Güçlendirme sürecinde başarılı olmak ve beklenen yararları elde etmek için belirli bazı koşulların sağlanması gerekir. Diğer bir deyişle organizasyonun ve personelin birtakım özelliklere sahip olması gerekir. Bunlar (Barutçugil, 2004, s.401):
1. Organizasyon yapısının basık olması,
2. İş tanımlarının ve süreçlerinin katılımcılığa imkan verecek tarzda tasarlanması, 3. Misyon ve vizyonun açık olarak tanımlanması ve paylaşılması,
4. Güçlendirilmiş davranışları destekleyen bir ödüllendirme sürecinin var olması, 5. Organizasyonda bilgi paylaşımını sağlayacak bir sistemin oluşturulması,
6. Personelin sürekli olarak kendini geliştirebileceği eğitim ve öğrenme ortamının yaratılması,
7. Personelin sadece çalışmasının değil tüm kişiliğinin dikkate alınması, 8. Personelin değişime açık olması ve değişimi kolaylıkla kabul etmesi, 9. Personelin kendine güven derecesinin yüksek olması,
10. Personelin dinleme ve geribildirim alabilme yeteneğine sahip olması, 11. Personelin eyleme dönük olması şeklinde sıralanabilir.
Personel güçlendirmenin başarısı için bazı temel durumların örgüt kültürü ve operasyonel yapı içine yerleşmiş olması gereklidir. Luthans (1995, s.38) bunları; katılım, yenilik, bilginin paylaşımı ve sorumluluk olarak belirtmektedir.
Başarılı bir personel güçlendirme süreci için; kurumun geleceği için paylaşılan bir vizyon oluşturulmalı, personellere eğitim imkanı tanınmalıdır, personel güçlendirmeyi engelleyecek kişisel, örgütsel ve yönetsel faktörler ortadan kaldırılmalı, astlar ve üstler birbirine karşı açık olmalı, güçlendirilecek personel maddi ve manevi olarak desteklenmeli, süreç değerlendirilmeli ve aksaklıklar düşünülerek gerekli tedbirler alınmalıdır (Baltaş, 2001, s.147).
Birleşik Devletler Genel Sorumluluk Ofisi (United States General Accounting Office, 2001) hazırladığı raporda, personellerin güçlendirilmesi sürecinde yapılabilecek uygulamaları altı başlık altında toplamıştır. Bu uygulamalar şunlardır:
1- Üst yönetimin taahhüdünün sağlanması,
2- Personel-Yönetici ilişkilerini iyiye doğru teşvik etmek
3- Personelleri eğitime tabi tutarak, bilgi, beceri ve yeteneklerini artırmak, 4- Organizasyonun misyonuna ulaşmayı kolaylaştıracak takımlar oluşturmak, 5- Performans değerlemenin planlanması ve bilgilerin paylaşımına personelin
katılımını sağlamak,
6- Otoritenin alt düzey yöneticilere delege edilmesi.
Conger ve Kanungo (1988, s.475) personel güçlendirme süreci ve bu sürecin elemanlarını beş aşamada ve aşağıdaki gibi ele almıştır. Bu sürecin ilk aşaması güçsüzlüğe neden olan faktörlerle ilgili tanının konmasıdır. Böylece ikinci aşamada yöneticilerin kullanacağı güçlendirici uygulamalar ortaya konulabilecektir. Aşama 3’te güçsüzlüğe neden olan faktörleri ortadan kaldırarak personellere kendi yeterlik duygusunu sağlamak gerçekleştirilecektir. Aşama 4’te yapılan uygulamaların sonuçları değerlendirilecek, beşinci ve son aşamada ise güçlendirmenin davranışsal boyutları izlenecektir. Bu aşamaları aşağıdaki şekilde ayrıntılı olarak göstermek mümkündür.
