Değişim ve rekabet, geçmişin örgüt piramidinin en alt kesimini oluşturan insan kaynağını günümüzde örgütsel vizyonun oluşturulmasında, örgütsel etkinliğin ve verimliliğin sağlanmasında örgütsel piramidin en üst noktalarına taşımıştır. İçinde bulunduğumuz yüzyılda ve bilgi toplumunda insan kaynakları ve onun sahip olacağı bilgi, kurumların rekabet gücü açısından stratejik bir öneme sahiptir. Artık anlaşılmıştır ki örgütteki teknoloji maddenin temel ilkelerine tabidir, yani o teknolojiye sahip olmak pek çok rakip açısından mümkündür. Farkı ve mükemmelliği yaratacak olan insan, onun düşünceleri, deneyimleri, bilgileri ve adanmışlık duygusudur (İnce, 2005, s.319).
Amaçlar Hedefler Öncelikler Standartlar Kaynaklar Motivasyon Çalışanlar Bilgi Yetenek Tutumlar Davranış İş Metotları Üretim süreçleri İş akışı İş dizaynı Teknoloji Sosyal Faktörler Örgüt kültürü Grup süreçleri Haberleşme Liderlik Organizasyon Politika ve prosedürler Yapısal ilişkiler Ödüllendirme Roller
Değişimin sonucunda ortaya çıkan yeni ekonominin yükselen sektörlerinde tek tip, standart, tekrara dayalı iş yapan binlerce çalışana ihtiyaç duyulmamaktadır (Bozkurt, 2000, s.145).
Örgütler ortak amacı gerçekleştirmek üzere birey ya da grup faaliyetlerinin bilinçli bir şekilde koordine mal ve hizmet üretmek üzere oluşturulmuş birer tasarımdır. Bu tasarımın hayata geçirilebilmesi, insanın fiziksel veya düşünsel düzeyde katılımını gerektirir (Yüksel, 2003, s.1). Gerek bir yapı anlamında örgüt, gerekse onun ayrılmaz bir unsurunu oluşturan insan öğesi ve onun oluşturduğu gruplar yönetimin ve örgütün temel faaliyet alanını oluşturmaktadır. İnsanın hem bir üretici hem de bir tüketici olarak varoluşu örgütlerin varlığını anlamlı kılmaktadır (Hellriegel vd.,1999, s.5).
İşletmeler için rekabet kavramı, geleneksel dar kalıplara sığdırılmış tanımlamasının ötesinde bir şeyler ifade etmeye başlamıştır. Esas itibariyle, rekabet stratejileri, dengeli ücret politikası ve verimlilik ilişkisini aşarak, yüksek üretim kalitesi, ürün çeşitlemesi, yaratıcılık ve pazarda hızlı hareket edebilme gibi yeni kavramları kapsamaya başlamıştır. Böylece, yeni rekabet anlayışı beraberinde insan kaynakları politika ve uygulamalarında önemli bir organizasyonel değişimi getirmiştir. Bu noktada işletmelerin başarılı örgütsel yaşam evreleri geçirmelerinin, insanın artan önemini dikkate alınması şartına bağlı olduğu görülmektedir. İşletmelerin artan rekabet ortamında başarıyı hedeflemeleri açısından "insan" faktörünün gözden kaçırılmaması düşüncesi çalışma hayatında özellikle son yıllarda kabul görmüş ve bu düşünce işletmelerin misyon ve vizyon gibi temel örgüt kültürü unsurlarında yer almıştır. İnsanın, psiko-sosyal bir varlık olması (bireyin duygu ve düşünceleri ile bir bütün olması dikkate alınırsa) üretim faktörleri içinde doğal olarak farklı bir yere ve öneme sahip olduğu tartışılmaz bir gerçektir. Bu düşünce doğrultusunda örgütlerdeki insan kaynağının yönetimi de ayrı bir önem arz etmektedir. Örgütsel gelişmelere paralel olarak gelinen aşamada, İnsan Kaynakları Yönetimi konusunun daha geniş bir şekilde analiz edilmesini ve işletmelerde çalışan insan kaynağına daha fazla yatırım yapılmasını gerekli kılan politikaların benimsenmesini desteklemektedir (Keser, 2006a, www.isguc.org).
