T. C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANA BİLİM DALI
ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ VE UYGULAMASI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DANIŞMAN Prof. Dr. Mahmut TEKİN
HAZIRLAYAN Çiğdem Eda YALNIZ
İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER ...i ÖZET... iv ABSTRACT... v GİRİŞ... 1 BİRİNCİ BÖLÜM ... 2
1.DEĞİŞİM KAVRAMININ DOĞUŞU ... 2
1.1. Değişim Çeşitleri ... 4
1.1.1. Yapısal/Devrimsel Değişim... 4
1.1.2. Dönemsel Değişim ... 5
1.1.3. Benimseyici Değişim... 5
1.1.4.Uyum Sağlayıcı Değişim ... 6
1.2. Değişimi Zorunlu Kılan Faktörler ... 6
1.2.1. Global Ekonomi ve İş Dünyasındaki Eğilimler... 7
1.2.2. Küresel Rekabet... 8
1.2.3. Müşteri Profilindeki Değişim...10
1.2.4. Değişim Değerinin Değişimi...11
1.2.5. Teknolojik Değişim ...12
1.3. Değişimin Amaçları ...12
1.3.1. Etkinliği Arttırmak ...12
1.3.2. Verimliliği Arttırmak ...13
1.3.3. Motivasyon ve Tatmin Düzeyini Arttırmak ...13
1.3.4. Diğer amaçlar ...13
1.4. Değişim Süreci ...14
2. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ TANIMI ...15
2.1. Değişim Mühendisliği Kapsamı ...17
2.2. Değişim Mühendisliği'nin Ortaya Çıkışı ...19
2.3. Değişim Mühendisliğinin Temel Özellikleri ...22
2.4. Değişim Mühendisliğinin Boyutları...24
2.4.2. Altyapı Sistem Boyutları...26
2.4.3. Değer Boyutları ...27
İKİNCİ BÖLÜM ...29
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN DİĞER MODERN YÖNETİM TEKNİKLERİ İLE KARŞILAŞTIRMA...29
2.1. Değişim Mühendisliği ve Sürekli İyileştirme ...29
2.2. Değişim Mühendisliği ve Toplam Kalite Yönetimi ...29
2.3. Değişim Mühendisliği ve Benchmarking ...34
2.4. Değişim Mühendisliği ve Küçülme (Downsizing)...35
2.5. Değişim Mühendisliği ve Reorganizasyon ...36
2.6. Tam Zamanında Üretim Sistemi ve Değişim Mühendisliği ...38
2.7. Bilişim Teknolojisi Kavramı, Önemi Ve Değişim Mühendisliği İle İlişkisi...41
2.8. Bilişim Teknolojisi Altyapısının Oluşturulması ve Değişim Mühendisliği....43
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM...49
3. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ PRENSİPLERİ VE TEMEL KURALLARI...49
3.2. Değişim Mühendisliğinin Aşamaları ...53
3.2.1 Amaçların Açık ve Net Bir Şekilde Belirlenmesi ...54
3.2.2. İşletmede Süreç Haritasının Çıkarılması ve Değişim Mühendisliğinden Geçirilecek Sürecin Belirlenmesi ...55
3.2.3 Mevcut sürecin anlaşılması...57
3.2.4. Yeni Süreç Tasarımının Oluşturulması...58
3.2.5. Değişim Mühendisliğinden Geçirilmiş Sürecin Uygulamaya Sokulması ...58
3.3.Değişim Mühendisliğinde Roller...59
3.3.1. Lider ...60
3.3.2. Süreç Sahibi ...63
3.3.3. Değişim Mühendisliği Ekibi ...64
3.3.4. İdare Komitesi...68
3.3.5. Değişim Mühendisliği Çarı ...68
3.4. Değişim Mühendisliğinde Başarısızlığın Nedenleri ...70
