Personel güçlendirme kavramı tanımlanırken, kavramın hem örgütsel ilişkiler hem de motivasyon kavramı temel alınarak değerlendirildiği görülmektedir. Bu noktada güçlendirme kavramının bazı kavramlarla karışmaması ve aralarındaki farkların değerlendirilmesi önemlidir. Personel güçlendirme kavramı, motivasyon, katılım, yetki devri ve iş zenginleştirme kavramları ile benzerlikler göstermekle birlikte önemli farklılıklara sahiptir. Kontrol Merkezi Kendine Saygı Bilgiye Ulaşım (Misyon ve Performans) Ödüller Psikolojik Güçlendirme Anlam Yeterlilik Kendi Kararını Verme
Etki
Zaman Dengesi Sosyal İstek
Yenilik
2.7.1. Personel Güçlendirme ve Motivasyon
Birçok yönetici, yanında personel insanların gerektiği gibi çalışmadıklarından ve onların yeteneklerinden tama anlamıyla yararlanamadıklarında şikayet ederler. Personellerin çoğu yetenek ve becerilerini ve özellikle zihinsel yeteneklerinin çok önemli bir kısmını kullanmamaktadırlar. Eğer insanların odaklanması, işini sevmesi ve yeterince gayret göstermesi sağlanırsa organizasyonun verimliliği ve başarısı yükselecektir (Barutçugil, 2004, s.371). Bu nedenle, personelden elde edilecek faydanın maksimizasyonunu hedefleyen personel güçlendirme kavramı ve motivasyon arasında önemli bir bağ vardır.
Motivasyon kavramı çeşitli şekillerde birçok kez tanımlanmıştır. Bu tanımlamaların ortak yönü ise motivasyonun, bireylerin davranışını etkileme ve bu etki doğrultusunda onu belirli hareketlere sevk etme anlamı taşımasıdır (Şimşek, 2001, s.129).
Motivasyon, fizyolojik veya psikolojik yoksunluk ya da ihtiyaçla başlayan, amaca yönelik bir davranış veya dürtüyü harekete geçiren ve devam ettiren süreçtir. Bir başka tanıma göre motivasyon, örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarının tatminle sonuçlanacağı bir iş ortamı oluşturarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi sürecidir (Çöl, 2005, www.isguc.org).
Güçlendirme ise, işgörenleri motive etmekte kullanılan bir araçtır ve personelin motivasyonunu artırır (Daff, 2001, s.503). Bu nedenle uygulanış ve kapsam itibariyle motivasyondan farklıdır. Uygulanışı uzun bir süreci ve eğitimi gerektirdiği gibi, örgütün yapılanmasından yönetim biçimine kadar bütün boyutlarıyla “güçlendirilmiş bir personeli hazmedebilecek” duruma getirilmesi de gerekmektedir. Ayrıca, güçlendirme sadece yönetimin güç ve kontrolü personele bırakmasıyla gerçekleşmez. Aynı zamanda personelin bu gücü ve kontrolü talep edebilme ve yönetebilme becerisine sahip olması (değilse bu donanıma kavuşturulması) gerekir. Motivasyon ve güçlendirme kavramları hareket noktaları bakımından da farklılık göstermektedirler. Esas amacı, davranışı kontrol etmek ve yönlendirmek olan motivasyonun hareket noktası “komuta ve kontrol” iken, cevap aradığı soru “personele ne vermeliyiz veya ne yapmalıyız ki işletmenin yararına olacak şekilde davransın” sorusudur. Oysa güçlendirmenin hareket noktası personelein kendini
ilgili kararları verebilmesi için işletmenin neler yapması gerektiğidir (Coşkun, 2002, s.220).
Güçlendirme bireylerin motive edilmesi açısından gerekli bir boyuttur. Eğer yönetsel kararları icra eden personel, sorunun belirlenmesinde, çeşitli çözüm alternatiflerinin ortaya konulmasına ve tartışılmasına iştirak ederlerse bu durum hem personelin güdülenmesine hem de nihai kararın kalitesinin iyileştirilmesine hizmet edecektir (Göksel, 2003, s.11).