Aşama 1. Güçsüzlüğe yol açan durumlar
Aşama 2. Güçlendirici yönetsel strateji ve tekniklerin kullanılması
Aşama 3. Aşağıdaki dört kaynağı kullanarak kendi kendine yeterlik duygusunu sağlamak
Ve
Aşama 4. Güçlendirme çabalarının sonuçları
Aşama 5. Davranışsal etkilerinin yönetilmesi
Şekil 2.2. Güçlendirme Sürecinin Beş Aşaması Kaynak: Conger ve Kanungo, 1988, s.475
2.3.1. Personel Güçlendirme Sürecinde Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar
Güçlendirme süreci, birlikte çalışma, yardımlaşma ve paylaşma yoluyla ortak gücün inşasını, geliştirilmesini ve artırılmasını içerir. Bu tür bir ilişkinin temelinde güven
Örgütsel faktörler Yönetim Ödül sistemi İşin doğası Katılımcı yönetim Amaç belirleme Geri besleme sistemi
Modelleme Yeterlik ve rekabete dayalı
ödüllendirme İş zenginleştirme
Harekete geçirici yetenek Başkalarının deneyimleri Sözlü olarak ikna etme
Duygusal uyarım
İlk aşamadaki güçsüzlük faktörlerinin ortadan kaldırılması
Çaba performans beklentisi ve bireysel etkinlik inancının güçlendirilmesi
Görevle ilgili amaçları başarmak için gerekli olan davranışlarda devamlılık
bulunmak zorundadır. Personel güçlendirme her şeyden önce özgüveni olan liderleri ve güvenilir astları gerekli kılar. Mutlak bir güven duygusu kısa vadede sağlanamasa da, organizasyonun geliştirilmesi amacına yönelik olarak zamanla tesis edilebilir. Aslında güven, organizasyon yeniden oluşturulduğunda ve örgüt yapısı işlevsel kılındığında işletmeyi geliştiren bir sonuç olarak da ele alınabilir. Güçlendirmenin uygulanma sürecinde dikkat edilmesi gereken diğer hususlar ise aşağıdaki şekilde sayılabilir (Olgun, 2005, www.cvtr.net):
1. Personel sorumluluklarını ve sınırlarını iyi bilmelidirler.
2. Güçlendirmeye yönelik program, güçlü bir görevlendirme ve yoğun bir eğitimle desteklenmelidir.
3. Müşteri ihtiyaçları açısından personel doğrudan müşterilerle ilgilenmelidir. 4. İletişim kanalları açık olmalı ve organizasyonun tümünde çevredeki değişimler
dikkate alınarak yönetim kararları alınmalı, yüz yüze ilişkiler için tüm engeller ortadan kaldırılmalı ve personel yöneticiler tarafından desteklenmelidir.
5. İşletmenin amaçları, risklerin karşılanması, işin mülkiyeti ve müşteri ilişkileri ile ilgili sonuçlar personel tarafından ölçülmelidir.
6. Güçlendirme programı kesinlikle organizasyonu kaosa sürüklememelidir. 7. Ücret düzenlemesi yapılmalıdır, ancak ücret artırımının yapılması herkese yetki
verildiği anlamını taşımaz. Etkin bir ödüllendirme sistemi de güçlendirmeyi olumlu etkileyecektir. İş paylaşımı ve sorumluluk dağılımları düzenlenerek bunlara ilişkin bir alternatif kurulmasına özen gösterilmelidir.
Organizasyonlarda güçlendirme süreci abartılmamalı, yani uygun olmayan personele de fazla yetki dağıtılmamalıdır. Güçlendirmenin başarısını dört soru ile teste tabi tutmak mümkündür. Kararı kim vermekte, sorumlu olan kim, eğitilecek olan kimdir ve kazanacak olan kim. Eğer güçlendirme programı soruları yanıtlayabiliyorsa, insan kaynaklarının nasıl kullanılacağına ilişkin sorunları çözme ihtimali yüksektir.
Russ (1995, s.29) başarılı bir personel güçlendirme uygulaması için gerekli olan faktörleri:
• Personel güçlendirmenin, bir teknik değil, bir felsefe olduğunun kabul edilmesi,
• Değerlendirme yapılırken açık ve gerçekçi olunması gerektiği, • Anlayış, bilgi ve yeteneğin önemli olması,
• Beklentilerin gerçekçi olması ve hayalperest davranılmaması gerektiği, • Başarısızlığın öğrenme için bir fırsat olduğu,
• Personel güçlendirme sürecinin sabır gerektirdiği, şeklinde sıralamaktadır.
Robbins (2002, s.420) yapılan tanımlar çerçevesinde personel güçlendirmenin basit bir şekilde ele alınamayacağını, dinamik bir çevre içinde ve devam ede gelen bir süreç olarak düşünülmesi gerektiğini belirtmektedir. Bu bağlamda, aşağıdaki şekilde(Şekil.2.3) gösterildiği gibi bir süreçte personel güçlendirmenin gerçekleştiğini belirmektedir.