3.4.1. Değişim için hazır olmak...70
3.4.2. Uygulama ...71
3.4.4. Değişim Mühendisliğinin Yetersizliği...72
3.5. Başarılı Değişim Mühendisliği Uygulamaları İçin On Emir ...73
3.6. Değişim Mühendisliğinden Sonra Örgüt Yapısı ...74
3.6.1. İş Birimleri İşlevsel Bölümlerden, Süreç Ekiplerine Doğru Değişir...74
3.6.2. İşler Basit Görevlerden Çok Boyutlu İşlere Değişir. ...74
3.6.3. Çalışanların Rolleri, Kontrol Edilenden Yetkilendirilene Doğru Değişir...75
3.6.4. İşe Hazırlanma Yetişmeden Eğitime Doğru Değişir...75
3.6.5. Performans Ölçüm ve Ücret Politikalarında Odak Noktası Faaliyetten Sonuçlara Doğru Değişir...75
3.6.6. İlerleme Kriterleri Performanstan Yeteneğe Doğru Değişir...76
3.6.7. Yöneticiler Amirden Antrenöre Doğru Değişir ...76
3.6.8. Örgüt Yapıları Hiyerarşiden Sadeliğe Değişir ...76
3.6.9. Üst Düzey Yöneticiler Skor Tutucudan Lidere Değişir ...77
3.7. Mükemmel Organizasyonlar Yaratmak İçin Değişim Mühendisliği ...77
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ...79
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMASI ...79
4.1. ARÇELİK A.Ş.’nin Tanıtımı ...79
4.1.1. Tarihçesi...80
4.1.2. Kurumsal Kimliği...81
4.1.3. KOÇ Topluluğu Değerleri ...82
4.1.4. Kalite Politikası ...84
4.1.5.Kalite Yolculuğunda Kilometre Taşları ...85
4.1.6. 6 SİGMA Metodolojisi...86
4.2. Arçelik Ankara Sincan Bulaşık Makinesi İşletmesi Değişim Mühendisliği Uygulaması ...87
4.2.1. Değişim Mühendisliği Faaliyetleri ile Değiştirilmek İstenenler ve Amaçlar 88 4.2.2 Amaçlara Ulaşmak İçin Yapılanlar ...89
4.2.3. 5 S Kuralı, Etki ve Hedefleri ...90
4.2.4. Organizasyon Yapısındaki Değişim ...95
SONUÇ ...97
ÖZET
Küreselleşme olgusu içerisinde yaşayan tüm işletmeler, tüm dünyada sürekli ola-rak bir değişimin varolduğunu kabul etmişlerdir. Bu bağlamda kendi içlerinde bu deği-şimi gerçekleştirmeye çalışmaktadırlar. Böylece dış etkenlere ayak uydurarak başa-rılı olmaya ve rekabet ortamında ayakta kalmaya gayret göstermektedirler. İşletmeler bu amaçla çeşitli yöntemler uygulamaktadırlar. Bunlardan belki de en önemlisi Değişim Mühendisliği olgusudur.
Değişim Mühendisliği olgusunun tanımından yola çıkılarak hazırlanmış olan bu çalışma içerisinde hem işletmelerin bu olguyu uygulama nedenleri anlatılırken hem de bu çalışmayı hayata geçirmekle elde ettikleri sonuçlara değinilmektedir. Aynı zamanda yapılan çalışmalar sırasında karşılaşılan sorunlar hakkında bilgi verilmekte-dir. Bu sorunlarla nasıl baş edileceği konusu anlatılmakta ve bu uygulamayı haya-ta geçiren işletmelerden örnekler verilmektedir. Çalışma için seçilen model ile Değişim Mühendisliğinin uygulanması sırasında karşılaşılan sorunlar daha iyi gözlenmektedir. Bu model ile aynı zamanda İşletmelerde Değişim Mühendisliği uygulamasının nasıl gerçekleştirildiği konusunda da bilgi verilmektedir.