Öte yandan motivasyon kavramında kontrol edilen, yönlendirilen ve yönetilen bir personel profili vardır. Halbuki güçlendirme kavramında kontrol personeldedir ve işletmenin asıl amacı işinde başarılı olabilmesi için personelin kendisini yetiştirmesi ve işiyle ilgili kararları üst yönetimin denetimine ihtiyaç duymadan alabilmesidir. Ayrıca motivasyon kavramındaki personel kapasitesinden üst düzeyde yararlanma düşüncesine karşılık, güçlendirme kavramında bunun bir adım ötesine gidilerek, personel kapasitesinin geliştirilmesi hedeflenmektedir (Çöl, 2005, www.isguc.org).
2.7.2. Personel Güçlendirme ve Yetki Devri
Örgütlerdeki değişim rüzgarlarının, çağdaş yönetim yaklaşımları ve uygulamalarının da etkisiyle personellere yetkinin devredilmesindeki anlayışta değişmiştir (Elma, 2000, s.181). Yetki devri kısaca, işin diğerlerine dağıtılması ve güvenilmesi süreci olarak tanımlanmaktadır ve bu sürecin üç temel aşaması vardır: (1) personel sorumluluğunun yaratılması; (2) otorite ve (3) hesap verme (Dimitriades, 2001, s.20).
Personel güçlendirme ile yetki devri arasında çok yakın bir ilişki olmakla birlikte, bu yakınlık aynı olduklarını göstermemektedir (Coşkun, 2002, s.221). Personel güçlendirmede bir yetki devri boyutu olmakla birlikte, burada hem esas hem de anlayış farklıdır. Çünkü, yetki devri olayı temeli itibariyle hiyerarşik bir yapı ve çalışma anlayışının kavramıdır (Koçel, 2001, s.338)
Yöneticinin, işleri astlarına dağıtma süreci olarak da tanımlanan yetki devri; işlerin astlara devredilmesi, bu işler için gerekli yetkinin verilmesi ve görevin tam olarak
yapılmasında üste karşı sorumluluğun yaratılması olmak üzere üç temel aşamadan oluşmaktadır (Eren, 1996, s.188).
Yetki devri otokratik karar vermenin karşıtı bir kavramdır. Katılım ve danışma gibi diğer karar verme süreçlerinden iki yönüyle farklıdır. Birincisi, yetki devri bir grup astın kararlara katılmasından çok birey olarak astın karara katılımı söz konusudur. İkincisi yetki devrinin kara verme sürecinde astların özerkliğini daha çok vurgulamasıdır (Leana, 1986, s.753).
Görev ve sorumluluğun bir asta verilmesi noktasında yetki devri ile güçlendirme kavramları benzerlik göstermektedir. Çünkü güçlendirmenin de yetki devri boyutu bulunmaktadır. Ancak yetki devrinin temelinde, üst kademenin yetkiyi devretmesine rağmen, işin yapılış prosedürleri, metotları ve görev tanımları aracılığıyla işgörenleri yönlendirme ve sonucun kontrolü anlayışı yatmaktadır. Oysa güçlendirme, işi fiilen yapan kişinin, üst düzey yöneticilere kıyasla o işi daha iyi bildiği anlayışına dayanmaktadır. Dolayısıyla güçlendirme, işi yapanı işin sahibi haline getirmeyi amaçlamaktadır. Yönetici, personelin işini daha iyi yapabilmesi için gereken ortamı hazırlayacak, kaynakları bulacak, fakat işle ilgili seçim yapma hakkı işi yapana ait olacaktır. Diğer bir tanımlamaya göre yetki devri, yönetici gerekli gördüğü için kendisine ait olan bir hakkı, daha iyi sonuç elde etmek beklentisi ile bir astına geçici olarak devretmesidir. Oysa güçlendirme, işi fiilen yapan kişinin uzmanlık bilgisini artırmak, fırsatları görmesini ve gerekli kararları vermesini sağlamak, işe karşı tutumunu değiştirmek; kısacası işin sahibi haline getirmektir (Koçel, 2001, s.337).
Yetki devri, üstlerin sahip oldukları yetkinin bir kısmını astlara devretmesidir. Bu noktada işgörenlerin devredilen yetkiyi kullanma sürecinde çalışma şartlarını ve kendisini nasıl gördüğü gözardı edilmektedir. Halbuki güçlendirme kavramı hem güçlendirmeyi kolaylaştıracak koşulların üst yönetimce sağlanmasını hem de sağlanan bu koşulların astlar tarafından nasıl algılandığını içermektedir. Diğer bir ifadeyle gerçek anlamda güçlendirmeden söz edebilmek için sadece uygun koşulları sağlamak yeterli değildir. Aynı zamanda işgörenlerin kendisini güçlendirilmiş hissetmesi de gerekmektedir (Çöl, 2005, www.isguc.org).