Şekilde 2.3’de görüldüğü üzere personel güçlendirme sürecinin temel unsurları; örgütsel çerçeve, yerel iş çevresi, bireysel farklılıklar, algılar ve tutumlar, psikolojik personel güçlendirmedir.
Genel organizasyon çerçevesinden etkilenilerek oluşturulan yerel iş çevresi, personel güçlendirme sürecinin ilk ve en önemli aşamasıdır. Örgütsel çerçeve ve yerel iş çevresi personel güçlendirmenin bireysel yönünü oluşturan personelin, fırsat, destek, sadakat ve güven gibi algı ve tutumlarını etkilemektedir. Personellerin sahip oldukları bu algı ve tutumlar aracılığı ile örgütsel çerçeve ve yerel iş çevresinden gelen etkiler psikolojik personel güçlendirmenin oluşumunda önemli bir bağlantı görevi üstlenmektedirler. Psikolojik personel güçlendirmenin dört temel unsuru olan etki, anlam, yerlik ve kendi kararını verebilmenin güçlendirilmiş davranışa dönüşmesiyle süreç tamamlanmış olmaktadır.
Şekil 2.3. Personel Güçlendirme Süreci Kaynak: Robbins vd., 2002, s.421
Bu sürecin başarısı şüphesiz ki personel güçlendirmenin çok iyi planlanmasıyla mümkündür. Bu nedenle personel güçlendirme planlanırken aşağıdaki hususlar göz önünde bulundurulmalıdır (Şimşek, 2003, s.49):
1- Güçlendirmenin planlanmasında ilk değerlendirilmesi gereken, personelin ne yönde güçlendirileceğidir. Zira bu durum örgütün yapısal farklılıkları göz önünde bulundurularak yapılmalıdır.
2- Güçlendirme planlamasında süre de önemlidir.
Bireysel Farklılıklar Algılar ve Tutumlar - Fırsat - Destek - Sadakat - Güven Psikolojik Güçlendirme - Etki - Anlam - Yeterlik - Kendi kararını verebilme Bireysel farklılıklar Güçlendirilmiş Davranış Örgütsel Çerçeve Yerel İş Çevresi İş Yapısı - Güç ve otoritenin transferi - Kaynak ve Bilgi paylaşımı İnsan Kaynakları Uygulamaları - Eğitim
- Performans geribildirimi&değerlendirme - Ödül & disiplin sistemi
3- Kimlerin güçlendirileceği ayrı bir unsurdur. Mümkün ise örgüt içerisindeki tüm bireylerin güçlendirilmesi gerekir.
4- Güçlendirme planlamasında personelin istek, arzu ve yaptıkları işe yönelik bilgileri de göz önünde bulundurulmalıdır.
5- Planlamada kaynakların da bir planlamaya tabi tutulması gerekir. Özellikle güçlendirmenin zaman maliyeti ve maddi değeri önceden değerlendirilmelidir. 6- Planlamada geçmiş yıllarda bu yönde yapılan uygulamaların sonuçları mutlaka
değerlendirilmelidir.
2.3.2. Personel Güçlendirme Sürecindeki Engeller
Yöneticilerin personeli güçlendirmemeleri için bir çok neden vardır. Bunları kısaca aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz (Johnson, 1993, s.192):
1- Yönetim ve personel arasındaki geleneksel işbölümü kavramı ve bu bölüme destek olan fikirler, işgörenlerin niçin yetkilendirilmediğinin ilk nedenidir. 2- Çoğu yönetici personellerin izin almaksızın süreci değiştirebilme izni ve bir
şans tanıma hakkında yeterli bilgiye sahip değildir.
3- Danışman konumunda olan insanların çoğu lider değil, yönetici olmak istemektedir. Ancak, insanlar yönetilmek değil, yardım etmek istemektedirler. 4- Astların eğitimindeki yetersizlik.
5- Özgüveni olmayan yöneticiler işgörenleri güçlendiremezler. Bu nedenle bir kişi kendisine güveniyorsa diğer kişilere de güvenecektir.
6- Yöneticiler organizasyonda vazgeçilmez olarak görülmektedirler. Bunlar olmaksızın başarının olamayacağı düşüncesi hakimdir.