Bu çalışmada, Türkiye için yeni bir teknik olan değişim mühendisliğine ait kavramların netleştirilmesi ve ARÇELİK'in Sincan Bulaşık Makinasi İşletmesi'nde ya-pılan değişim mühendisliği uygulamasının incelenmesi amaçlanmıştır
ARÇELİK Sincan Bulaşık Makinası İşletmesi'nde uygulanan değişim mühen-disliği ile, tüm organizasyon seması temelden fonksiyonel, olarak yeniden yapılandı-rılmış ve üretimde müşteri memnuniyeti ön plana alınarak çarpıcı performans ve üretim artışları meydana gelmiştir.
ABSTRACT
All businesses living in globalization phenomena have adopted that there is continuously change all over the world. In this context, they try to realize this change within their own fields. Thus, keeping in step with the external factors, they try to be successful and to have lasted in the competitive environment. For this purpose, businesses have applied various methods. The most important one of them is perhaps the phenomena of business process reengineering.
In this study prepared by moving from the description of the phenomena of business process reengineering, it has been both talked about implementing reasons of the businesses this phenomena and given information about the problems encountered. It has been reported the matter of how to cope with these problems and provided the samples concerning with the businesses implementing this project. With the model selected for this study, the problems encountered during implementing of business process reengineering have been monitored in better way. With this model, it has been also given information about how the practice of business process reengineering was realized.
In this study, it is aimed to make it clear the concepts pertaining to business process reengineering, a new method for Turkey and to investigate the practice of business process reengineering performed in ARÇELIK Sincan Washing Machine Business.
Through business process reengineering implemented in ARÇELIK Sincan Washing Machine Business, all organizational scheme have been restructured from the base functionally and giving priority to customer’s satisfaction during production, striking increase has occurred in production and performance.
GİRİŞ
Günümüzde artan rekabet, teknolojik gelişmeler, müşteri tercihlerindeki de-ğişiklikler ve belirsizlik ortamı geleneksel örgüt yapılarını yetersiz kılmaktadır. Ör-gütler bu gelişmelere uygun hareket edebilme çabası içine girmişlerdir, örÖr-gütler faa-liyetlerine devam edebilmek, kendilerini geliştirebilmek ve rakipleri ile baş edebil-mek için çevrelerindeki değişimleri dikkatle izleedebil-mek ve gerekli değişiklikleri zama-nında yapmak zorundadır. Bu nedenle değişim işletmeler için vazgeçilmez bir ilke halini almıştır. Ancak günümüzdeki rekabetçi ortamda başarılı olabilmek için örgüt-lerin sadece çevreörgüt-lerine uyum sağlayabilmeleri yeterli olmamaktadır. Örgütörgüt-lerin çe-şitli yeniliklere ve değişikliklere giderek rekabet gücü kazanmaları gerekmektedir. Örgütlerin rekabet gücünü kazanmaları için kullanılan işletme içi ve dışı bileşenleri enerjik bir bütün haline getiren Değişim Mühendisliği'dir.
Bu çalışmada Değişim Mühendisliğinin kavramsal çerçevesine değinilecek ve daha sonra da Türkiye’deki uygulama örneklerinden olan Arçelik A.Ş’ye yer verile-cektir.
BİRİNCİ BÖLÜM 1.DEĞİŞİM KAVRAMININ DOĞUŞU
Günümüzde çevremizi gözlemlediğimiz zaman her şeyin hızlı bir şekilde sü-rekli olarak değişmekte olduğunu görmekteyiz Bu değişim sadece işletmeler arasında değil insan hayatının her safhasında sürekli olarak yaşanmaktadır.