Yeni tarz ve yöntemlerle düşünme, analiz etme, yönetme ve çalışma biçimlerinin ortaya çıkması, bilgi çağı toplumunun önemli yönünü oluşturmaktadır (Barutçugil, 2002, s.47). Bilgi çağı toplumu ve ekonomisinde İnsan Kaynakları Yönetimi son 20-30 yıl
içerisinde ekonomi, istihdam, nüfus, iş gücü ve çalışma yaşamlarında oluşan değişimler sonucunda, bu değişimleri kabullenebilecek bir tarzda örgütlerde çalışan personelle ilgili çalışmaları kapsayan bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır (Aykaç, 1999, s.26).
İnsan kaynakları yönetimine çeşitli yaklaşımlar yapılmaktadır. Bu yaklaşımlar incelendiğinde, üç temel yaklaşım olduğu görülmektedir (Aldemir vd., 2001, s.20).
1- Genel olarak insan kaynakları yönetimi, personel yönetiminin yeni adıdır. 2- Daha doğru bir yaklaşımla insan kaynakları yönetimi farklıdır, bu nedenle bir
kurama dayanması gerekir ve bu kuram sosyal bilimlere dayandırılarak geliştirilebilir.
3- Yeniden adlandırma ile kuram arasında yer alan üçüncü bir yaklaşım ise stratejik insan kaynakları yönetimidir. Bu yaklaşımda, insanın diğer işletme kaynakları gibi düşünülmesi gerekir. Nereden sağlanacak, nasıl istihdam edilecek ve nasıl yönetilecek sorularına yanıt verecek uygulamaları gerektirir.
Genel anlamda İnsan Kaynakları Yönetimi’nin, insana odaklanmış, çalışanların ilişkilerini yönetsel bir yapı içinde ele alan, kurum kültürüne uygun çalışan politikalarını geliştiren ve bu yönüyle kurum yönetiminde kilit işlev görevi gören bir fonksiyona sahip bulunduğu söylenebilir (Fındıkçı, 2002, s.14).
İnsan kaynakları yönetimi en geniş tanımıyla, organizasyonun en değerli varlığının, yani orada çalışan insanların, etkin yönetimi için geliştirilen stratejik ve tutarlı bir yaklaşım olarak tanımlanabilir. İnsan kaynakları yönetimi, bir organizasyonun içinde yüksek performanslı işgücünün kazanılması, geliştirilmesi, motivasyonunun sağlanması ve elde tutulması için yerine getirilen tüm etkinliklerin yönetimidir (Ünsalan ve Şimşeker, 2006, s.38). Personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi arasındaki farklar çeşitli boyutlarıyla aşağıdaki tabloda değerlendirilmiştir.
Tablo 1.6. Personel Yönetimi ile İnsan Kaynakları Yönetimi Arasındaki Farklar
Unsurlar Personel Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi Çalışma İlkleri Muhalif bir tutum Gelişimci ve işbirlikçi
Yön Verme Tepkici ve parçacı Etkin ve örgüt odaklı Örgütleme Ayrı ayrı işlevler Bütünleşmiş işlevler İş Sahipleri ile İlişkiler Yönetim söz sahibi Yönetim ve personel söz sahibi
Değerler Emir nitelikli, denk ve bağdaşık
İş sahipleri ve sorunlar üzerinde duran uyumlu çözüm yolları
Uzmanların Rolü Düzenleyici ve kaydedici Sorunlara duyarlı, uyumlu, çözüm önerici
Eylemci Birimlerin Rolü Pasif Aktif
Tüm Çıktılar Kategorileşmiş düşünce ve eylem
Örgüt ihtiyaçları ile bağımlı değişik İnsan Kaynakları Yönetimi sistemi
Kaynak: Şimşek ve Öge, 2004, s.23.
Küreselleşen ve küresel rekabetin sonucunda insan kaynakları yönetimi anlayışı değişmiş ve dünya çapında birçok işletme geleneksel yönetim anlayışından vazgeçmiş ve yeni çalışma ilişkileri stratejilerine yönelik politikalar benimsemektedir. İşletmeler, stratejik planlamadan gelen uygulamalar, yapıya, kültüre, dışa açık yöntemlere uyan yaratıcı, yenilikçi insan kaynaklarını sağlayacak politikaları almaya gayret ederken, iyi eğitimli, etkin organize olmuş işgücünü aramaktadırlar (Şenkal, 2006, www.isguc.org).