7- Korkak insanlar diğerlerini yetkilendirmede cesaretsiz olurlar. Eğer yöneticilerde iş korkusu varsa yetkilendirme yapmayacaklardır.
Personel güçlendirme ile ilgili birtakım engeller bulunmaktadır fakat, bu engelleri sadece personele ya da yöneticiye bağlamak doğru değildir. Holt vd. (2000, s.50) personel güçlendirmenin önündeki engelleri; yönetimin kararlarındaki yetersizlik, güçlendirmeyle ilgili yetersiz bilgi, davranışsal değişime direnç, sürekli öğrenme konusunun yanlış anlaşılması, aşırı bürokrasi ve yetersiz iletişim olarak belirmektedirler. Personel
personellerden, bazıları da çevreden kaynaklanmaktadır. Bu engellerden bazıları şunlardır (Doğan, 2003, s.83):
İşletmenin kültürü ile personel güçlendirmenin amaçlarının birbirine uymaması: Bu kültürler, personellerin birbirine bağlı olmadığı, işletme üyelerinin örgütsel amaçları paylaşmada başarısız oldukları veya örgüt üyeleri bir şeyler yapmak istediklerinde cezalandırılmaktan korktukları kültürlerdir.
Bazı milli kültürler ile personel güçlendirme felsefesinin uyuşmaması: Bazı milli kültürlerin yüksek derecede hiyerarşik yapıya sahip olması veya güce odaklanması, personel güçlendirmenin felsefesiyle ters düşmektedir.
Yönetimin cezalandırılma korkusu: Yöneticiler yetki devrettikleri astlarının yaptıkları hata nedeniyle cezalandırılmaları söz konusu iken, onların güçlerini başkalarına aktarmalarını beklemek yanlış olacaktır. Yöneticiler, eğer kendi birimlerinin kararlarının tüm sorumluluğu kendilerine ait olmazsa yetki devretmeyeceklerdir.
Personelin güçlendirmeden korkması: Personel güçlendirme ile karar alama durumundaki personel, karar kötü olursa risk alacaktır. Personeller hata yaparlarsa işten çıkarılmayacaklarını ve müşteri tatmini sağlamak için, yaptıkları çalışmalarda hata yapabileceklerinin kabul edildiğini bilmek isterler.
Personel güçlendirme uygulaması yapacak yöneticinin belirli kişilik özellikleri ve liderlik yeteneklerine sahip olmaması: Yüksek derecede güç mevki hırsı içinde olan yöneticiler kontrolü elden bırakmak istemeyecek ve daha çok güç kazanmak isteyecektir.
2.3.3. Personel Güçlendirme Sürecindeki Sosyal-Yapısal Faktörler
Personel güçlendireme süreci farklı yazarlarca benzer şekillerde ele alınmıştır. Görüldüğü üzere personel güçlendirmeyi etkileyen birtakım sosyal ve yapısal faktörler süreç içerisinde yer almaktadır ve süreci olumlu ya da olumsuz şekilde etkilemektedir. Spreitzer (1996) güçlendirmenin başarılı bir şekilde gerçekleşmesini etkileyen altı faktör olduğunu belirtmektedir. Bu özellikler; düşük rol belirsizliği kontrol alanı, sosyo-politik
destek, kaynaklara erişim, bilgiye erişim ve katılımcı örgüt iklimidir ve bu kavramları kısaca aşağıdaki gibi açıklamaktadır (Spreitzer, 1996, s.486-490).
Rol Belirsizliği: Eğer personel kendisinden bekleneler hakkında tereddütler yaşıyorsa rol belirsizliğinde söz etmek mümkündür. Rol teorisine göre, biçimsel bir örgütteki her bir pozisyonun uygun yönetim davranışı göstermesi, personele rehberlik edebilmesi ve onları performanslarından sorumlu tutabilmesi için sorumluluklarının net olarak belirlenmiş olması gerekmektedir. Eğer kişi otoritesinin içeriğini ve kendisinden ne beklendiğini bilmiyorsa görevden kaçınma durumu ortaya çıkacaktır. Bu durumda bireyler harekete geçmekte çekimser davranacak ve farlılık ortaya koymak için kendilerini yetersiz göreceklerdir. Bu nedenle rol belirsizliği ve güçlendirme arasında negatif bir ilişkinin varlığı ortaya çıkacaktır (Wetzels vd., 2000, s. 71).