Geçmişte işletmeler, kar elde etmek amacıyla insanların satın alacağına i-nandıkları ürünleri üretirlerdi. Bu sayede para kazanırlardı. İşletmelerin amacı mali-yetlerini mümkün olduğunca azaltarak en yüksek karları elde etmek idi. Maliyeti azal-tırken genelde işletmeler ya ürün kalitesini düşürür ya da müşteri tatminini önemseme-den müşteri tatmini için gerekli olan unsurlara zarar verirlerdi. Bu sayede karlarını arttırırlardı. Bu durumda asıl önemli unsur olan müşteri memnuniyeti göz ardı edilmiş olurdu. Kısa dönemde kar getiren bu anlayış giderek çeşitlenen ürün yelpazesi ve üre-tim tekniklerinin geliştirilmesi sayesinde önemini yitirdi. Zamanla piyasalarda rekabet arttı ve kaliteli ürün önemli hale geldi. Müşterinin isteklerini en iyi şekilde yerine geti-ren işletmeler başarılı oldular ve ön plana çıktılar. Kar sağlayan işletmeler müşteri ih-tiyaçlarını en iyi şekilde karşılayan işletmeler oldular. Buna karşın kar elde etmek için kaliteden ödün veren işletmeler başarısızlığa uğradılar. İşletmelerin böyle köklü bir anla-yış değişikliği yaşamalarının sebebi ise geçmişten günümüze yeryüzünde her alanda meydana gelen değişim olgusu olmuştur.
Gittikçe artan rekabete uyum sağlamak için işletmeler, iş yapma şekillerinde te-mel değişiklikler, tüm fonksiyon ve süreçler için yenilikler meydana getirmeyi yıllardan beri kullanmaktadırlar. Ancak rekabet baskısının gittikçe zor durumlar yaratması işlet-melere, değişim adımlarının daha hızlı atma zorunluluğu ve enerjilerini servis, kalite ve tüm iş birimlerinde en yüksek verimin araştırılması gerekliliğini getirmiştir.1
21. yy'a girerken işletmeler, aynı 1700'lü yıllardaki sanayi devriminde yaşanmış olan çalkantılarla karşı karşıya gelmişler ve teknolojinin inanılmaz hızlı değişimi ve bilgi işlemedeki dinamiklik, işletmelerde ise bazı temel sorun ve uyum kargaşasını ortaya çı-karmıştır. Bu durumda; katılaşmış bürokratik örgüt yapıları, esnek olmama, yeniliklere
kapalı olma, rekabet karşısında kabullenmez bir yapı, motivasyon ve verimlilikteki ek-siklik gibi yapısal sorunlar,verimsiz ve yüksek maliyetli üretim, kalite, üretim teknikle-rine uyamama, kapasite kullanım dengesizliği gibi üretim sorunları veri akışı verimsizli-ği, yetersiz karar destek araçları, planlama ve kontrol eksikliverimsizli-ği, performans değer-lendirme yetersizliği gibi teknolojik sorunlar meydana gelmiştir.2
Değişim, iş dünyasında artık genel bir kural haline gelmiştir. 1950,60 hatta 1970'li yılların sabit ve önceden tahmin edilebilen büyüme durumu yerini tarihsel geç-mişi olmayan, radikal değişimlere bırakmıştır. Örneğin, global pazar rekabeti, radikal teknik değişiklikler, çalışanlarda ve liderlik tutumlarında temel değişimler ...vb.
Günümüzde ise değişimler daha sık ve hızlıdır. Bu nedenle iş dünyası daha akıcı ve karışık hale gelmiştir. Değişim büyümeyi, fırsatları ve yeniliği işaret ettiği gibi tehdit, uyumsuzluk ve direnişi de beraberinde getirebilir.
Bu hızlı değişime tepki olarak global liderler, karlılığı ve büyümeyi yeniden oluşturacak öneriler sunmuşlardır. Bu önerilerden bir bölümü, yeni bir global iklim kurulması için hükümetin pazar liderliğini ve talebi yeniden oluşturacak kapasitede olduğunu savunmaktadır. Çünkü, günümüzde sadece işleri doğru yapmak değil aynı zamanda doğru işleri yapmak zorunluluğu da vardır.