İşletmelerin uzun vadeli amaçları ile personel politikaları arasındaki uyum zorluğu ve insan odaklı yönetim temaları, insan kaynakları yönetiminin stratejik boyutunu oluşturmaktadır (Bingöl, 2004, s.11). İnsan kaynaklarına yönetimine ilişkin kararların ve uygulamaların stratejik düzeyde ele alınmasında bazı temel amaçlar bulunmaktadır. Bu amaçları aşağıdaki başlıklar altında değerlendirmek mümkündür (Barutçugil, 2004, s.128):
Rekabetçi üstünlüğü sağlamak ve sürdürmek: Bir organizasyonun ele geçirdiği birçok rekabetçi üstünlük, rakiplerin onu kopyalaması nedeniyle kısa ömürlü olmaya mahkumdur. Teknolojik yenilikler, satış, dağıtım ve tanıtım yöntemleri, yönetim tarzları ve organizasyonel yapılar için bu son derece açıktır. Ancak etkili insan kaynakları politikaları uygulamalarıyla uzun dönemde yaratılacak yüksek performanslı çalışanlar ve onların oluşturduğu takımlar kopyalaması çok daha güç rekabetçi üstünlükler oluşturacaktır.
Genel işletme stratejisini desteklemek ve güçlendirmek: Organizasyonun genel iş stratejisini desteklemek amacıyla insan kaynakları stratejileri geliştirmek çeşitli nedenlerden önem taşır. Organizasyonun vizyonu, misyonu ve genel amaçlarını açıklığa kavuşturur, anlaşılmasını, paylaşılmasını, benimsenmesini kolaylaştırır. İşletme stratejileriyle ilgili belirsizlikleri ve anlaşmazlıkları azaltır. Büyük organizasyonlardaki farklı birimler arasındaki uygulama farklarını azaltarak eşitsizlikleri ve memnuniyetsizlikleri azaltır.
Günlük sorunlar üzerinde fazlasıyla yoğunlaşmaktan kaçınmak: Bazı yöneticiler zamanlarının çok büyük bir kısmını zamanında çözülmedikleri için aciliyet kazanmış günlük sorunları çözmekte harcarlar. Bu tür sorunlara dikkatlerini öyle yoğunlaştırırlar ki uzun döneme odaklanmaya zamanları kalmaz. Başarılı bir stratejik insan kaynakları planlaması uzun dönem vizyonu gerektirir. Yöneticilerin bir adım geri durup büyük resmi görmelerini sağlar. Vizyon ve misyon cümlelerini yazmak, yöneticileri günlük işlerle ve geçmişle uğraşmaktan kurtarıp uzun dönem amaç ve hedeflere odaklanmalarını kolaylaştırır.
Çevresel değişimlerle baş etmek: Organizasyonlar, birbirlerine benzemezler ve benzer çevre faktörleri altında çalışmazlar. Başarılı stratejik insan kaynakları planlaması organizasyonel özellikleri ve değişik çevre faktörlerini dikkate almayı gerektirir. Bu nedenle yöneticilerin, kendilerini, takımlarını, organizasyonlarını ve içinde bulundukları pazar koşullarını çok daha iyi tanımalarını sağlar. Uyumu ve başarıyı kolaylaştırır. İnsan kaynakları planlamasının değişime hızlı cevap verecek kadar esnek olması da önemlidir. Bu, özellikle hızlı değişen ekonomik ve teknolojik ortamlarda faaliyet gösteren organizasyonlar için geçerlidir.
Yöneticilerin katılımını sağlamak: Başarılı stratejik insan kaynakları planlaması organizasyonun tüm basamaklarındaki yöneticilerin aktif katılımı olmaksızın gerçekleştirilemez. İnsan kaynakları stratejilerinin belirlenmesi aşamasından başlayarak katılımın cesaretlendirilmesi gerekir. Bu yapıldığında, organizasyonun kendi yapısı ve işleyişine uygun stratejiler geliştirilir. Bu stratejiler daha kolay benimsenir ve uygulanır.
başarısı, uygulamada bir fark yaratıp yaratmadığıyla ilgilidir. Eğer stratejik plan uygulamayı etkilemiyorsa çalışanların plana güveni kalmayacaktır. Bu nedenle insan kaynakları planlamasının başarısı strateji belirlemenin ötesinde bu stratejinin işlemesini sağlayacak bir dizi uygun programın geliştirilmesine bağlı bulunmaktadır. Bu gerçeği gören yöneticiler, stratejik insan kaynakları planlamasından sonra bunların uygulanması için de ciddi bir çaba içinde olacaklardır.