Kontrol Alanı: Kontrol alanı bir yöneticiye bağlı olarak personel işgücü sayısını ifade etmektedir. Dar bir kontrol alanı, yöneticin daha az sayıda insanı izlemesi nedeniyle daha sıkı bir kontrol imkanı vermektedir. Buna karşılık geniş bir kontrol alanı ise gerek bilgi akış süreçlerinin sınırları gerekse de karar sürecinin kontrolünün zorlaşması nedeniyle kontrolü zorlaştıracaktır. Bu ise kararların merkezileşmesine yol açacaktır. Personel güçlendirme sayesinde kontrol alanı daralacaktır. Dolayısıyla personelin etki gücü yükselecektir (Spreitzer, 1996, s.487).
Sosyo-Politik Destek: Sosyo-Politik destek, örgütsel yapıda ve personelin çevresinde yer alan diğer üyeler tarafından verilen onay ya da kabul edilirlik olarak tanımlanabilir. Bu onayı verenler; amirler, astlar, arkadaşlar ve kendisiyle eşit seviyede olanlardır. Sosyo-politik desteğin ilk şartı örgüt içerisindeki sosyal ağın bir parçası olmaktır. Çünkü, bu destekleyici yapı, işlerin yapılması için personele anahtar niteliğinde bilgiler sağlayarak örgütün sosyal yapısındaki değişimi artırmaktadır. Böylelikle personel güçlendirmenin bileşenlerinden biri olan “etki” sağlanabilecektir. Personel iş arkadaşlarında yardım gördüğünde ve desteklendiğinde kendini daha güçlü hissetmektedir (Hançer ve George, 2003, s. 5).
Bilgiye Erişim: Bilgiye erişimin personel güçlendirmeyi destekleyici etkisine dair çalışmalar, daha fazla bilgi ve bu bilginin daha fazla personele ulaşmasının önemini vurgulamaktadırlar. Bu bilgiler, iş akışı, verimlilik, dış çevre, rekabet ve firmanın
stratejisini kapsamalıdır. Bilgini akışı ve paylaşımı güçlendirme için oldukça önemlidir. Çünkü bilgi olmadan bireyler sorumluluk üstlenmek için kendilerini güçlü hissetmeyecek ve yaratıcı enerjilerini işlerine yansıtamayacaklardır (Hu ve Leung, 2003, s.370).
Lawler(1992) personel güçlendirmenin başarılı olabilmesi için iki tür önemli bilgiden bahsetmektedir. Birincisi performans hakkındaki bilgi, diğeri ise örgütün misyonunu içeren stratejik bilgidir. Performans hakkındaki bilgi, personelin gelecekte bu performansını devam ettirmek veya geliştirmeye yönelik kararını etkilemektedir (Spreitzer, 1995, s.1447). Misyonu içeren stratejik bilgi ise personelin anlam ve amaç duygusunu oluşturmasına yardım etmektedir (Conger ve Kanungo, 1988).
Kaynaklara Erişim: Kanter(1986)’inde belirttiği gibi örgütsel kaynaklara erişim, daha fazla sayıda üst yöneticinin küçük iş birimleri ile çalışması, proje ekiplerinin kendilerine ait bütçelerini olması ve işgörenlerin problemleri çözebilmek için kendilerine ayrılmamış olan özel kaynakları da kullanabilmesidir. Kısaca, personelin işlerini daha iyi yapabilmesi için ihtiyaç duyduğu kaynaklara erişebilmesi ve kullanabilmesidir. Bu kaynaklar; fonlar, malzemeler, yer ve zamandır (Spreitzer, 1996, s.489).
Önemli örgütsel kaynaklara ulaşılamaması, bireyin birilerine bağımlı olmasını dolayısıyla kendisini güçsüz hissetmesine yol açmaktadır. Oysa kaynaklara ulaşabilmek, bireyin çevresindeki problemler üzerindeki kontrol ve etkinliğini artırdığı hissini güçlendirecektir (Bowen ve Lawler, 1992, s.31). Dolayısıyla kaynaklara erişim personelin kendisini daha güçlü hissetmesini sağlayacaktır.
