.9.1. Örgüt Kültürü ………... 126

3.9.1.1. Örgüt Kültürün Temel İşlevleri ……… 128

3.9.1.2. Örgüt Kültürünün Örgütsel Davranışa Etkileri ……… 129

3.9.2. Örgüt İklimi ………...……….. 3.9.2.1. Örgüt İkliminin Boyutları ……….. ……….. 130 132 3.9.2.2. Örgüt İkliminin Olumlu ve Olumsuz Sonuçları ………... 133

3.9.3. Örgütsel Yaratıcılık ve Yenilikçilik İçin Uygun Örgüt Kültürü ve İklimi……… 133

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

İŞLETMELERDE PERSONEL GÜÇLENDİRME

UYGULAMALARININ ÖRGÜTSEL YARATICILIK VE

YENİLİKÇİLİĞE ETKİLERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

4.1. KONU İLE İLGİLİ ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR ……….…... 140

4.2. ARAŞTIRMANIN AMACI VE HİPOTEZLERİ ………. 148

4.3. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI………. 150

4.4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ ……….. 154

4.5. ARAŞTIRMANIN BULGULARI VE DEĞERLENDİRİLMESİ………… 155

4.5.1. Demografik Bulgular ………. 155

4.5.2. Güvenilirlik Analizleri ……… 157

45.3. Faktör Analizi ……….. 159

4.5.4. Korelasyon Analizleri ……….. 160

4.5.5. Regresyon Analizleri ve Hipotezlerin Testi ……….. 163

4.5.5.1. Sosyal-Yapısal Özellikler ve Personel Güçlendirme……… 164

4.5.5.2. Personel Güçlendirme ve Örgütsel Yaratıcılık ………. 169

4.5.5.3. Personel Güçlendirme ve Örgütsel Yenilikçilik ……….. 170

4.5.5.4. Sosyal-Yapısal Özellikler ile Örgütsel Yaratıcılık ve Yenilikçilik İlişkisinde Personel Güçlendirmenin Ara Değişken Etkisi ……… 172

4.5.5.4.1. Personel Güçlendirmenin Örgütsel Yaratıcılık Üzerine Ara Değişken Etkisi ………. 173

4.5.5.4.2. Personel Güçlendirmenin Örgütsel Yenilikçilik Üzerine Ara Değişken Etkisi ………. 175

SONUÇ VE DEĞERLENDİRME………. 179

KAYNAKLAR………. 188

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1.1. Küresel Rekabet Edebilirlik Raporu ………. 11

Tablo 1.2. Rekabet Gücünün Belirleyicileri ……….. 13

Tablo 1.3. Küreselleşme Boyutları/ Küresel Strateji Kaldıraçları ………. 16

Tablo 1.4. İşletmelerin Uluslararası Pazarlara Girme Nedenleri ………... 17

Tablo 1.5. Farklılaşma ve Maliyet Stratejisinin Karşılaştırılması ………. 22

Tablo 1.6. Personel Yönetimi ile İnsan Kaynakları Yönetimi Arasındaki Farklar …... 30

Tablo 2.1. Geleneksel Organizasyonlarla Yetkilendirmenin Uygulandığı Organizasyonlar Arasındaki Farklılıklar ……….. 62

Tablo 2.2. Hiyerarşik Kültür/Güçlendirilmiş Kültür ……….. 66

Tablo 3.1. Genel Yenilik Türleri ………... 115

Tablo 3.2. Kademeli ve Radikal Yeniliğin Karşılaştırılması ……… 117

Tablo 3.3. Yeniliğinin Ortaya Çıkmasını Etkileyen Faktörler ……….. 119

Tablo 3.4. Gruplandırılmış Örgüt İklimi Boyutları ………... 132

Tablo 4.1. İşyeri Büyüklüğüne Göre Teknolojik Yenilik Yapan İşyerleri(%) ……….. 152

Tablo 4.2. Ekonomik Faaliyete Göre Ticari AR-GE Gücü(2002) ………. 153

Tablo 4.3. Anketlerin Sektörlere Göre Dağılımı……… 155

Tablo 4.4. Katılımcıların Demografik Özellikleri (%) ………. 156

Tablo 4.5. Orta Düzey Yöneticilere Ait Demografik Özellikler (%) ………... 157

Tablo 4.6. Alt Düzey Yöneticilere Ait Demografik Özellikler (%) ………. 157

Tablo 4.7. Sosyal-Yapısal Faktörlere İlişkin Güvenilirlik Analizi ……… 158

Tablo 4.8. Personel Güçlendirmeye İlişkin Güvenilirlik Analizi ……….. 159

Tablo 4.9. Personel Güçlendirme ile İlgili Faktör Yükleri ……… 160

Tablo 4.10. Sosyal-Yapısal Özellikler, Personel Güçlendirme, Örgütsel Yaratıcılık ve Örgütsel Yenilikçilik Arasındaki Korelasyon İlişkileri ……….. 162

Tablo 4.11. Sosyal Yapısal Özellikler ile Personel Güçlendirmenin Anlam ve Yetenek(EMP1) Boyutu İlişkisi ……… 165

Tablo 4.12. Sosyal Yapısal Özellikler ile Personel Güçlendirmenin Yeterlilik Boyutu(EMP2) İlişkisi ……… 166

Tablo 4.13. Sosyal Yapısal Özellikler ile Personel Güçlendirmenin Etki Boyutu(EMP3) İlişkisi ……….………. 167

Tablo 4.14. Sosyal Yapısal Özellikler ile Personel Güçlendirme(EMP) İlişkisi ……... 168

Tablo 4.16. Personel Güçlendirme ve Örgütsel Yenilikçilik İlişkisi ………. 171 Tablo 4.17. Sosyal-Yapısal Faktörler ve Örgütsel Yaratıcılık ………. 174 Tablo 4.18. Sosyal-Yapısal Faktörler ile Personel Güçlendirme ve Örgütsel

Yaratıcılık ………... 175 Tablo 4.19. Sosyal-Yapısal Faktörler ve Örgütsel Yenilikçilik ……… 176 Tablo 4.20. Sosyal-Yapısal Faktörler ile Personel Güçlendirme ve Örgütsel

Yenilikçilik ………. 177 Tablo 4.21. Araştırma Hipotezlerine Ait Sonuçlar ………... 178

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1.1. Küreselleşme Süreci……….. 6

Şekil 1.2. Rekabet Stratejisini Etkileyen Faktörler ……….. 20

Şekil 1.3. Örgütsel Değişimin Kapsamına Giren Ana Değişkenler ……….. 27

Şekil 2.1. Yönetim Paradigmasındaki Kayma ………. 39

Şekil 2.2. Güçlendirme Sürecinin Beş Aşaması ………... 53

Şekil 2.3. Personel Güçlendirme Süreci ………... 56

Şekil 2.4. Psikolojik Personel Güçlendirme …….. ……….. 72

Şekil 2.5. Katılım Süreci ……… 77

Şekil 3.1. Yenilik Süreci ………... 111

Şekil 3.2. Yenilik Çeşitleri ……… 115

Şekil 3.3. Yenilik ve Yenilikçilik ………. 120

Şekil 3.4. Bireysel Yenilikçilik ………. 121

Şekil 3.5. Yenilikçi Örgüt ………. 123

Şekil 4.1. Hipotezlerdeki Değişkenlerin Aralarındaki İlişki ………. 150

GİRİŞ

Küreselleşme, dünyada birçok ekonomik, finansal, politik, ulusal güvenlik, çevresel, sosyal, kültürel ve uluslararası arası teknolojik bağlantılar, piyasalar ve bireyler yoluyla kıtalararası mesafeleri birbirine bağlayan bir ağ olarak tanımlanmaktadır.

Ekonomik açıdan değerlendirildiğinde, sermaye yatırım getirisi yüksek olan yerlere gittikçe, mal ve hizmetler karşılaştırmalı üstünlüğe sahip ülkeler tarafından üretildikçe ve özelleştirme sonucu genel olarak etkinlik arttıkça, bu değişiklikler küreselleşen ekonomideki bütün katılımcılar arasında paylaşılacak büyük kazançlar sunmaktadır. Bu ekonomik etkinlik kriterlerinin etkilerini tekrar güçlendirme de, bilgi teknolojilerindeki hızlı değişimler ve otomasyon sonucu, küresel iletişimin maliyetleri olağanüstü bir şekilde düşmektedir. Hızlı, kolay ve ucuz iletişim ağı kıtalararası ölçekte üretim organizasyonlarını hızlandırmakta ve ülkelerarası büyük sermaye değerlerinin hızlı hareketliliği, yeni verimlilik yaklaşımlarının hızla gelişmesine neden olmakta, bu yeni gelişmeler tüm dünyayı etkisi altına almaktadır.