Modern insan kaynakları yönetimi öncelikle örgütsel yapıyı ve örgüt stratejisini belirlemede söz sahibidir. Çalışanların örgütsel bağlılıklarının arttırılması ve bunun sağlanması için örgüt kültürünün oluşturulması konusunda etkin çalışmalarda bulunur. İnsan kaynakları yönetimi aktif iş gücünün yaratılması ve bu kaynağın optimal değerlendirilmesine dayanmaktadır. Bu sürecin etkinliğini ülkenin içerisinde bulunduğu ekonomik, siyasal ve sosyal atmosfer, ülkede var olan endüstri ilişkileri, kültür, gelenek, örgütün çok uluslu olup olmaması, örgütsel yapı ve yönetim anlayışları ile teknolojik gelişmeler belirlemekte ve insan kaynakları yönetiminin özellikleri de bu sayılan unsurlardan etkilenmektedir (İnce, 2005, s.328). Bütün bunların ışığı altında stratejik boyut çerçevesinde İKY’nin özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür (Öğüt, 2001, s.77).
1. İnsan kaynakları yönetimi stratejik yönden elzem olan ihtiyaçlar üzerinde durur ve örgüt ile birey arasındaki bütünleşmeyi sağlamaya yöneliktir.
2. İşletmede var olan örgütsel kültürün güçlendirilmesini sağlamaya dönük bir yaklaşıma sahiptir.
3. Çalışanların tutum ve davranışlarının örgütsel etkinliğe ve birey mutluluğuna katkı sağlamasını amaçlayan bir yaklaşıma sahiptir.
4. İnsan kaynakları yönetimini günümüzde yaşanan ve işletmelerin entropiye gitmelerine neden olan bilgi eskimesi ve değişime uyumsuzluk problemlerini ortadan kaldırmaya ve bireysel gelişimlerin sağlanmasına dönük bir
yaklaşımdır.
5. İnsan kaynakları yönetimi işletmede yaşanan her olayın merkezine insanı yerleştirir ve insan merkezli işlevleri yerine getirir.
6. İnsan kaynakları yönetiminin amacı örgütsel amaçlara başarılı bir şekilde ulaşılmasının sağlanmasıdır. Bu amaçlar insan kaynakları yönetimi örgüt içi bakış açısına sahip olan personel yönetimi ile endüstri ilişkilerini birleştirerek örgüte ve bireye sistemsel bir yaklaşım getirmektedir.
7. İnsan kaynakları yaklaşımı TKY’nin önerdiği iç müşteri anlayışı ile çalışanlara yaklaşmakta ve çalışanların ihtiyaçlarının karşılanıp, verimliliklerinin arttırılacağı bir strateji geliştirmeye çalışmaktadır.
8. Örgüt ilkeleri organik ve yerel bir niteliğe sahiptir, ekip çalışması ve esnek çalışma biçimleri önemsenmektedir insan kaynakları yönetimi yapının gerekleri ve koşullarını sağlamaya çalışmaktadır.
9. İnsan kaynakları yönetimi çalışanların ilişkilerinin nasıl olması gerektiğini tanımlayan bir modeldir.
10. Etkin bir kurumsal iletişimin sağlanabilmesi için bilgi akış sürecini düzenlemektedir.
Rekabetçi insan kaynağının özellikleri; yaratıcılığı yüksek, sorumluluk alabilen, yetkiyi kullanabilen, sürekli gelişmeye açık, yenilikleri takip eden, esnek hareket yeteneğine sahip, analitik düşünen, teknolojiyle barışık olma, katılımcı ruha sahip, grup çalışmasına yatkın olma şeklinde sıralanabilir. Bunun yanında “yaşam boyu öğrenme” düşüncesine yatkınlık, geniş bir alana yayılmış uzmanlık işgücünün başarılı kılacak temel niteliklerdir (Keser, 2006b, www.isguc.org).