Dünyanın sayılı büyük şirketlerinden olan Coca Cola'nın ikinci başkanı Roberto Gouzueta bir toplantıda şöyle demiştir: "Eğer önümüzdeki on yılda geçmiş on yılda yaptıklarımızla başarıya ulaşacağınızı sanıyorsanız, yanılıyorsunuz. Başarılı olmak için, var olanı değiştirmeliyiz".3
Günümüzde büyük pazarlar yerlerini küçük pazarlara bırakırken; "küçük güzeldir' anlayışı gerek girişimciler için gerekse büyük işletme sahipleri tarafından benimsenen bir anlayış olmaktadır. Ürünlerin yaşam süreleri kısalmakta ve her ko-nuda müşteriye özel ürünler tasarlanmakta, teknoloji ise bu değişime paralel olarak gelişmektedir.
1 Richard Pascale, Mark Millemann, Linda Giojan, “ Changing The Way We Change”, Harvard
Business ReviewKasım-Aralık 1997, s: 156-160
2 Mehmet Damar, “ İş Verimliliğini Artırma Amaçlı Entegre Çözümler” , 24 Şubat 1995 , Açık Sistem’
95 Sempozyumu Bildirgesi, 1995, s:3
3 Jeffrey N.Lowenthal, “ Reengineering The Organization: A Step-By-Step Approach to Corparate
Devamlı olarak bürokrasilere, stratejilere, sistemlere, ürünlere ve kültürlere uyabilen örgütler gelecekte rakiplerini elimine etme gücüne sahip olabileceklerdir. Bu örgütler aynı zamanda değişim için güçlerini yenileyerek olabilecek kritik durum-lar için de strateji saptar duruma geleceklerdir. Bundurum-lar, şimdi ve gelecekte örgütsel değişim mühendisliğinin temel taşı olacaklardır.
Değişim, yavaş ve bazen acı veren bir süreçtir. Geçmişten günümüze kadar bu değişim sürecine ait pek çok örnek vardır. 1800'lü yıllarda değişim sınırlı ve çok sık olmayan bir durumdu. Değişim olsa bile ya çok yavaş ya da fark edilemeyecek kadar azdı. Değişimin daha hızlı görülmeye başlandığı zaman ise yapılan bu değişim büyük çapta sosyal direnişlerden kaynaklanmaktaydı. Örneğin; yabancı işgalleri ya da rejimi yıkma çabaları bu tür sosyal direnişlerdir. Bu durum sanayi devrimiyle ta-mamıyla değişmiştir.
Günümüzde artık değişim yavaş adımlarla olmuyor. Bir çok değişim global iletişim araçları, mikro işlemciler, yeni plastik ve sentetikler gibi yeni icatların kabu-lü ile bağdaştırılıyor. Yeni teknoloji ve ürünler profesyonel seminerler, bilimsel der-giler ve uluslararası iletişim araçlarıyla tüm dünyaya tanıtılıyor. Böylelikle değişim hızlı bir şekilde yayılmaktadır.4
1.1. Değişim Çeşitleri
Değişimi kavrayabilmek için, öncelikle değişimin dört temel çeşidini ince-lenmesi gerekir. Bunlar; yapısal/devrimsel değişim, dönemsel değişim, benimseyici ve uyum sağlayıcı değişimdir.
1.1.1. Yapısal/Devrimsel Değişim
Yapısal değişim, bir takım faaliyet ya da kurumların temel değişikliklerini i-çerir. Bu değişim belirli durumlar karşısında geliştirilir. Bazı sistemler, çok küçük hareketlerin bile değiştiremeyeceği içsel direnişe sahip katı sistemlerdir. Bu sistem-lerin dengesini değiştirmek için dönüm noktalarına gereksinim vardır. Devrimler, pazar krizleri, şirketlerin yeniden örgütlenmeleri literatürde bir çok örneği bulunan devrimsel değişimler olan bu dönüm noktalarını ortaya çıkarmıştır.