Dünya genelindeki söz konusu değişme ve gelişmeler, küresel işletmelerin önemini artırmış ve dünya söz konusu işletmeler için tek bir pazar haline gelmiştir. Buna bağlı olarak da, işletmeler, insan kaynakları, teknoloji, pazarlar ve iş ortakları için bir dünya işletmesi özelliğine bürünmüştür. Ortaya çıkan bu ekonomik düzende, dünyanın önde gelen işletmelerinin yabancı yatırımları, modern yaşamın bir parçası olmaya başlamış ve günümüzde dünyanın birçok ülkesinde yabancı yatırımların ülke ekonomisindeki payı hızla artma eğilimine girmiştir. Bu nedenle, işletmelerin kendi ülkeleri dışında da sürekli araştırma yapmaları, yeni ürünler tasarlamaları, ürün geliştirmeleri, üretmeleri ve gelişmiş bir ülkeden diğerine ihraç etmeleri, diğer bir deyişle küresel olmaları gereği doğmuştur.

Teknoloji, tarihsel gelişim süreci içerisinde temel bilimsel araştırmadan uygulamaya ve ticarileşme sürecine kadar yeni boyutlar kazanmıştır. Yüksek teknolojinin ayrılmaz üç vektörü olan bilişim teknolojisi, biyo-teknoloji ve ileri malzeme teknolojisi uluslararası rekabette ağırlığını hissettirmektedir. Bu bakımdan yüksek teknoloji endüstrisini ve ürünlerini küresel boyuttan bağımsız olduğunu düşünmek ve hareket etmek imkansız hale gelmiştir.

Küreselleşme ve küresel rekabetin sonucunda işletme yapıları ve süreçlerinde de bir takım değişiklikler kaçınılmaz hale gelmiştir. Kısaca örgütsel değişim olarak adlandırabileceğimiz örgütlerin yapılarında ve işleyiş süreçlerindeki değişim, temel olarak işletmelerin sahip oldukları kaynaklardan maksimum faydayı elde etmeyi amaçlamaktadır.

Hayatın bir parçası olan değişimden işletmelerde önemli ölçüde etkilenmektedir. Günümüz şartlarında hiçbir şeyi istediğimiz düzeyde tahmin etme imkanımız bulunmamaktadır. Bugünün şartlarında bilginin artık kısa sürelerle ikiye katlandığı düşünüldüğünde, değişimin hem sosyal hayatımız ve hem de işletmeler açısından sürekli ve zorlayıcı bir hale geldiği hissedilmektedir. Bu hızlı değişimlerle karşı karşıya kalan işletmeler, sürekliliklerini sağlamak için yapılarında ve işleyişlerinde değişikliklere gitmek durumunda kalmaktadırlar.

Küresel rekabetin ve değişimin sonucunda ortaya çıkan yönetim kavramlarından birisi de personelin güçlendirilmesi kavramıdır. Personelin yetki ve sorumluluğunu artırmak olarak açıklayabileceğimiz bir kavram olan personelin güçlendirilmesi (empowerment), işletmelerin en önemli rekabet aracı olan insan kaynağından en yüksek verimin elde edilmesi için bir zorunluluk haline gelmiştir. Bir çok işletme yöneticisi ve bilim adamı işletmelere rekabet avantajı sağlayan asıl kaynağın işletmenin personeli olduğunu ve başarıya ulaşabilmek için bütün personelin katılımının sağlanması gerektiğini kabul etmektedirler.

Personelin Güçlendirilmesi, işletmeler için pek çok faydayı sağlamakla birlikte uygulaması zor ve zaman alan bir süreçtir. Bu sürecin başlaması için temel şart, üst yönetimin yetki ve sorumluluğu paylaşma isteğinin olması olarak değerlendirilebilir. Bunun yanısıra personelin de eline geçen gücü kullanabilecek bilgi ve beceri düzeyine sahip olması önemli bir faktördür.

Personel güçlendirme kavramı bazı kavramlarla yakın ilişki içinde olması nedeniyle bu kavramlarla karıştırılmaktadır. Bu kavramlar, motivasyon, iş zenginleştirme, yetki devri ve katılmalı yönetim olarak sayılabilir. Personel güçlendirme bu kavramlara benzemekle birlikte bunlardan daha kapsamlı bir kavramdır. Hatta, bu kavramların her birinden parçalar kapsayan bir kavram olarak değerlendirilebilir.

Bu çalışma dört bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde küreselleşme kavramı ele alınarak, dinamikleri ve çeşitlerine kısaca değinilmiştir. İlerleyen kısımlarında ise küresel rekabet, rekabetçi üstünlük kavramları ele alınmış, bölümün sonunda ise küreselleşme ve küresel rekabetin bir sonucu olarak ortay çıkan örgütsel değişim kavramı ele alınmıştır. Küreselleşme ve örgütsel değişim çerçevesinde insan kaynaklarındaki değişim ve insan kaynağının üslendiği yeni roller bu kısımda ele alınan diğer bir konu olmuştur.

Çalışmanın ikinci bölümünde ise küresel rekabette başarının en önemli kaynağı olan insan unsurundan sağlanan faydayı artırmanın bir yöntemi ve çağdaş bir yönetim anlayışı olan Personel Güçlendirme kavramı ele alınmıştır. Bu çerçevede kavramın tanımı, unsurları ve işleyiş süreci açıklanmıştır. Bu süreç sonunda organizasyonun elde edeceği faydalar çeşitli faktörler göz önünde bulundurularak değerlendirilmiş, ardından uygulamanın sakıncaları sıralanmıştır. Son kısımda ise Personel Güçlendirme ve benzer kavramların bir değerlendirilmesi yapılmıştır.

Üçüncü bölümde işletmelere rekabetçi üstünlük sağlayan yaratıcılık ve yenilikçilik kavramları ele alınmıştır. Bu bölümde önce yaratıcılık kavramı ve süreci ele alınmış, bireysel ve örgütsel açıdan yaratıcılık değerlendirilmiştir. Daha sonra yaratıcılığın önündeki engeller ve yaratıcılığın bazı kavramlarla ilişkisine değinilmiştir. Bu bölümün ikinci kısmında yenilik ve yenilikçilik kavramları ele alınmıştır. Bu kapsamda yeniliğin ne olduğu, nitelikleri, yenilik süreci ve çeşitleri değerlendirilmiştir. Yenilikçi birey ve yenilikçi örgütün özelliklerine değinildikten sonra yaratıcılık ve yenilikçiliği destekleyici örgüt kültürü ve iklimi değerlendirilmiştir.

Çalışmanın son bölümünde personel güçlendirmenin örgütsel yaratıcılık ve yenilikçiliğine etkilerini değerlendirmek amacıyla imalat sanayi işletmelerinde yapılan araştırma ve sonuçları ele alınmıştır.

BİRİNCİ BÖLÜM

KÜRESEL REKABET, ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM

VE

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Ekonomik ve sosyal yaşamı derinden etkileyen küreselleşme ve küresel rekabet kavramları bu bölümde ele alınacak temel kavramlardır. Bunun yanısıra küreselleşme ve küresel rekabetin sonucu olarak örgütsel değişim ve bu süreçte İnsan Kaynakları Yönetiminde ortaya çıkan gelişmeler bu bölümde ele alınacak diğer konulardır.

1.1. KÜRESELLEŞME KAVRAMI VE KAPSAMI

Günümüzde, dev adımlarla ilerleyen bir dünya ekonomisi, evrensel iletişim sonucunda hızlı bir etkileşim ve değişim yaşanmaktadır. Bu şartlar altında küreselleşme konusunda çok geniş bir literatür oluşmuştur; ancak sosyal bilimlerin bir çok alanında görüldüğü şekilde, küreselleşmeye ilişkin birbirinden tümüyle farklı yaklaşımlar ortaya çıkmıştır.

Bilgi ve iletişimin yarattığı küreselleşme sonucunda, ekonomik ilişkiler gelişip yaygınlaşmış, ideolojik farklılıklar azalmış, dünya çapında bir liberalleşme sürecine girilmiştir (Arıboğan, 1993, s.54).