Günümüzün rekabet koşullarında firmaların varlıklarını sürdürebilmeleri, hayatta kalabilmeleri ve başarıya gidecekleri yol; rasyonel ve ölçülebilir yaklaşımlardan farklı olarak, irrasyonel ve ölçülmesi zor yerlerden geçer ki bunlar; insan, kalite, müşteri ilişkileri faktörleri ve her şeyden önemlisi değişen şartlara uyum sağlayabilmek için geliştirilen esneklik ve hızdır (Atlı, 2006, www.bilgiyonetimi.org).
Rekabetçi ortamlarda diğer üretim faktörlerinin sınırlarını zorlayabilmek için insan kaynağının potansiyelini tam anlamıyla kullanmasına, insanın yaratıcı zeka ve yeteneklerinin işe koşulabilmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Bu durumda örgüt, çok yönlü değişken, karmaşık ve çeşitli insan davranışlarını geliştirmeyi ve yönetmeyi sağlayan bütüncül bir anlayış ya da kültür geliştirmelidir (Yüksel, 2003, s.10). Bu noktada başarılı bir kurumsal değişim için insan kaynakları yönetimi şu noktaları yerine getirmelidir (İnce, 2005, s.330):
3. Gelişme ve Yenilik konusunda ihtiyaç yaratmak, 4. Adanmayı sağlamak,
5. Kurumsal ilişki ve yapıları değiştirmek,
6. Bilginin etkin paylaşımına dayanan bir kültür geliştirmek.
Günümüz işletmelerinin rekabet stratejilerinin temelinde farklı olmak yatmaktadır. Farklı olabilmek ise yaratıcı ve yenilikçi olmaktan geçmektedir. Öyleyse organizasyonlar yaratıcılık yenilikçiliği ortaya çıkaracak bilgiyi, dünyanın neresinde olursa olsun, ele geçirmeli ve kullanmalıdır. İşletmenin sahip olduğu insan kaynağı bu noktada aktif rol üstlenecektir. Elbetteki bu rolü üstlenmesi için organizasyon yapısı ve yönetim anlayışında birtakım değişiklikler olmalıdır.
İKİNCİ BÖLÜM
PERSONEL GÜÇLENDİRME KAVRAMI, KAPSAMI
VE
BENZER KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ
Müşterilerin, tüketicilerin ve personellerin hızla değişen istekleri karşısında organizasyonlar değişimle karşı karşıya gelmektedir (Causon, 2004, s.297). Hayatın bir parçası olan değişimden işletmelerde önemli ölçüde etkilenmektedir. Günümüz şartlarında hiçbir şeyi istediğimiz düzeyde tahmin etme imkanımız bulunmamaktadır. Bugünün şartlarında bilginin artık kısa sürelerle ikiye katlandığı düşünüldüğünde, değişimin hem sosyal hayatımız ve hem de işletmeler açısından sürekli ve zorlayıcı bir hale geldiğini hissetmekteyiz. Bu hızlı değişimlerle karşı karşıya kalan işletmeler, sürekliliklerini sağlamak için yapılarında ve işleyişlerinde değişikliklere gitmek durumunda kalmaktadırlar (Keskin, 2005, www.gyte.edu.tr).
Küreselleşme, Uluslararasılaşma, Yönetimde Mükemmellik, Bilgi Çağı, Bilgiye Dayalı Organizasyon, Uluslar arası Rekabet, İnsan Hakları, Sistemler Arası Yaklaşma, Bilgi Toplumu, Telekomünikasyon, Ülkeler Arası Sınırların Ortadan Kalkması, Yalın Yönetim ve Organizasyon, Toplam Kalite Anlayışı, Hızlı Teknolojik Gelişim ve diğer benzer kavramlar ve gelişmeler, organizasyonların yapılandırılmaları ve işleyişleri üzerinde köklü değişiklikler meydana getirmişlerdir (Koçel, 1998, s.269).