Bu dönüm noktalarını geçmek isteyen örgütlerde, değişim gerçekleştikten sonra olası zorlukların üstesinden gelebilecek özel yaklaşımlara ihtiyaç vardır.
1.1.2. Dönemsel Değişim
Devrimsel değişime karşılık bu değişim tipi, örgütteki seviye ya da yapıda geçici değişimler içermektedir. Dönemsel değişim, düzenli olarak daha önceki du-ruma dönme eğilimindedir. Bu değişime örnek olarak perakendecilik sektörü gösteri-lebilir. Bu sektörde, geçici işçiler tatil sezonunda personele yardım için ücretle çalış-tırılırlar. Bu ekleme şirketlerin ücret politikasında, eğitim ve diğer idari işlerinde değişiklik gerektirmektedir. Sezon tamamlandıktan sonra bu ek işçiler kendi işlerine geri dönerler.
Dönemsel değişim kavramı, şirketlerin geçmiş başarılarından tatmin olmama-sından ve daha büyük hedefler istemesinden ortaya çıkmıştır.
Bu değişim şirketlerin ya da faaliyetlerin yapılarında kesin değişiklere neden olmaz. Değişim, tekrarlanabilir ve yapısal olmayan limitli bir değişimdir. Diğer bir deyişle değişiminin gerektirdiği düzenlemelerde geçicidir.
Örgütler için bu iki değişimi bir arada kullanmak mümkün olabilir. Değişime dirençli katı sistemleri değiştirmede; ilk olarak devrimsel değişim daha sonra oluşa-cak sistemin etkinliğinin sürdürülmesinde ise dönemsel değişim kullanılabilir. Bura-da temel durum değişimi yapma zamanlamasının ve değişim çeşitlerinin ardışık sıra-larının belirlenmesidir.
1.1.3. Benimseyici Değişim
Benimseyici değişiklikte, bir şey dışarıdan alınıp var olan yapının içine katılır ya da var olan yapıya eklenir. Bu durağan bir değişimdir. Temelde yatan inançları, kültürü ve var olan sistemdeki değerleri etkilemez; bu değişim biçiminde sistemde köklü bir değişiklik gerçekleşmez. Benimsetici değişimden farklı olarak uyum sağla-yıcı değişimde, bir şeyin içselleştirilmesi söz konusudur; yalnızca var olan yapıya eklenmesi değildir.
1.1.4.Uyum Sağlayıcı Değişim
Uyum sağlayıcı değişim, ortamdan kaynaklanan bir zorlamaya verilen tepki-dir; yaşamı sürdürebilmek için mutlaka yapılması gereken bir değişikliktir. Hem su andaki durumun ne olduğunu anlamayı ve ondan kurtulmayı, hem de gelecekte ne olacağına yönelik olarak harekete geçmeyi gerektirir. Her iki değişim arasındaki ö-nemli farklılık; benimseyici değişim temeldeki itici güçlere dokunmazken; sistematik bir uyum sağlayıcı değişim, yeni itici güçlerin ortaya çıkışını hızlandırır. Kurum kül-türü ve sistemi oluşturan değerler, değişimde yeni baştan yaratılmaktadır.5
1.2. Değişimi Zorunlu Kılan Faktörler
1970 yılından küreselleşme sürecine kadar iş dünyasında görülen değişimler çarpıcı, faaliyet alanları ile karşılaştırılabilecek gibi görünüyordu. Servis alanında değişim, Amerika'nın ticari üstünlüğünün sonu, bilgi kullanımındaki değişim, ticaret şekillenmesindeki küreselleşme ve rekabetteki büyük artış günümüzdeki gözden ka-çırılmayacak gelişmelerdir.