2.7.3. Personel Güçlendirme ve Katılmalı Yönetim
Günümüzde insanlar hangi tip örgütte çalışırsa çalışsın, bulundukları örgütlerin yönetiminde söz sahibi olmak, kendileri ile ilgili kararlara katılmak istemektedirler. Kişilerin bunu istemlerinin temelinde personelin bilgi ve kültür seviyesinin yükselmesi yatmaktadır (Gümüş, 1995, s.381).
Katılım ya da yönetime katılma, bireylerin çalıştıkları örgütü ve işlerini etkileyen problemlerin çözümü için fikirlerini açıklama süreci olarak ifade edilmektedir. Bir başka ifadeyle yönetime katılma; karar verme ve uygulama gücünün belli ölçülerde astlara ve uygulayıcılara verilerek genişletilmesi ve genelleştirilmesi faaliyetidir (Çöl, 2005, www.isguc.org).
Yukarıdaki tanımlardan da anlaşılacağı üzere, yönetime katılma üç önemli özelliğe sahiptir. Bu özellikler (Eren, 2001, s.397);
1. Örgütün alt yönetim kademelerinin veya işgörenlerin örgüt politikası ve yönetimi konusundaki kararlara katılmaları,
2. Kararlara katılanların böyle bir yönetim tarzı ile psikolojik benlik gereksinimlerini tatmin edecekleri demokratik bir ortama kavuşmaları,
3. Yönetici (veya işveren) ile personel arasında bir diyalog ve işbirliğinin geliştirilerek örgütün daha gerçekçi ve ekonomik karar verme olanaklarına, diğer bir ifadeyle yönetsel etkinlik ve verimliliğe kavuşturulması'dır.
Katılım güçlendirmenin ön şartlarından birisidir, ancak kendisi değildir. Personellerin karar verme sürecine katılma arzu ve becerileri ile organizasyonun katılımı teşvik ve hazmedebilme düzeyi, katılımın derecesini belirleyecektir. Yani katılım fonksiyonunun iki temel değişkeni personel ve organizasyondur. Güçlendirmede personellerin, özellikle kendi işleri ile ilgili kararlara aktif olarak katılmaları ve organizasyonun da bunu kabullenmesi söz konusudur. Ancak güçlendirmede katılımın bir ileri aşamasına geçilerek kararların uygulamaya dökülüşü sırasında da personelin aktif görev üstlenmesi söz konusudur. Bu bakımdan güçlendirmenin temelinde ''güçlendirilmiş personel" ve “güçlendirilmiş organizasyon” olguları yatmaktadır (Coşkun, 2002, s.221). Aşağıdaki şekilde(Şekil 2.5) katılım süreci görülmektedir. Görüldüğü üzere katılım
programları aracılığı ile personelin zihinsel ve bedensel gereksinimleri karşılanmakta, bunun sonucunda ise gerek personel gerekse de örgüt birtakım faydalar elde etmektedir. Örgütün elde ettiği faydalar, yüksek çıktı düzeyi, yüksek kalite, yaratıcılık ve yenilikçilik olurken, personel ise kabul görme, kendini gerçekleştirme ve iş doyumu gibi daha ziyade psikolojik olan ihtiyaçlarını karşılamaktadır. Kısaca, personellerin, kendi aldıkları kararları veya alınmasında etkisi oldukları kararları daha kolay ve samimi olarak benimsedikleri ve uygulama alanına koymakta daha başarılı oldukları bir gerçektir(Şimşek, 2001, s.324).
Şekil 2.5. Katılım Süreci
Kaynak: Newstrom ve Davis, 1993, s.252.