Küreselleşme son yıllarda çok sık kullanılan kavramlardan birisi olmuştur. Küreselleşme, iktisadi, siyasi, sosyal ve kültürel alanlarda bazı ortak değerlerin yerel ve milli sınırları aşarak dünya çapında yayılmasını ifade etmektedir. İktisadi alanda hem gelişmiş, hem de gelişmekte olan ülkelerde benimsenen iktisadi sistem ve buna bağlı olarak uygulanan iktisat politikaları giderek benzerlik göstermektedir. Reel sosyalizmin çöküşü ile birlikte dünyada liberal ekonomik düzen, yani serbest piyasa ekonomisi giderek globalleşiyor. Tüm dünyada kamu ekonomisinin görev ve fonksiyonları yeniden tanımlanmaya çalışılmaktadır. Devletin eski alanlarının sınırlanması ve küçültülmesi ve bu

şekilde piyasa ekonomisine işlerlik kazandırılması görüşleri önem kazanmaktadır. Dünya ticareti giderek serbestleşmektedir (Aktan, http://www.foreigntrade.gov.tr.).

Küreselleşme kavramı çoğu zaman, belli fikirler, görüşler, uygulamalar, olaylar, teknolojiler, kurumlar vb. gibi durumların global ölçekte bulunur hale gelmesini veya dünya ölçeğinde ulusal kimliklerin, ekonomilerin ve sınırların çözüldüğü, sosyal hayatın büyük bir bölümünün küresel süreçler tarafından belirlendiği; dünyanın ekonomik bir bütün oluşturma, dünya toplumlarının birbirine benzeme, buna bağlı olarak tek bir küresel kültürün ortaya çıkmasını veya toplumların kendi kimliklerini ve farklılıklarını ifade etme ve tanımlama, nihayet dünyanın sıkışması, küçülmesi, ulusal olan her şeyin anlamını yitirmesi ve dünyanın tek bir mekan olarak algılanması bilincinin artış süreci olarak tanımlamak mümkündür (Tutar, 2000, s.17).

Küreselleşme, ülkeler arasında mal, hizmet, uluslararası sermaye akımları ve teknolojik gelişimin hızlı bir şekilde artmasını ve serbestleşmesini ve bunlar sonucu ortaya çıkan ekonomik gelişmeyi ifade eder. Birbirleriyle mal işlemleri, çeşitliliği, değer artışları, hizmetler, uluslararası sermaye akımları, teknolojinin çok hızlı ve yaygın bir şekilde yükselmesi ve bu sayılanların ülkeler arasında giderek serbestleşmesi sayesinde ortaya çıkan ekonomik gelişmeyi ifade etmektedir (IMF World Economic Outlook, 1997, s.26).

Temelinde yoğun teknolojik atılımların ve iletişimin bulunduğu sosyo-ekonomik yapıyı halen etkisi altına alan bahsettiğimiz gelişmeler küreselleşme olarak adlandırılmaktadır. Buna bağlı olarak; küresel pazar, küresel şirket, küresel ürün, küresel yönetici, küresel rekabet ve benzer kavramlar toplumda sıkça kullanılmaya başlanmıştır (Rajagopal vd., 1993, s.44; Baş, 1991, s.14).

Birçok alanda önemli değişime yol açan küreselleşme kavramını anlamada kullanılacak en iyi ifade “Dünya gittikçe küçülüyor”dur. Özellikle iletişim alanında yaşanan gelişmelerin, mesafelerin önemini azaltması ve böylece dünyada küreselleşme olgusuyla birlikte kurumsal ve bireysel anlamda karşılıklı bağımlılığın artması vurgulanmaktadır (Tekin ve Ömürbek, 2004, s.7).

1.2. KÜRESELLEŞME SÜRECİ

Küreselleşme sürecini doğuran ve sürecin temel dinamiği olan eğilimler, sanayi toplumundan bilgi toplumuna, işgücü ağılıklı teknolojiden ileri teknolojiye, ulusal ekonomiden dünya ekonomisine, merkezi yönetimden yerel yönetime, temsili demokrasiden katılımcı demokrasiye, hiyerarşiden şebeke organizasyon yapılarına geçiş gibi yönetsel ve örgütsel faaliyetlerde çeşitli değişimler yaşanmaktadır (Tutar, 2000, s.26) .

Özçer(2005, s.26), küreselleşmeyi, yeniliklerin tüm dünya ölçeğinde mobilize olması olarak tanımlamaktadır ve bu mobilizasyon sürecini aşağıdaki şekildeki gibi ifade etmektedir.

Şekil 1.1. Küreselleşme Süreci Kaynak: Özçer, 2005, s.26.

Küreselleşme kavramı ele alınırken oldukça geniş ve kapsamlı olduğu görülmektedir. Yapılan tanımlamalar ışığında küreselleşme sürecinin temel öğeleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Levit, 1983, s.92-97; Erbay, 1995, s.17; Bircan 1994, s.16; Esin, 1992, s.68):

1. Tüketici davranışlarının daha dinamik bir sürece girmesi ve buna bağlı olarak daha homojen bir yapının oluşması.

2. Üretim faktörlerinin dünya ölçeğinde değerlendirilmesi ve üretim, dağıtım ve tüketime sunulması.

3. Ticari faaliyetlerin, dünya ölçeğindeki çeşitli kural ve standartlarla yapılması.

Yenilikler Mal ve Hizmet teknolojisi Sosyal olaylar Demokratik olaylar Kültür İnsanlar Akışkanlık Araçları İletişim Teknolji İhracat Seyahat Turizm Ulaşım Taşıma Yeniliklerin Akışkanlığa Dönüşmesi Bilgi akışı Düşüncede istek oluşması Fiziki kullanım ve yararlanma Küreselleşme Son Evre Yenilik Yaratıcıları İnsanlar Buluşlar Araştırmacılar Kurumlar Devletler İşletmeler AR-GE birimleri

4. İşletmeler arası ilişkilerin gelişmesi.

5. Dünyada mal ve hizmet üretimine ilişkin olarak üretim faaliyetlerinin coğrafi olarak dağılmış olması.

6. Doğrudan yabancı sermaye yatırımlarının gelişmesi.

7. İşletmelerden başlayarak, bütün ekonomik aktörlerde uluslar üstü bir boyutta, ortak dünya ekonomik stratejisi esasına dayalı bir planlamaya gidilmesi. 8. Üretime katılan aktörlerin birbirleri ile dünya bazında sıkı bir bütünleşmeye

girmeleri sonucu ekonomik, teknolojik ve hukuki bakımdan alan bütünlüğü. 9. İşletmeler ve devlet arasında yeni bir iletişimin ortaya çıkması.

10. İşletmelerin organizasyon yapıların yeniden yapılanması. 11. İşletme yönetimi ve yönetici anlayışının değişmesi.

1.3. KÜRESELLEŞMENİN ÇEŞİTLERİ

Küreselleşme süreci ele alındığında küreselleşmenin ekonomik, politik ve teknolojik olarak üç şekilde gerçekleştiği söylenebilir. Aşağıda politik küreselleşme, ekonomik küreselleşme ve teknolojik küreselleşme (Tekin vd., 2003, s. 324) kavramları ele alınacaktır.

1.3.1. Politik Küreselleşme

Politik küreselleşme soğuk savaşın bitimi ile başlamıştır. Günümüzde bir çok ülkenin ekonomik sistem olarak pazar ekonomisi ve yönetim biçimi olarak demokrasiyi seçmesi politik küreselleşmenin varlığını göstermektedir.

1.3.2. Ekonomik Küreselleşme

Dünya ekonomisinin küreselleşmesi 1980 yılından itibaren hızlanmıştır. Ekonomik küreselleşmeye dünya ticaretindeki gelişme örnek olarak gösterilebilir. Ayrıca teknolojik gelişmeler pazarlar arası etkileşimi güçlendirmekte ve dünya ticaretinin gelişmesini de sağlamaktadır. Ekonomik küreselleşmeye yol açan bir diğer faktör 1980’lerden sonra uluslararası ticaret anlaşmazlıklarının büyük ölçüde çözüm bulmasıdır.

1.3.3. Teknolojik Küreselleşme

Teknolojik küreselleşme, bilişim teknolojilerinin küreselleşmesi ve özellikle bilişim teknolojileri vasıtasıyla küreselleşmeyi kapsamaktadır. Bilişim ve iletişim teknolojileri bir yandan rekabet etmenin esaslarını diğer yandan ise dünya genelinde bireylerin ve örgütlerin birbirleri ile çalışma düzenini etkilemektedir.