Katılımcı Örgüt İklimi: Örgütün psikolojik ortamına örgütsel iklim denir. Örgütsel iklim, arkadaşlık, destek olma, risk üstlenme gibi değişkenlere göre belirlenir, örgüt iklimi yılların ve çeşitli etmenlerin ürünüdür. Bu iklimin personellerin tatminine olduğu kadar örgütsel verimliliğe de etkisi vardır (Can, 1997, s.213). Katılımcı örgüt iklimi davranış ve tutumları şekillendirecektir. Yukarıda aşağıya yönetimin birlikteliğini artıracak, eldeki insan sermayesinin yaratıcılık ve yenilikçiliğini geliştirerek rekabetçi ortamda örgüte üstünlük sağlayacaktır. Katılımcı kültüre sahip organizasyonlarda personel güçlendirme daha yoğun olarak algılanmaktadır (Sigler ve Pearson, 2000, s.31).
2.4. GÜÇLENDİRİLMİŞ PERSONEL VE GÜÇLENDİRİLMİŞ ORGANİZASYON
Organizasyonda gerçekleştirilen personel güçlendirme faaliyetleri gerek personellere gerekse de organizasyona birtakım özellikler kazandırmaktadır. Bu özellikleri personel ve organizasyonu göz önünde bulundurarak aşağıdaki başlıklar altında ele almak mümkündür.
2.4.1. Güçlendirilmiş Personelin Özellikleri
Güçlendirme sürecinin sonunda ortaya çıkan güçlendirilmiş personel birtakım özelliklere sahiptir. Bu özellikleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Quin ve Spreitzer, 1997, s.41):
1- Güçlendirilmiş personel kendi kararlarını verme duyarlılığına sahiptir(bunun anlamı, onlar işlerini nasıl yapacaklarının seçiminde özgürdürler fakat mikro yönetici değildirler).
2- Güçlendirilmiş personel yaptığı işin anlamını ve önemini bilir( bunun anlamı, işlerinin onlar için önemli olduğunu hissetmeleri, ve işlerini iyi yaptıklarını bilmeleridir).
3- Güçlendirilmiş personel yeterliliği konusunda duyarlıdır(bunun anlamı, sahip oldukları yeteneklerle işlerini iyi yaptıklarına inanmaları ve bilmeleridir).
4- Son olarak, güçlendirilmiş personel etkileme gücünün farkındadır(bunun anlamı, bireyin iş ortamında sonuçlara etki derecesini ve fikirlerinin dinlendiğini bilmesidir).
Doğan (2003, s.40) bu özelliklere şunları da eklemektedir: kendini iyi tanıması, sürekli kendini geliştirme arzusuna sahip olması, değişime açık olması, özgüveninin yüksek olması, karşısındakini dinleme ve geribildirim yapabilme yeteneğine sahip olması ve faaliyet yönelimli olması.
2.4.2. Güçlendirmenin Uygulandığı Organizasyonun Özellikleri
piramidi oldukça basıktır ve sadece birkaç yönetim basamağı söz konusudur. İşler farklı olarak ve bütün süreç üretim merkezinde daha dar dizayn edilmiştir. Liderlik ve yöneticilik fonksiyonları doğrudan kolay bir biçimde değiştirilebilir. Bilgi akışı çok açıktır ve bilgi paylaşımı vardır. Ödüllendirme kişisel bazda değil grup bazında yapılmaktadır (Kolarik, 1995, s.801). Aralarındaki farklılıkları özet olarak aşağıdaki tabloda gösterebiliriz.
Tablo 2.1. Geleneksel Organizasyonlarla Güçlendirmenin Uygulandığı Organizasyonlar Arasındaki Farklılıklar
Unsurlar Geleneksel Organizasyon Güçlendirmenin Uygulandığı Organizasyon Organizasyon yapısı Sivri / Kişisel Basık / takım bazlı
İş dizaynı Dar görev tanımı Bütün süreç/ geniş görev tanımı Yönetimin Rolü Doğrudan / kontrol Yönlendirici( coaching ) Liderlik Yukarıdan aşağıya Takımlarla paylaşım Bilgi akışı Kontrollü/ sınırlı Açık / paylaşıma dayalı Ödüllendirme Kişisel / kıdeme göre takım bazlı / yetenek bazlı İş süreci Yöneticiler planlar kontrol eder
ve süreç geliştirir. Takımlar planlar kontrol eder ve süreç geliştirir
Kaynak: Kolarik, 1995, s.273