Katılım, problemlerin çözümünde ve kararların alınmasında etkinliğini arttırması ve örgütte demokratik bir ortam yaratması gibi yönleriyle güçlendirmeye benzemesine rağmen, imkan verildiği ölçüde süreçlere katılım sağlaması noktasında güçlendirme kavramından ayrılmaktadır. Diğer bir ifadeyle katılımda personel karar süreçlerine belli ölçüde ve imkan verildiği sürece katılırken, güçlendirmede devamlı olarak karar verme ve sorun çözme süreçlerinin içindedirler. Çünkü güçlendirmede kararları alan kişi, fiilen işi yapan personel olduğu için zaten sürekli karar sürecinin içindedir (Çöl, 2005, www.isguc.org).
Wilkinson (1998), iki kavramın ayrıldığı diğer noktaları ise şu şekilde ele almıştır; katılımda nihai kararlar yöneticiler tarafından verilirken, güçlendirmede personel üst kademenin onayına ihtiyaç duymaksızın işiyle ilgili kararları almakta ve uygulamaktadır. Özetle, güçlendirme katılımı kapsamakta, fakat her katılım güçlendirmeyi içermemektedir.
Katılım Programları Gerekleri Zihinsel Bedensel Sonuçları Örgüt Açısından Yüksek çıktı Yüksek kalite Yaratıcılık Yenilik Personel Açısından Kabul görme Kendini gerçekleştirme Azalan stres İş doyumu
Organizasyonlarda katılmalı yönetim uygulamalarının pek çok faydası vardır. Bunlarda bazıları şu şekilde sıralanabilir (Lee ve Terence, 1990, s. 325):
1- Personelin morali ve üretkenliği yükselir, 2- Personelin katılımıyla yönetim iyileşir, 3- Kararlar daha iyi uygulanır,
4- Personelin iş tatmini artar,
5- Organizasyondaki hiyerarşik ilişkiler iyileşir, 6- Örgüt içi iletişimin etkisi artar,
7- Daha güvenilir ve yeterli bilgi toplanmaktadır, 8- Personelin için bir özendirici olmaktadır,
9- Personellerin örgütten beklentileri daha makul düzeye gelmektedir,
10- Personelin örgütsel amaçlara motivasyonu artmakta, dolayısıyla örgütsel etkinliğe ulaşmak daha hızlı ve iyi bir şekilde gerçekleşmektedir.
2.7.4. Personel Güçlendirme ve İş Zenginleştirme
Bu kavram ilk kez F. Herzberg tarafından kullanılmıştır. Herzberg’ e göre organizasyonda işlerin daha iyi bir şekilde yapılabilmesi için mevcut çalışma ortamının ve koşullarının daha cazip hale getirilmesi gerekir. Organizasyonda personellere işi planlama ve karar verme yetkisinin verilmesi, kendi-kendini yöneten takımlar oluşturulması, kalite çemberleri ve öneri geliştirme grupları oluşturulması iş zenginleştirme için verilebilecek başlıca örneklerdir (Aktan, 2005, www.canaktan.org).
İş zenginleştirme, personellere kendi çalışma hızlarını belirleme, ortaya koydukları işlerin kalitesinden sorumlu olma, hatalarını düzeltme, çalışma yöntemlerini, kullanacakları alet, makine ve teçhizatı seçme imkanının tanınması anlamına gelir. İş zenginleştirme ile işin içeriği değişmekte, personellere başarı, kişisel gelişim ve tanınma imkanı sağlanmakta, personeller daha fazla sorumluluk yüklenmekte ve işler daha anlamlı ve daha çekici hale gelmektedir (Şimşek ve Öge, 2004, s.97).
İş genişletme yapılacak görevlerin artırılması anlamına gelirken, iş zenginleştirme, planlama ve kontrol etme konularında personelin sorumluluklarının artırılmasıdır. İş zenginleştirme, personelin sorumluluklarının artmasını, ilave yetkiler elde etmek için
bulunduğu pozisyondan başka bir pozisyona geçmesini ya da aynı pozisyonda değişik rol ve yetkiler edinmesini sağlamaktadır. Ayrıca personele belirli sınırlar içerisinde kendi çalışma hızlarını belirleme, yaptıkları işlerin kalitesinden sorumlu olma, hataları düzeltme, çalışma yöntemlerini, kullanacakları malzeme, makine ve teçhizatı seçme olanağı vermektedir (Gürsözlü, 2005, www.sitetky.com).