Teknolojik alandaki gelişmeler küreselleşmeyi etkilerken teknoloji de küreselleşmeye devam etmektedir. Teknolojinin küreselleşmesi üç farklı süreçten geçerek gerçekleşmektedir. Bunlar:

1- Teknolojinin global kullanımı, 2- Küresel teknolojik işbirliği ,

3- Küresel teknoloji gelişimi olarak sıralanabilir.

1.4. KÜRESEL REKABET

Günümüzde küreselleşme bir çok sektörde rekabet koşullarını çeşitli yönlerden etkilemekte, kimi sektörlerde bu koşulları tamamen değiştirirken kimilerinde önemli farklılıklar ortaya çıkarmaktadır. Bazı sektörler göreceli olarak önemsiz hale gelmekte, hatta tamamen ortadan kalkmakta, bazı sektörler ise daha önemli hale gelmekte, hatta yeni sektörler oluşmaktadır. Özellikle teknolojik ilerlemeler ve küreselleşme sonucu artan tüketici tercihlerindeki özelleşme ve farklılaşmalar, küresel arenada işletmelerin geçmişe nazaran oldukça farklı rekabet stratejileri uygulamalarını gerektirmiştir (Akın, http://www.bilgiyonetimi.org).

Günümüzde rekabet avantajı yakalamanın ve küresel başarı elde etmenin yolu olarak üç önemli stratejiden söz edilebilir. Bunlar, stratejik etkinlik sağlamak, rekabetüstü olmak ve global rekabetin yeni standartlarını uygulamaktır. Porter (1997) ve deBono (1996) bunu aşağıdaki kavramlarla açıklamaktadır.

1.4.1. Operasyonel Etkinlik Yerine Stratejik Etkinlik

“Operasyonel etkinlik”, en iyi uygulamalara ulaşmak, en iyi uygulamaları seçmektir. Başka bir deyişle, aynı işi rakiplerinden daha iyi yapmak, aynı yarışı daha hızlı koşmaktır. Operasyonel etkinliği arttırmak için gerekli birçok araç ve teknik bulunmaktadır. Bunlar, toplam kalite yönetimi, zamana dayanan rekabet, yalın üretim, rekabetçi kıyaslama(benchmarking), yeniden yapılanma, sanal işletmeler, öğrenen organizasyonlar ve değişim yönetimi gibi araçlardır. Günümüzde operasyonel etkinlik bir gerekliliktir, ama işletmelerin rekabet avantajına sahip olmaları için yeterli olmamaktadır.

Küreselleşmeyle birlikte rekabetin bu denli şiddetlendiği, sektör sınırlarının belirsiz olduğu, müşterinin giderek daha seçici hale geldiği bir dünyada, firmaların rekabet stratejilerini gözden geçirmeleri ve tekrar tekrar oluşturmaları gerekmektedir. Rekabet stratejisi, müşteri tercihlerindeki değişimleri görebilmek, çalışma alışkanlıklarındaki değişimleri gözleyebilmek ve müşteriye rakiplerin sunamayacağı çok farklı yararlar sunabilmektir.

1.4.2. Rekabetten, Rekabetüstü Kavramına Geçiş

Günümüzde rekabet avantajı yaratmanın bir diğer yolu da rekabetüstü olmaktır. Çağdaş dünyanın günümüzde rekabet kavramını aşarak, rekabetüstü kavramına yaklaştığı gözlenmektedir. Ayakta kalmaktan öte, sürekli bir başarı için rekabetüstü olmak gerekmektedir. Rekabetüstü olmak, sunulmakta olan üründeki farklılığı sağlayan değişiklikten çok, bu şekilde sağlanan yeni bir değerin benzersizliği ile ilgili olmaktadır. Rekabetüstü kavramı, bilgi çağının bir yaklaşımı olarak karşımıza çıkmakta, yeni fikirlerin, sürekli yarışın ve en iyisini aramanın yollarını göstermektedir.

Rekabetüstü olmak için, bütünleşmiş değerler yaratmak, yaratıcı olmak, araştırma ve geliştirmeye önem vermek gerekmektedir (Tekin ve Ömürbek, 2004, s.14). Rekabetüstü olmak doğrudan doğruya kavramlara ve fikirlere dayalıdır. Bilgiler, deneyimler ve karar verme yeteneği ne kadar fazla olursa olsun, yine de yeni fikirlere büyük gereksinim duyulacaktır. Bunları ise insanın yaratıcılığı üretmektedir.

1.4.3. Küresel Rekabetin Yeni Standartları

1990’lı yıllarda ortaya çıkan ve işletmelerin küreselleşme süreçlerinde başarılı olabilmesinde büyük önem taşıyan 7 rekabet standardı şöyledir:

1. Ürün ve üretim kalitesi,

2. Maksimum tercih için çeşitlilik, 3. Uyarlama,

4. Erişimdeki hız ve kolaylık, 5. Yenilikte dakiklik,

6. Düşük maliyet,

7. Küresel elde edilebilirlik.

Uluslararası düzeyde başarılı olan işletmeler rekabetçi üstünlükler yaratma sürecinde pasif seyirciler değildir. Aksine yeni avantajlar aramanın ve onları korumada rakiplerle mücadele etmenin sonu gelmez sürecine dalmış aktif birimlerdir (Özgener, http://www.foreigntrade.gov.tr). Dünya Ekonomik Forumu (WEF-World Economic Forum) 2003-2004 Küresel Rekabet Edebilirlik Raporu'nu (Global Competitiveness Report) 30 Ekim 2003 tarihinde yayımlamıştır. Sürdürülebilir büyüme yaratma ve istihdam artırma sıkıntısı çeken Türkiye için Küresel Rekabet Edebilirlik Raporu (KRR), ülkelerin rekabet edebilirliklerini birbirini tamamlayıcı iki yaklaşım ile analiz etmektedir. Bu yaklaşımların birincisi “Büyüme Rekabet Edebilirlik Endeksi”ni (Growth Competitiveness Index), ikincisi “İş Rekabet Edebilirlik Endeksi’ni” (Business Competitiveness Index) üretiyor. Bunlara, kısaca, BRE ve IRE diyelim. WEF, her yılın ilk yarısında, çalışmaya katılan ülkelerin işadamları ve yöneticilerinin katıldığı bir anket yapımaktadır. BRE Columbia Üniversitesi'nden Jeffrey D. Sachs ve Earth Institute'dan John W. McArthur tarafından, İRE Harvard Üniversitesi'nden Michael Porter tarafından geliştirilmiştir. Bu anket vasıtası ile bu kişilerin ülkelerindeki ekonomi ve iş dünyası konusundaki mevcut duruma ilişkin düşünceleri öğrenilmektedir. İşte, anketten elde edilen bilgilerden BRE ve İRE çıkarılmaktadır. Bu iki endeksin kaynaştırılması ve yorumlanması ile küresel rekabet edilebilirliğin neresinde olduğunuz anlaşılmaktadır (İlkorur, http://www.radikal.com.tr).

Tablo 1.1. Küresel Rekabet Edebilirlik Raporu BRE IRE Ülke 2003 2002 Ülke 2003 2002 Finlandiya 1 1 Finlandiya 1 2 ABD 2 2 ABD 2 1 İsveç 3 3 İsveç 3 6 Danimarka 4 4 Danimarka 4 8 Tayvan 5 6 Almanya 5 4 Singapur 6 7 İngiltere 6 3 İsviçre 7 5 İsviçre 7 5 İzlanda 8 12 Singapur 8 9 Norveç 9 8 Hollanda 9 7 Avustralya 10 10 Fransa 10 15 TÜRKİYE 65 65 TÜRKİYE 52 54

Kaynak: İlkorur, 2004, www.radikal.com.tr

Strateji ilerlemenin temelidir ve rekabet avantajı yaratmaktadır. Strateji, işletmeleri rakiplerinden farklı kılmakla ilgilidir. İşletme yaptığı işte daha iyi olmaktan öte, farklı olmak zorundadır. İyi strateji, endüstrinin yapısal evrimiyle ve şirketin o endüstri içindeki kendine özgü konumuyla ilgilidir. Strateji, küresel rekabetten kazanılacakları belirlemede önemli bir güç oluşturmaktadır. Küresel stratejiyi uygulamak bazı riskler taşımasına rağmen, birçok işletme planlama, kontrol etme ve uygulama yöntemlerini geliştirmeye başlamışlardır. Aksi halde, işletme, rekabetin doğasını anlayamayacak, gereken yatırımları yapamayacak ve davranış değişiklikleri yaratamayacaktır. Eğer işletmeler, küresel stratejiyi başarılı bir şekilde uygulayabilirlerse, gerçek anlamda başarılı küresel işletmeler arasına girebileceklerdir.