Yukarıda bahsedilen bütün bu değişiklikler sonucu ortaya çıkan yeni organizasyon yapıları ve yönetim teknikleri örgüt personellerini etkilemektedir. Bu gelişmelerin odağında, her şeyden önemli bir varlık olarak yer alan insan unsuru, genel olarak eğitim ve yaşam düzeyinin yükselmiş olması, insanların beklentilerindeki değişimler ve insanların yaratıcılığından daha fazla yararlanma konusundaki gelişmeler ve düşünceler (Koçel, 2001, s.304) modern yaklaşımların ortaya çıkmasındaki en önemli nedenlerdendir.
Bu bölümde modern yönetim anlayışlarından bir olarak kabul edilen ve kalite geliştirme çabalarının başında yer alan (Frogoso, 2000, s.1), personel güçlendirme (empowerment) kavramı ele alınarak, ortaya çıkış sebepleri, uygulama koşulları, çeşitleri,
örgüte sağladığı katkılar ve sakıncaları, personel güçlendirmeyle ilgili diğer kavramlar ele alınarak, değerlendirmelerde bulunulacaktır.
2. 1. PERSONEL GÜÇLENDİRME KAVRAMI VE KAPSAMI
Modern yönetim yaklaşımı içerisinde yer alan bir takım yönetim stratejileri özellikle de insan kaynaklarının geliştirilmesine yönelik yöntemler, küreselleşen dünyada ağır rekabet koşullarına rağmen ayakta kalmaya ve büyümeye çalışan işletmelere, değişim trendini yakalayabilme fırsatları sunmaktadır. Söz konusu insan kaynaklarının geliştirilmesine yönelik yöntemler zincirinin önemli bir halkasını da personel güçlendirme oluşturmaktadır.
Personel güçlendirme kavramına geçmeden önce personele güçsüzlük hissi veren nedenlere bakmak gerekir. Conger ve Kanungo (1988, s.477) personele güçsüzlük hissi veren faktörleri aşağıdaki şekilde sınıflandırmıştır:
Örgütsel Etmenler
Önemli örgütsel değişimler, transferler, Riskli girişimler,
Rekabetçi baskılar, Bürokratik örgüt iklimi,
Düşük iletişim ve sınırlı network sistemleri, Aşırı merkezileşmiş şirket kaynakları.
Yönetici Tarzı
Otoriter (Yüksek Kontrol),
Olumsuzluk (Hatalar üzerinde odaklaşma),
Davranış ve sonuçlar üzerinde nedensiz davranışlar.
Ödüllendirme Sistemleri
Düzensizlik (Keyfi ödüllendirmeler), Ödüllerin değerinin düşüklüğü, Rekabete dayalı ödüllerin düşüklüğü, Yenilikçiliğe dayalı ödüllerin düşüklüğü,
İş Dizaynı Rol belirsizliği,
Teknik destek ve eğitim eksikliği, Gerçekçi olmayan hedefler, Uygun otorite eksikliği, Düşük iş çeşitliliği,
İş performansı üzerinde direkt etkisi olan kararlara, etkinliklere ve toplantılara düşük katılım,
İletişim için kanalların ve fırsatların eksikliği, Uygun/Gerekli kaynakların eksikliği,
Çok fazla kurallar ve yönetmelikler, Rutin işlerin fazlalığı,
Yüksek kuralcı yapı, Düşük ilerleme fırsatları, Anlamsız hedefler/görevler, Üst yöneticisi ile sınırlı iletişim.
Güçlendirmenin ortaya çıkmasının en önemli nedenleri ise aşağıdaki gibi sayılabilir (Harvey ve Bowin, 1996, s.377, Daff, 2001, s.502):
1- Küreselleşmenin ve rekabetin hızlı bir şekilde artmasıyla rekabette yeniliğin daha fazla ihtiyaç haline gelmesi ve yenilikleri yapanların daha fazla özgürlüğe gereksinim duymaları,
2- Rekabet gücünün hızla artmasıyla birlikte verimliliğin önceki yıllara oranla daha fazla artırılması için yöneticilerin iş görenleri kararlara daha fazla katma zorunluluğunu hissetmeleridir,
3- Mal ve hizmet geliştirmenin stratejik öneminin artması,
4- Yüksek performans gücüne sahip bir öğrenen organizasyon yaratma ihtiyacı.