İş zenginleştirme bazı yönleriyle güçlendirmeye benzemesine rağmen, güçlendirmeden oldukça farklıdır. Bu farklardan birincisi; güçlendirme işgörenlerin sağlanan koşulları bireysel olarak algılama biçimlerine odaklanırken, iş zenginleştirme bireylerden ziyade işin kendisi ve özelliklerine odaklanmaktadır. İkincisi ise, güçlendirmede personelin kendi işini ve çalışma koşullarını şekillendirme ve bu yolla örgütsel faaliyetleri ve sonuçları etkileme gücü bulunmaktadır. Oysa iş zenginleştirmede personel, belli ölçüde planlama ve karar alma yetkisi ile donatılmış olsa da, bu durum işlerini ya da çalışma koşullarını değiştirmeyi içermemektedir. Buna ilaveten, yaptıkları iş örgütsel düzeyde zenginleştirilmemiş olsa dahi, personel kendilerini güçlendirilmiş hissedebilmektedir (Spreitzer, 1996, s.484). Kısaca personel güçlendirme işin çerçevesiyle ilgilenirken, iş zenginleştirme içeriğiyle ilgilenmektedir (Dimitriades, 2001, s.20).
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ÖRGÜTLERDE YARATICILIK, YENİLİK
VE
ÖRGÜTSEL YENİLİKÇİLİK
Yarınlara ulaşmak ve başarılı olmak zorunda olan örgütlerin sürekli değişen ortamda ayakta kalabilmeleri; varolan yapı ve stratejilerini hızla değişen koşullara uydurabildikleri, yanlışlarını düzeltip eksikliklerini giderebildikleri ölçüde mümkün olmaktadır. Böylesi bir süreç örgütleri yarınlara taşımak zorunda olan yöneticiler için özellikle son zamanlarda her zamankinden çok daha fazla sorumluluk anlamına gelmektedir. Değişimlere uyum sağlayamamak, geri kalmak ve daha ileri düzeyde yok olmak demektir.
İşletmelerin içinde bulundukları ve her geçen gün daha da artan rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri, çevresinde olan değişim ve yenilikleri hızlı ve doğru bir şekilde takip edebilmelerine bağlıdır. Bu nedenle şirketlerin en önemli girdisi olan insan kaynağı, fiziki güçlerini kullanarak şirketi amaçlarına ulaştırmaya çalışırken, şirketin değişim çağında geri kalmaması için beyin güçlerini de kullanarak değerlerini artırabilmelidirler.
Bilim ve teknolojideki gelişmeler uluslar arası bir nitelik göstermekte, bilgi nerede üretilirse üretilsin etki ve değişim yaratmaktadır. Değişim sadece bir sonuç olmayıp iş dünyasının oğlan bir gerçeği haline gelmektedir. Rekabet geliştikçe yaratıcı düşüncenin önemi artmaktadır. Örgütler için önemli olan bireyin içinde hapsedilmiş olan yaratıcı düşünceyi ortaya çıkaracak ve örgütün tamamına yayacak bir ortam oluşturabilmektir. Böylelikle yaratıcı düşüncenin ortaya çıkaracağı fırsatları kullanarak örgütsel başarıyı artırma imkanı elde edilecektir.
Çağdaş işletmeler rekabet ortamında kendilerine önemli avantajlar sağlayacaklarını bildikleri yenilik, yaratıcılık gibi kavramlara önem vermektedirler. Böylelikle yaratıcı fikirlerin dile getirilmesine, yaratıcı fikirlerin örgüt içinde hayata geçirilmesine olanak veren bir yapıyı oluşturarak güçlü bir kurum kültürü ve iklimi oluşturmaktadırlar.
3.1. ÖRGÜTLERDE YARATICILIK
İnsanlık tarihinde görülmemiş hızlı bir değişme ve gelişme süreci yaşanmaktadır. Hemen hemen her gün bu değişiklilikleri görmek ve gözlemek mümkün hale gelmiştir. Bu değişim ve gelişmeler yalnız yaşamın teknolojik boyutunda değil, ekonomik, sosyal ve kültürel boyutunda da kendini göstermektedir (Erdoğan, 2000, s.27). Çağdaş yönetim modellerinde, kaliteli hizmet veya malın üretilmesinde insanın özendirilen yaratıcılığı kullanılmaya çalışılmaktadır. Toplumdaki değişim arzusu örgütleri yeni yönetim anlayışlarına yönlendirmiştir.