1.5. STRATEJİ, REKABET VE REKABETÇİ ÜSTÜNLÜK

Küreselleşme ve bölgesel bütünleşmeler, yoğun bir biçimde ihraç ekonomilerini gündeme getirmekte, böyle bir yapı temel stratejik faktör olarak rekabet gücünü ön plana çıkarmaktadır. Rekabet stratejisi, müşteri tercihlerindeki değişimleri görerek, çalışma alışkanlıklarını değiştirerek müşteriye rakiplerin sunamayacağı farklı yararlar sunabilmektir (Tekin ve Ömürbek, 2004, s.28).

Bir ülkenin rekabet gücü, o ülkenin ürettiği malları ister iç tüketim ister ihracat için olsun, diğer ülkelerin mallarıyla kalite ve fiyat bakımından yarışabilecek düzeyde olmasını ifade eder. Rekabet gücü, üretim ve verimliliğin artması, yaşam standartlarının iyileşmesi ve istihdamın gelişmesi için bir ön koşuldur (TİSK, 1995, s.6; MESS, 1997).

Rekabet gücü kavramı firma, endüstri, küme ve uluslar arası açıdan ele alınabilir.

Firma düzeyinde rekabet gücü, bir firmanın ulusal ya da global piyasalarda rakiplerine kıyasla,

1- Düşük maliyette üretimde bulunabilme (fiyat ve maliyet rekabet gücü),

2- Ürünün kalitesi, sunulan hizmet ve ürünün çekiciliği (kalite rekabet gücü) gibi unsurlar açısından rakiplerine denk veya daha üstün bir durumda olma,

3- Yenilik ve icat yapabilme yeteneğidir (Kibritçioğlu, http://politics.ankara.edu.tr).

Endüstri düzeyinde rekabet gücü, bir endüstrinin rakiplerine eşit ya da daha üst düzeyde,

1- Verimlilik düzeyine ulaşması, 2- Bu düzeyi sürdürme yeteneği ya da,

3- Rakiplerine kıyasla eşit ya da daha düşük maliyette ürün üretme veya satma yeteneğidir.

Küme düzeyinde rekabet gücü, sektörel birleşmeler yolu ile, 1-Uzmanlaşma ve çeşitliliğin sağlanması

2-Yığılma ekonomilerinin oluşturulabilmesi ve sinerjik etkinin güçlendirilmesi 3-Benzer teknoloji kullanımına bağlı olarak,bilgi dışsallıklarının yayılımının

sağlanması yeteneğidir (Ayaş, 2002, s.42).

Uluslararası düzeyde rekabet gücü ise,

1- Dışarıya mal satma ve dış ticaret dengesini sağlama,

2- Gelir ve istihdam düzeyini artırabilme ve yaşam kalitesinde kabul edilebilir ve sürekli artışlar sağlayabilme,

Bir ülkenin rekabet gücü, firmaların rekabet gücünden oluşmaktadır. Bu bağlamda, rekabet gücünün belirleyicilerini, firma içi etkenler ve firma dışı etkenler olmak üzere iki başlık altında incelenebilir (Kibritçioğlu,http://politics.ankara.edu.tr, www.eylem.com.tr).

Tablo 1.2. Rekabet Gücünün Belirleyicileri

Firma İçi Etkenler Firma Dışı Etkenler • Kalite • Maliyet • Fiyat • Verimlilik • Karlılık • Bilgi teknolojisi • Organizasyon ve yönetim • Kaynakların etkin kullanımı • Yenilikçilik ve yaratıcılık • Rekabet yoğunluğu

• Devletin ekonomideki yeri • Uluslar arası ticaret sistemi • Tüketicinin bilinç düzeyi • İş gücü piyasalarının esnekliği • İç ekonomik istikrar • Döviz kurları • Yabancı sermaye • Doğal kaynaklar • Hukuk sistemi

• Piyasalardaki rekabet düzeyi • Mali piyasaların yapısı • Alt yapı (Fiziki ve kurumsal)

Rekabet, bir işletmenin müşterilerinin isteklerini, diğer işletmelerden daha etkin olarak yerine getirmesi, yani mal ve hizmetleri daha kaliteli ve ucuz olarak temin etmesidir. Küresel sistem içerisinde rekabetçi ürün ve hizmetler ortaya koyamayan işletmeler, yaşamını devam ettirme ve büyüme amaçlarını gerçekleştirememektedirler. İşletmeler küresel rekabet ortamında başarılı olabilmek için kendi stratejilerini, rekabet ve rekabetçi üstünlükleri göz önünde bulundurarak hareket etmelidirler. Bu kavramları Şimşek ve Akın (2003) aşağıdaki şekilde açıklamaktadır.

1.5.1. Temel Yetenekler ve Stratejik Düşünce

1990’larda rekabet ile ilgili çalışmalarla dikkat çeken Gary Hamel ve C.K.Prahalad yeni küresel rekabet koşullarında büyük şirketlerin başarılı olabilmesi için stratejik yeteneğin gerekli olduğunu ileri sürmüşlerdir. 1980'ler boyunca üst yöneticiler şirketlerini yeniden yapılandırma, toparlama ve kademe azaltma kabiliyetlerine göre değerlendirildiler. 1990’larda ise büyümenin mümkün kılacak temel yetenekleri tanımlama, geliştirme ve yaygınlaştırma becerilerine göre değerlendireceklerdir. Aslında yöneticilerin şirket kavramını tekrar düşünmeleri gerekmektedir. Prahalad ve Hamel temel yeteneği bir örgütte ürün tasarımı ve üretim için gerekli çoklu teknolojilerin ne şekilde koordine edilip bütünleştirileceği ile ilgili bilgilerin toplamı olarak tanımlamışlardır. Bu bilgi ve beceriler

firma içerisinde belli bir yerde bulunmaz, aksine dağınık bir firmanın farklı araştırma mühendislik, üretim ve pazarlama birimleri içinde yayılmış geliştirilmiş ve uygulanmış halde bulunurlar. Küresel rekabette hayatta kalabilmek için şirketin temel yetenekleri gereklidir.

Günümüzde organizasyonların rekabetçi yönetim stratejileri; bilgi teknolojileri, küreselleşme, sektörel yeniden yapılanmalar ve yeni sektörel yapılanmaların etkisi altındadır. Organizasyonlar, rakip işletmelerin yeniliklerine karşı proaktif tutum sergilemek ve aynı zamanda ürün yada hizmet maliyetlerini denetim altında tutmak, olası ise düşürmek zorundadırlar (Öğüt, 2001, s.90).

Teknoloji stratejisini oluşturan potansiyel düşünceler, şirketin üst yöneticilerinin temel yetenekleri şirketin işletme stratejileriyle bütünleştirmesiyle hayata geçebilir. Bir kısmı çok farklı ürün ve iş birimine sahip olan bazı şirketler firmayı bir bütün olarak ayırt eden yetenekler geliştirmişlerdir. Mesela bazı şirketler bilimsel alanda önemli teknik yetenekler geliştirirlerken (Kimya alanında Du Pont gibi) bazılarını da çeşitli dallarda teknolojik yeteneklerin geliştirdiği göstermiştir (Yapıştırıcı ve yüzey kaplama alanlarında 3M gibi.)

Rekabetle ilgili yeni kavramlar rekabetin yerel nitelik taşıdığı 20 yıl öncesinin büyük şirketlerinin yönetiminde kullanılan analitik araçlarla anlaşılamaz hale gelmiştir. Bir şirket temel yeteneğini nasıl tanımlar ve geliştirir? Bu süreci tanımlamadan önce temel teknolojik yetenek olgusunun arkasındaki temel kavaramın anlaşılması gerekir. Bu stratejik düşünce kavramıdır.