Coleman (1996, s.30) ise personel güçlendirme ihtiyacını şu faktörlere bağlamaktadır; küresel rekabet ve müşteri taleplerine duyarlılık, hızlı ve esnek olma ihtiyacı, işletme süreçlerinde yatay yapılanma, personellerin kapasiteleri ve sosyal sorumluklarını genişletme ihtiyacı, her seviyede risk alma, katılım ve yaratıcılığın teşvik
edilmesi, yöneticilerin otoritelerini destekleyici olarak delege etmeleri, iletişim işbirliği ve kurumsal güvenin öneminin artması.
2.1.1. Personel Güçlendirme Kavramının Oluşum Süreci
1990'ların başlarında yönetim bilimi literatüründe sıklıkla dile getirilmeye başlanan ve kendi anlamını bu dönemde bulan personel güçlendirme yaklaşımı birden bire ortaya çıkmış bir yaklaşım değildir. Personel güçlendirme kavramı zaman içinde belli aşamalardan geçerek bugünkü anlamını kazanmıştır (Erdağ, 2001, s.28).
Güçlendirme kavramı, bugün işletme biliminde sıkça kullanılan bir kavram olmuştur. Bu kavramı ilk kullananların, Harrison ve Kanter(1983), Bennis ve Nanus(1985), Burke ve Nielsen(1986), Block(1987) ve House(1988) olduğu görülmektedir(Doğan, 2003, s.6). İşyerinde güçlendirme, ulusal ve uluslararası tehditlere karşı kullanılabilecek en yeni ve ana kaynaklardan biri olarak görülmektedir (Menon, 2001, s.154; Dimitriades, 2005, s.81).
Geçen yirmi yıl içerisinde iş organizasyonlarında dramatik değişimler olmuştur. Geleneksel hiyerarşiler ve fonksiyonel yapılar azalmıştır (Dimitriades, 2001, s.19). Artık personellerinin kendilerini yenilemesine, işlerini yapılandırmasına ve önerilerine değer veren yöneticiler, iyi yönetici olarak kabul edilmektedir (Frogoso, 2000, s.2).
Geleneksel yönetim anlayışından personel güçlendirme anlayışına geçiş süreci Şekil 2.l’deki gibi ifade edilebilir. Ancak tüm yönetim kavramlarında olduğu gibi bu süreç tamamlanmış bitmiş bir süreç olarak kabul edilmemelidir. Personeli güçlendirme kavramının dinamik bir kavram olması nedeniyle bu sürecin değişen şartlar içinde gelişen ve ileride ihtiyaçlar doğrultusunda belki de farklılaşan bir hal alabileceği de kabul edilmelidir (Kargın, 2000, s.10).
Şekil 2.1. Yönetim Paradigmasındaki Kayma Kaynak: Randeniya vd.,1995, s.217
Geleneksel anlayıştan personel güçlendirme anlayışına geçişi gerektiren nedenler ise şu şekilde ifade edilebilir (Yüksel ve Erkutlu, 2003, s.135; Doğan, 1997, s.73, Erengül, 1997, s.35; Özgen ve Türk, 1997, s.76):
1. İşletmeler açısından küresel bir hale gelmiş bulunan iş ortamının oluşması ve bunun getirdiği artan rekabet, sürekli ve çok hızlı bir biçimde değişen dış çevre, 2. Bilgi teknolojisindeki hızlı ilerlemeler.
3. Genel olarak toplumsal düzeyde, özel olarak işletmelerde demokratikleşme eğilimlerinin artması.
4. İşletmelerde personel bireylerin eğitim düzeylerinin ve buna bağlı olarak beklentilerinin, ihtiyaçlarının artması. Bu gün, iş hayatının etkinliğine katkıda bulunan özellikle nitelikli personelin organizasyondan beklentileri ve çalışma hayatına bakış açısı önemli gelişmeler göstermiştir. Yapılan iş karşılığında organizasyondan elde edilen maddi çıkarın birey için önemsiz olduğunu söylemek mümkün değildir. Ancak bu gün bireyler, çalışma hayatındaki ilişkilere, örgüt içindeki kurallara ve çalışma şekillerine, çalıştıkları örgütün ahlakı değerlerinin neler olduğuna en az maddi çıkarları kadar önem
GELENEKSEL YÖNETİM Yöneticiler problemleri çözer ve kararları
verir.
KATILMALI YÖNETİM
Çalışanlara kalite çemberleri yoluyla problem