Etkili ve verimli bir örgütte istenilen değişimin ve yaratıcılığın gerçekleştirilerek kaliteli hizmet ve mal üretilebilmesi için uygulanacak her türlü modelin ana öğesini insan oluşturmuştur. Yönetim biliminin gelişimine bakıldığında insana verilen önem açıkça görülmektedir (Palmer ve Winters, 1993, s. 27).
3.1.1. Yaratıcılık Kavramı ve Kapsamı
Çağımızda artık yaratıcılık örgütsel yaşamın önemli bir parçası haline gelmiştir. Yaratıcılık, işgörenlere işlerin yapımında yeni ve etkili yol ve yöntemlerin geliştirilmesinde örgüte yardımcı olmakta ve onu yeterli bir düzeye getirmektedir. Her alanda rekabetin arttığı, kaynak kıtlığının çok önemli boyutlarda olduğu, nitelikli iş gücü ve donanım maliyetlerinin sürekli olarak arttığı günümüz iş yaşamında daha verimli ve etkin iş yöntemlerine yol açan her yaratıcı eylem örgütün varlığını ve başarısını sürdürmede çok etkili bir rol oynar (Şimşek, 2001, s.292). Yaratıcılık, örgütün kendini sürekli olarak yenileştirme ve değiştirme yeteneğini yükseltir.
Örgütlerin yaşamını sürdürme, büyüme, daha iyi hizmet üretebilme, müşterilerinin gereksinimlerini giderebilme gibi amaçlarına ulaşmaları, yaratıcılığın yalnız tespitini değil, ondan yeterince yararlanılmasını da içerir. Bunun içindir ki , yöneticiler ve yönetim kadrosu yaratıcılığı ve yaratıcı olmaya çalışan iş görenleri devamlı desteklemelidir (Kovancı, 1994, s.15). Bazıları diğerlerine göre daha yaratıcı olmakla birlikte herkesin potansiyeli vardır (Goodman, 1995, s.85). İyi hizmet ve ürün üretimiyle bunların sürekliliğinin sağlanabilmesi için yaratıcılık gerekli bir unsurdur.
Yöneticiler açısından yaratıcı düşüncelerin fark edilmesi ve teşviki çok önemli özelliklerdir. Bu beceriyi yaratıcı düşünme ve sürecini anlamayı, yaratıcılığı besleyen ve destekleyen koşulları yaratmayı bilmeyi ve yaratıcı kişileri fark etmeyi gerektirir. Yaratıcı düşünce kavramlar ve olaylar arasında ilişki kurmaya dayanır (Yıldırım, 1998, s.7).
Bilgilerimiz, deneyimlerimiz ve karar verme yeteneğimiz ne kadar fazla olursa olsun, yinede yeni düşüncelere çok büyük gereksinim vardır (De Bono, 1996, s. 97).
Yaratıcılık, en iyi şekilde dinamik ve özgür bir örgüt kültüründe gelişip, yaygınlık kazanabilir. Yaratıcılığı özendirmek ve yönetmek için yöneticilerin yaratıcılık hakkındaki tüm bilgilere sahip olmaları, kendileri de yaratıcılığa önem vermelidirler. İnsan gereksinimlerini giderecek mal ve hizmetleri üretmek amacıyla kurulan örgütler, girdi-çıktı ilişkisiyle bağlı oldukları çevreleriyle etkileşim içindedirler (Artan, 1997, s.103).
Yaratıcılık yönetimi, düşünme ve yorumlama yeteneklerini geliştirmeye uygun ortam hazırlayan yönetimdir. Mükemmel olarak nitelendirilen örgütlerin temel özelliklerinden biri, insanlar aracılığıyla verimlilik sağlamalarıdır. İnsan, örgütlerdeki en önemli öz kaynaktır (Peters ve Waterman,1987, s.49). Yaratıcılık yönetimi, aynı zamanda, yetkinliklerin yönetimidir. Yetkinlik, bireysel gelişmeyle beraber düşünülür. Bu çerçevede, yönetim bireylerin yetenek ve yetkinliklerini geliştirmelerinde hangi psikolojik süreçten geçtiklerini, nasıl deneyim kazandıklarını ve ne tür geliştirme ve eğitim programlarına gereksinim duyduklarını, sürekli olarak araştırmak ve geliştirmek durumundadır (Düren, 2000, s.120).