Genel strateji kavramı kısaca hatırlanırsa, stratejik plan ile stratejik düşünce arasında önemli bir fark olduğu dikkati çekecektir. Stratejik plan belirli bir faaliyetin ön hazırlığı iken, stratejik düşünce tüm faaliyetlerin hazırlığıdır. Stratejik plan, belirli bir faaliyetler dizisi için belli bir zaman aralığında belli hedefler tanımlar. Stratejik düşünce herhangi bir faaliyet için o faaliyetin mahiyetinin algılanmaması, faaliyet türlerinin kavranması ve faaliyet için hazırlık ve eğitimin yapılmasıyla gerçekleştirilen genel bir hazırlıktır. Mesela, askeri stratejide bir savaş veya muhabereye girmek söz konusu özel savaş veya muhabere için stratejik bir plan gerektirir. Savaşın şartları toplanma, saldırı ve savunma için yapılacak herhangi diğer bir muharebe, hatta tüm muharebelerden önce

askeri imkanların doğasıyla ilgili bir stratejik düşünce gereklidir. Askeri bir stratejik düşünce, silahları geliştirip satın alma, personeli örgütleyip eğitme ve genel askeri taktikleri belirleyip test etme süreçlerini içeren bir hazırlık ve eğitime gereksinim duyar.

Stratejik düşünce, faaliyetin risk ve amaçlarıyla ilgili imkanları ortaya çıkarır. Böyle bir düşünce riski yüksek ve rutin olmayan tüm faaliyetler açısından önemlidir. Teknolojinin değişmesi de bu tür rutin olmayan riskli bir faaliyettir. Teknolojiyle ilgili bir stratejik düşünce, teknolojik değişim için gerekli algılama, katılım ve hazırlıkları sağlayacaktır. Dağınık şirketler için temel teknolojik yetenekler kavramı tüm şirketler için bir stratejik teknoloji düşüncesi olması anlamına gelir. Bu kapsamda stratejik düşünce planlamacının planlanmamış fırsatları görerek hedeflerini revize etmesine imkan verir, planların beklenmeyen gecikme ve sorunları dikkate almasını sağlar. Yine geciken ve değişen bir plan stratejik düşüncenin sağladığı sürekli bir vizyon yardımıyla tekrar harekete geçirilip yönlendirilebilir. Stratejide sezgi, algılama ve kararlılıktan doğar ve bir hedef oluşturur. Analiz, stratejik bir hedefe ulaşmak için kararlılık ve algılamanın detaylandırılmasıdır. Stratejik analiz, stratejik sezgi ile şekillendirilen dünyanın anlaşılmasında bir araçtır. Batıdaki strateji düşünürlerinden biri olan Henry Mintzberg, stratejik süreçte sezginin rolünün önemini özel olarak en fazla savunanların başında gelmektedir. Mesela, röportajında Mintzberg stratejik süreçte analizin rolünün öncelikle “stratejinin tasarımcı okulu”nun bir türü olarak vurgulayan strateji kuramcılarını ayrı bir sınıfta ele almıştır. “Tasarımcı okul stratejisinin bilinçli bir düşünceden doğduğunu öne süren, yelpazenin bir ucunu temsil eder. Stratejinin kökeni sezgidir.”

Bu günümüz şirketlerinin küresel rekabet ortamında geleceği kestirirken stratejik düşüncelerini temel yetenekleri üzerinde yoğunlaştırmaları açısından önemli bir noktaya işaret etmektedir.

Dünya çapında bir işletme stratejisi oluşturmak bazı stratejik boyutlar arasından seçim yapmayı gerektirmektedir. Bunlar, pazar katılımı, ürün standardizasyonu ve sunumu, katma değer faaliyetlerinin yeri, pazarlama yaklaşımı ve rekabet hareketleri olmak üzere beş grupta açıklanabilmektedir. Bu unsurlar işletmenin izleyeceği çokuluslu strateji ile küresel strateji biçimlerine göre farklılıklar arz edecektir. Her boyu için örneğin, çokuluslu bir firma yerel rekabet avantajlarını, gelirlerini veya kârlarını

faaliyetlerini dünya çapında paylaşma ve bütünleştirme (entegre etme) yoluyla yine dünya çapında maksimumlaştırmak için çaba sarf edecektir. Bu bağlamda, çokuluslu firmalar her ülkede tüm faaliyetlerini yapmakta, küresel firmalar ise nerede hangi faaliyeti yapacağına karar verip dünya çapında o faaliyeti paylaşmakta ve bütünleştirmektedirler.

Tablo 1.3. Küreselleşme Boyutları/ Küresel Strateji Kaldıraçları

BOYUTLAR STRATEJİ DÜZENLEME İÇİN SADECE ÇOKULUSLU KALDIRAÇLAR

SADECE KÜRESEL STRATEJİ DÜZENLEME İÇİN

KALDIRAÇLAR Pazar katılımı Spesifik bir model yok Ana pazarlarda önemli ölçüde pazar _paylaşımı Ürün sunumu Her ülkede tamamen alışıldık hale _gelmek Dünya çapında tamamen _{standartlaşmış ürünler}

Katma Değer

faaliyetlerinin yeri Tüm faaliyetler her ülkede

Yoğunlaşmış-her ülkede bir faaliyete yönelme

Pazarlama yaklaşımı Yerel Dünya çapında tek düze Rekabet hareketleri Her ülkede kendine yeterli Ülkeler arasında bütünleşmiş

Kaynak: Eren, 2000, s.265

Günümüzde birçok işletme için, çok değişik nedenlerle, uluslar arasılaşmak önem kazanmıştır. Bu nedenle kendi ülkeleri dışındaki ülkelere yatırım yapan işletmelerin sayıları gün geçtikçe artmıştır. “Niçin işletmeler uluslararası pazarlara girmelidir?” sorusuna birçok cevap verilebilir. Bu cevaplardan bazıları aşağıdaki gibidir:

• Üst düzey yönetimler buna zorlayabilir.

• Ortak girişim gibi bir öneri alan firmanın bu teklifi değerlendirmesi.

• Belli alanlarda yaşanan yoğun iç rekabet nedeniyle işletmenin dış pazarlarda yeni arayışlar içine girmesi.

• Keskin yurtiçi rekabet, işletmeyi yurt dışına yönlendirebilir.

• Uluslararası piyasalar potansiyel kâr merkezleri olarak değerlendirilebilirler.

İşletmelerin uluslararası pazara girme nedeni olarak sıralanan bu cevaplardan da anlaşılacağı gibi, uluslar arasılaşma nedenleri çok çeşitli olabilir. Ancak, uluslar arasılaşmayı cazip kılan en önemli faktör kârdır. Henüz yeni ve keşfedilmemiş pazarlardaki kârlılık pek çok işletme için çok büyük cazibe taşımaktadır. Ayrıca kârın bir

diğer özelliği de, ev sahibi ülkelerin yabancı yatırımcılara sağladığı vergi kolaylıkları ile de ilgilidir. İkinci en önemli nedenin istikrar olduğu söylenebilir. Birçok işletme kendi ülkesinde sattığı malın daha fazlasını üretebilir. Yabancı pazarlar kapasitenin değerlendirilmesinde önemli bir avantaj sağlamaktadır. Bu nedenle işletmeler, üretim ve satışlarında istikrar sağlayıcı bir yöntem olan uluslar arasılaşmayı hedefleyebilmektedirler.

Bu ifadelere göre işletmeleri uluslar arasılaşmaya zorlayan nedenler genel olarak dört temel başlık altında toplanabilmektedir. Bunlar aşağıdaki gibi sıralanabilir (Taştan, http://www.insankaynaklari.gokceada.com) :

1- Pazarla ilgili faktörler 2- Maliyetlerle ilgili faktörler 3- Rekabetle ilgili faktörler 4- Siyasi faktörler.

Bütün bu başlıklar çerçevesinde işletmelerin uluslararası pazarlara girmek istemelerinin nedenleri atak ve savunmacı olmak üzere iki grupta da açıklanabilmektedir.

Tablo 1.4. İşletmelerin Uluslararası Pazarlara Girme Nedenleri

Atak Nedenler Savunmacı Nedenler • Yeni pazarlar arayışı.

• Maliyetleri azaltma ve daha yüksek kârlara ulaşma. • Tepe yönetimin büyüme ve genişleme arzusunu tatmin etme.

• Bulunulan yerel-orijin pazarı koruma. • Diğer pazarları koruma.

• Hammadde arzı güvencesi. • Teknoloji kazanma. • Coğrafi farklılaşma.

• Yeni faaliyetler için temel oluşturma.

Kaynak: Taştan, 2005, www.insankaynaklari.gokceada.com

Küresel işletmelerin açık strateji ihtiyacı giderek artmaktadır. Çünkü, kesin bir farka ve benzersizliğe nasıl sahip olacakları, farklı müşteri gruplarına nasıl rakiplerinden farklı bir şey sunacakları hakkında açık bir vizyon belirlemeyen işletmeleri, yoğun rekabet tehdit edecektir. Dünyanın her yerinde işletmeler, toplam kalite yönetimi, zamana dayalı rekabet, değişim mühendisliği gibi yönetim tekniklerini kullanmaya çalışmaktadırlar. Bu

fikir ve tekniklerin çoğu işleri daha iyi yapmakla, operasyon etkinliğini arttırmakla ilgilidir. Bu gelişme, rekabet ortamında kalabilmek için şarttır. Ancak günümüzde bu da yeterli değildir. Herkes aynı değişkenler dizisi üzerinden çalıştığında standart yükselmekte ama işletmelerin çoğu ilerleyememektedir.

Rekabet avantajı yakalamanın en etkili yollarından biri olan strateji oluşturmak, aynı şeyi daha iyi yapmayı seçip, farklı bir şey yapmayı seçmektir. Stratejisi olan bir işletme, açık ve net sınırlar tayin edebilmektedir. İşletmeler gelecekte yaşamlarını sürdürebilmek ve rekabet üstünlüğü elde edebilmek için yeteneklerini geliştirmek zorundadır. Aksi taktirde uzun dönemde çeşitli çevresel fırsatlara cevap veremeyecekler ve tehditlere de karşı koyamayacaklardır (Ülgen ve Mirze, 2004, s.119).

Michael Porter’a göre, işletmeler bir rekabet avantajı elde etmek istiyorlarsa, artık bunu faaliyetlerini ya da iş süreçlerini daha verimli hale getirerek elde edemezler. Bunun için diğerlerinden farklı ve özgün bir rekabet yolu bulmaları gerekmektedir. Porter, stratejik konumlandırma ile işletmelerin rekabet avantajını yakalayabileceğini ileri sürmektedir. Küresel bir işletmenin rakiplerinden daha farklı yöntemler kullanmasını ise, stratejik konumlandırmanın anahtarı olarak göstermektedir.

1.5.2.Rekabet ve Rekabetçi Üstünlük

Piyasada benzer mal ve hizmetleri aynı grup müşterilere sunan işletmeler birbirleri ile rekabete girerler. Rekabet, bir bakıma, müşterilerin gereksinimlerini karşılarken, onların beklentilerini gerçekleştiren ve onlara değer yaratan stratejilerle pazarda mücadele etmektir (Ülgen ve Mirze, 2004, s.257).

Rekabetçi üstünlük kavramı bir işletmenin daha iyi müşteri değeri yaratarak rakipleri karşısında piyasada avantaj kazanması anlamına gelmektedir. Rekabetçi üstünlük kazanmanın bir çok yöntemi bulunmaktadır. Rakipler karşısında fiyat ve kalite avantajı elde etmek, rakiplerinden önce müşteri değeri yaratacak yeni pazar fırsatları elde etmek, değişen müşteri istek ve ihtiyaçlarına hızla cevap verebilmek rekabetçi üstünlük kazanmanın yöntemlerindendir.

İşletmelerin amacı, rekabetin ötesine geçip, rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü elde edebilmektir (Güleş ve Bülbül, 2004, s.38). Rekabet üstü olmak, fark yaratan değerlere sahip olmaktır (de Bono, 1996, s.85). Porter bir sektörde rekabetçi üstünlük elde etmede aşağıdaki beş faktörün önemli olduğunu belirtmektedir (Tekin ve Ömürbek, 2004, s.16).

1- Rekabet üstünlüğü, araştırma ve geliştirme, yenilik yapma ve değişimden oluşmaktadır.

2- Rekabet üstünlüğü bütün değer sistemlerini kapsamaktadır.

3- Rekabet üstünlüğü, sadece sürekli araştırma-geliştirme sayesinde sürdürülebilmektedir.

4- Rekabet üstünlüğünün sürdürülebilmesi için kaynakların sürekli geliştirilmesi gerekmektedir.

5- Rekabet üstünlüğünü sürdürebilmek için küresel bir strateji yaklaşımı gerekmektedir.

Küreselleşen pazarlarda işletmeler yoğun rekabet ortamında başarıyı elde edebilmek için buna uygun stratejileri ortaya koyabilmelidirler. Bu stratejiler ürün kalitesini ve çeşitliliğini artırıcı, güvenilirliği yükseltici, tüketici istek ve ihtiyaçlarını en hızlı şekilde karşılamayı sağlayacak stratejiler olmalıdır.

Rekabet üstünlüğünün sürdürülmesi için küresel bir stratejinin uygulanması gerekmektedir (Tekin vd., 2000, s.156). Bu ise, işletmelerin değer yaratan stratejilerinin rakipler tarafından taklit edilemediği, uygulanamadığı hallerde mümkündür (Ülgen ve Mirze, 2004, s.31). En genel anlamıyla bir rekabet stratejisinin oluşturulacağı kapsam aşağıdaki şekille ifade edilebilir:

Şekil 1.2. Rekabet Stratejisini Etkileyen Faktörler Kaynak: Porter, 1997, s.14

Rekabet stratejileri üzerine yapılan çalışmalarda bir işletmenin ana hatlarıyla Düşük Maliyet Stratejileri, Farklılaşma Stratejileri ve bu iki yaklaşım kapsamında yalnızca belirli bir pazar kesimini hedefleyen Odaklanma Stratejileri olarak iki temel strateji izleyebileceği belirtilmektedir (Şimşek ve Akın, 2003, s.89-93):

1.5.3. Düşük Maliyet Stratejisi

Bir çok işletme kendilerini belli bir sanayide düşük maliyet lideri haline getirerek rekabetçi üstünlük elde etmektedirler. Söz konusu işletmeler genellikle hayat eğrisinin olgunluk döneminde olan ürünleri büyük miktarlarda üreterek daha az miktarlarda yeni ürün imal eden işletmelere karşı daha düşük fiyatlar teklif edebilirler. Bu stratejiyi benimseyen işletmeler, maliyetleri düşürerek seçmiş olduğu hedef pazarı rakiplerinden önce ele geçirmeyi amaçlamaktadırlar (Tekin ve Ömürbek, 2004, s.44).

Düşük maliyetler; yüksek verimlilik ve yüksek kapasite kullanımı sonucunda elde edilmiş olabilir. Bu ortam, uzun vadede az bir model seçeneği sunan çok az model değişikliği gerektiren bir durumdur. Düşük maliyet liderliğine oynayan işletmeler genellikle daha önceden diğer işletmeler tarafından oluşturulmuş pazarlara girmeyi tercih etmektedirler.

Kilit Konumdaki Uygulayıcının Kişisel

Değerleri Daha Genel Toplumsal Beklentiler Sektördeki Ekonomik-Teknik Fırsat ve Tehditler Şirketin Güçlü ve Zayıf Yönleri Şirket İçi

Faktörler Stratejisi Rekabet

Şirket Dışı Faktörler

Düşük maliyetler kalitedeki artışlardan da doğmaktadır. Ürün tasarımı ve üretim süreci teknolojilerinde sağlanan yenilikler üretim maliyetlerini aşağı çekerken, düşük maliyetli üretim için gösterilen dikkatli çabalar verimliği de önemli ölçüde arttırmaktadır. Bir çok Japon işletmesi ABD'de geliştirilmiş ürün yenilik ve süreç teknolojilerini adapte ederek çok yüksek kalite ürünleri daha düşük maliyetlerle üretmiş ve daha büyük pazar payları kazanmışlardır.

Düşük maliyet stratejisi uygulamasının etkilerini Porter’ın, rekabeti etkileyen beş önemli güç (Olası rakiplerin tehdidi, Tedarikçilerin pazarlık gücü, İkame malların tehdidi, Müşterilerin pazarlık gücü ve Rakipler arasındaki rekabetin şiddeti) değerlendirmesi çerçevesinde değerlendirdiğimizde, işletmeye ortalamamın üzerinde bir getiri sağlama yanında sektördeki rekabetçi güçleri de engelleyen, onları kontrol edebilen ve davranışlarını etkileyebilecek bir strateji olduğu görülmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004, s.262).

Düşük maliyet stratejisi, hızlı değişmeyen sektörlerde, standart mal ve hizmet üreten işletmeler tarafından tercih edilmektedir. Bu nedenle daha çok iç verimliliğe odaklı bir stratejidir. Çok hızlı değişen çevre koşullarında, farklı arzu, istek ve gereksinimlere sahip müşterilerin olduğu bu stratejinin uygulanması zordur. Bu ise işletmeleri farklılaştırma stratejilerine yönlendirmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004, s.264).