Yaratıcı örgüt üyelerini yönetmek , aynı zamanda bilgiyi taşıma ve aktarma yani harekete geçirme sisteminin örgütte oluşturulmasını ve yaygınlaştırılmasını zorunlu kılar (Stewart, 1997, s.82). Yaratıcılığın örgütselleşerek sürekli hale gelmesi, ancak iş görenlerin istekle ve hevesle gerçekleştirebilecekleri bir olaydır.
Literatürde yaratıcılık, bir faaliyet, bir süreç ya da program olarak ele alınmaktadır (Bharadwaj ve Menon, 2000, s.425). Yaratıcılık tanımlanması en güç kavramlardan biridir. Yaratıcılık tanımlanırken, zaman içerisinde bir süreç olarak izlenmesinin gerekliliği kadar çevre koşulları ve kişilik özellikleri de göz önünde bulundurulmalıdır (Yavuz, 1988, s.9). Bu çerçevede yaratıcılıkla ilgili aşağıdaki tanımlar yapılmaktadır.
Kişisel bir özellik olarak yaratıcılık, bireylerin değişken miktarlarda sahip oldukları ve durumlara bağlı olarak ortay çıkmaya elverişli bir tür özelliktir. Bir başka deyişle kendini göstermek için uygun koşullarla karşılaşması gereken kişide bulunan potansiyel güçtür (Rouqutte, 1992, s.14).
Yaratıcılık, birtakım problemlerin çözümü için, yeniliklere dönüşecek şekilde düşüncelerin ortaya konulmasıdır (Goodman, 1995, s.86). Yaratıcılık yapma, varlığı ortaya çıkarma sürecidir (May, 1998, s.63).
Yaratıcılığın en kabul gören tanımlarından birisi, yaratıcılığın her alanda yeni ve yaralı fikirlerin üretilmesi (Amabile vd., 1996, s.1154) olarak değerlendirilmesidir. Yaratıcılık yeni bir şeyler üretme yeteneği olarak tanımlanabileceği gibi yaratıcılık bizi yeni, yararlı ve anlaşılabilir sonuçlar üretmeye yönelten bir süreç olarak da tanımlanabilir (Kao, 1989, s.14).
Yaratıcılık, insanın problem çözme kapasitesi veya yeni ve kendi toplumsal yapısında(kültüründe) kabul edilebilir bir ürün üretme kapasitesidir (Nickerson, 1999, s.392). Yaratıcılık sadece yeni bir şeyler ortaya koymak değildir. Aynı zamanda iki ya da daha fazla alakasız öncülden yeni bir düşünce veya diğerlerinden farklı birşeyler ortaya çıkarmaktır (Jones, 2004, s.410).
Yaratıcılık, bilimsel buluşların ve ekonomik yeniliklerin kaynağı olan, yeni, yararlı, farklı fikir ve düşüncelerdir. Yaratıcılık bu tanımda olduğu gibi düşüncenin bir niteliği olarak tanımlandığı gibi aynı zamanda yenliğin oluşmasını sağlayan bir süreç ve bu sürecin sonunda oluşan ürünün niteliği olarak da tanımlanmaktadır. Bu anlamda yaratıcılık bir yapıtın veya ürünün ortaya konmasıdır (Çekmecelioğlu, 2002, s.4).
Yapılan bu tanımlar çerçevesinde yaratıcılık tanımlarının ortak temalarını aşağıdaki gibi ele almak mümkündür (Barker, 2001, s.39):
1- Yaratıcılıktan çoğu zaman özel bir şey veya sıra dışı bir şey olarak söz edilir. Yaratıcılık insanın sahip olduğu en olağanüstü ayırt edici özelliklerden biridir. Öyleyse yaratıcılık gizemli ve sihirli, analize direnen ve bir yere raptedilmesi
2- Yaratıcılık çoğu zaman düşünme veya problem çözmeyle ilişkilendirilir. Genellikle zihinsel bir işlev olarak adlandırılır.
3- Bir düşünce biçimi olarak ele alındığında, yaratıcılık çoğu zaman rasyonelliğe ve mantığa ters bir şey olarak tanımlanır.
3.1.2. Yaratıcılık Sürecinin Aşamaları
Yaratıcı fikirler, belirli bir sürecin tamamlanmasıyla ortaya çıkar. Stein, yaratıcı