1.5.4. Farklılaştırma Stratejisi

Farklılaştırma, genelde işletmenin mal ve hizmetlerindeki farklılaştırma olarak düşünülmektedir. Mal ve hizmete farklılaştırma daha çok pazarlama stratejileri ile ilgili olup, fonksiyonel bir stratejidir. Oysa işletmenin yönetim stratejisi olarak farklılaştırma stratejisi, işletmenin değer yaratan tüm faaliyetlerinde farklılaştırma yaparak ortalamanın üzerinde getiri sağlamaya yönelik bir stratejidir (Ülgen ve Mirze, 2004, s. 264).

Farklılaştırma stratejisini kullanabilmek için, bir işletmenin içinde bulunduğu sanayi kolunda tüketiciler tarafından geniş olarak kabul görmüş bazı konularda kendine özgü farklara sahip olması gerekmektedir. Mesela, güç kaynağı üreten bir işletme rakipleri karşısında ürünün güvenilirliği üzerinde yoğunlaşırsa fiyatları artırarak bir avantaj kazanabilecektir.

Günümüzde tüketiciler daha fazla ürün ve hizmet talep etmektedirler ve kitlesel pazarlar daha fazla bölünmüş haldedirler. Bunun sonucunda bir çok işletme bireysel müşterilerin ya da oldukça spesifik bir pazar diliminin ihtiyaçlarını karşılamak için farklılaştırma stratejileri izlemektedirler. Bu işletmeler esneklik getiren üretim stratejilerini uygulamaktadırlar. Rekabetçi üstünlük sağlamak için farklılaştırma stratejisi izleyen bir işletme maliyetleri tamamen gözardı edemez. Farklılaştırma stratejisini etkilemeyecek tüm alanlardaki maliyetlerini azaltmalı ve rakipleriyle yaklaşık bir maliyet konumuna ulaşmaya çalışmalıdır.

Bu stratejiyi uygulayan işletmelerin en önemli avantajı, rakiplerin pazara sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip pazarlayabilmeleridir. Diğer bir avantajı ise, pazara girmek isteyen rakiplerin, işletmenin müşteri sadakatinden çekinmeleri ve cesaretlerinin kırılmasıdır. Üçüncü avantajı ise, dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme müşteri yakınlığının hem fiziksel hem de yakın ilişkiler nedeniyle iyi olması ve değişen ihtiyaçların anında tespit edilmesidir (Tekin ve Ömürbek, 2004, s.46). Aşağıdaki tabloda (Tablo 1.5) Farklılaştırma Stratejisi ve Düşük Maliyet Stratejisinin çeşitli boyutlarıyla bir karşılaştırılması yapılmaktadır.

Tablo 1.5. Farklılaştırma ve Maliyet Stratejisinin Karşılaştırılması

Farklılaştırma Stratejisi (Hewlett Packard)

Düşük Maliyet stratejisi (Texas Instruments)

Ürün Daha küçük pazarlarda özel, yüksek _{değerli, fonksiyonel özelliği olan ürünler} Standart ve geniş pazarlarda uzun vadeli, _{düşük maliyetli ürünler}

Piyasa

Yeni pazarlar oluşturduktan sonra, düşük maliyetle piyasaya girmeye çalışan diğer işletmelere karşı farklı ürünler geliştirerek rekabette üstünlük sağlamak

Piyasalara erken girerek konumunu sağlamlaştırmak ve ürünün olgunluk aşamalarında pazar payı hakimiyetini elde etmek

İşgücü Daha az miktardaki üretimi daha nitelikli montaj işçilerinin çalıştığı esnek süreçlerle gerçekleştirmek

Fazla nitelikli olmayan montaj işçilerinden oluşan sermaye yoğun maliyet odaklı üretim süreçleri

Mühendislik Ürün özelliklerinin geliştirilmesi için _{ürün mühendisliği} Verimliği arttırabilmesi için daha fazla _{endüstri mühendisliği}

Tedarik Bir çok parçayı satın almayı tercih eder Üretimde kullandığı parçaları çoğunlukla _{kendisi üretir}

Satış Aynı fiyatları daha uzun bir süre aynı düzeyde tutmak, daha yüksek kar marjları

Daha fazla satış için daha düşük maliyet ve fiyatlar.

1.6. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM

Çağımız işletmeleri teknolojik, ekonomik ve siyasi alanda her gün yeni değişimlerle karşılaşmaktadır. Bu nedenle örgütlerin bu değişime ayak uydurabilmeleri amacıyla yeni kuramlar ve teknikler geliştirilmekte ve uygulanmaktadır. Bu kısımda kısaca değişim ve örgütsel değişim kavramları ele alınacaktır.

1.6.1. Değişim Kavramı ve Kapsamı

İstesek de istemesek de köklü dönüşümlerin gerçekleştiği bir çağda, hızlı bir değişim sürecini yaşıyoruz. Bilimiyle, teknolojisiyle, kültürüyle bir çağın mantığındaki değişime tanık olmaktayız (Bozkurt, 2000, s. IX).

Değişim, iş dünyasının son yıllarda en çok kullandığı kavramlardan ve en çok uğraştığı sorunlardan biri olmuştur. Değişim kaçınılmaz bir olgudur. Yaşamın her alanında vardır ve giderek daha hızlı bir biçimde yaşanmaktadır. Son yıllarda yaşanan ekonomik, sosyal, teknolojik ve yasal değişimler hemen her sektördeki büyük veya küçük tüm organizasyonlar ciddi bir şekilde etkilemiştir ve etkilemeye devam etmektedir (Barutçugil, 2004, s.155).

Değişim kavramı farklı şekillerde tanımlanabilmektedir. Aşağıda bu tanımlardan bazıları yer almaktadır.

Değişim, herhangi bir şeyi, bir düzeyden başka bir düzeye getirmeyi ifade eder (Koçel, 2001, s.554). Değişim kavramı, kısaca mevcut durumda bir farklılık ortaya koyabilmektir (Uçkun, 2002, s.105).

Değişim, mevcut olan durumumuzu, iletişim ve irtibat halinde olduğumuz, çevre koşullarının ihtiyaçları karşısında artık çaresiz ve kayıtsız kalması durumunda bizi yeniden yapılandırtacak ve o ihtiyaçları giderebilecek düzeyde bireysel ya da organizasyonel anlamda yeni fikirler üretebilmeye karar verme ve bunu uygulama sürecidir (Vardar, 2001, s. 10).

Yukarıda yapılmış olan açıklamalar ışığında, değişime neden olan faktörleri kısaca altı başlıkta değerlendirmek mümkündür (Özkalp ve Kırel, 2001, s. 522):

• İşgücünün yapısı, • Teknoloji, • Ekonomik şoklar, • Sosyal eğilimler, • Dünya politikaları, • Rekabet. 1.6.2. Örgütsel Değişim

Örgütlerdeki değişim, insan davranışlarında, örgütün yapısal durumunda, teknolojisinde meydana gelmektedir. Duruma sistematik yaklaşılırsa örgütün sürekli bir denge durumunda olduğu ve yukarıdaki öğelerden birinde yapılan bir değişikliğin diğerlerinin de değişimine yol açacağı görülmektedir. Modern örgütler açık sistem olarak ele alınmakta ve bunların sürekli olarak çevreyle girdi, çıktı ilişkisi içinde olduğu kabul edilmektedir. Açık sistem çevresiyle sürekli etkileşim içinde olup, bir taraftan çalışma ve enerji dönüşümü kapasitesini korurken, diğer taraftan sabit bir durum veya dinamik bir denge sağlamaktadır (Eren, 1993, s. 38).

Örgütsel değişimi, yönetim literatüründe, örgüt içinde; roller, görevler, yetkiler, iş süreçleri, örgüt yapısı, iş tanımları, sorumluluklar, üretim teknikleri, çevresel düzenlemeler, yönetsel yaklaşımlar gibi konularda yapılan ve örgütü tümüyle etkileyen değişiklikler olarak görmek mümkündür. Örgütsel değişim kısaca, tüm örgütsel süreçlerin mevcut durumunun işlevsel yeteneğini artırmaktır (Genç, 2004, s.301).

Genel olarak ulaşılan sonuç, örgütsel değişimin, kapsamı iyice belirlenmemiş, anlaşılması güç ve henüz tam anlamıyla açıklığa kavuşturulamamış bir süreç olduğudur (Şimşek ve Akın, 2003, s.238).

Bunların yanı sıra örgütsel değişimi gerektiren sebepleri çevresel ve örgütsel olarak aşağıdaki şekilde ele alabiliriz (Şimşek vd., 2003, s.332):