ŞEKİL 1: İşletme Üzerindeki Baskılar
Teknoloji Hükümet
Sermaye Pazar Yeri
Piyasası
Şekil l' de gösterildiği gibi, değişime olan baskılar, her şirketin üzerinde artan etkilerde bulunmaktadır. Birçok değişim faktörünün her birinin oluşturduğu küçük baskılar, sonuçta önemli etkiler yaratabilirler. Bu baskılar uygun yollarla bir araya geldiklerinde işin yapılışında kalıcı değişime neden olurlar.
Günümüzdeki rekabet krizi geçici bir ekonomik gerilemenin ya da iş çevri-mindeki düşük bir noktanın sonucu değildir. Hatta artık eskisi gibi önceden tahmin
5 Besim Akın, Canan Çetin, Vedat Erol, “Toplam Kalite Yönetimi ,Kalite Güvence Sistemi”,
edilebilir bir iş çevrimi başka bir ifadeyle, rahatlama ardından zorlanma ve ardından yeniden rahatlama görülmemektedir. Hiçbir şey sabit ve önceden tahmin edilebilir değildir. Adam Smith'in dünyası ve iş yöntemleri artık geçmişte kalmıştır.Günümüz işletmelerinin, yetkili ve yöneticilerinin korkutucu düzeyde yabancı buldukları bir ortama, bu ortama uymak için gerekli değişime ve iş süreçlerini yeniden düşünmeye iten birtakım güçler vardır.
Bu güçler:
1. Global ekonomi ve iş dünyasındaki eğilimler, 2. Küresel rekabet,
3. Müşteri profilindeki değişim, 4. Değişim değerinin değişimi, 5. Teknolojik değişim6
1.2.1. Global Ekonomi ve İş Dünyasındaki Eğilimler
İçinde bulunduğumuz çağda artık, en küçük işletmelerin bile büyümesini etkile-yen küresel iş eğilimleri, iş yapma ve tanımlama şekillerini etkile-yeniden düşünmeye zorlar duruma getirmiştir. Bu eğilimlerden en önemlilerini aşağıdaki gibi sıralanabilir:
*Pazarların küreselleşmesi, hükümet egemenliğinin kaldırılması ve liberal-leşmesi yabancı işletmelerin (örneğin Nissan ve Toyota) çevreyi korumaya yönelik çalışmalarına olanak tanımaktadır.
*Süreçler, ürünler, teknolojiler ve yönetim tarzlarında evrimsel gelişimden çok devrimsel gelişimlerin ön plana çıkmıştır.
*Büyüme tanımında, bir önceki yılda yapılandan daha iyi, hızlı ve ucuz ya-pılmalı düşüncesi günümüz rekabetçi stratejilerinde geçerliliğini yitirmiştir.
*Birleşmeler ve iş ağları arasındaki rekabet tekil işletmeler arasındaki reka-betten daha çok artmıştır.
*Teknolojilere, özellikle bilgi teknolojisine olan güven artmış, yeni iş fırsat-larının farkına varabilme yüzdesi artmış, teknoloji kullanımının yaygın hale
mesiyle de ticari ilişkiler artmıştır. Eğer bunlar doğru şekilde kullanılır ve yönetilir-lerse büyük fırsatlar yaratılabilir.
Şimdilerde yaşanan dünya çapındaki ekonomik durgunluk, sanıldığından daha derin ve uzun sürmektedir. Bunun sonucu olarak da her kesimde işsizlik oranı art-maya devam ermektedir. Bu durum her işletme için talep ve fiyat rekabetinde kilit rol oynamaktadır. Buna rağmen stok yöneticilerinin, ticari, sosyal ve stratejik he-saplarındaki farklı beklentiler azalmamıştır.7
1.2.2. Küresel Rekabet
Rekabet kavramı geçmiş yıllarda şimdiki kadar karmaşık değil, basitti. Paza-ra makul bir ürün veya hizmeti en iyi fiyatla sunan işletme, kazanç sağlardı. Şimdi-lerde ise hem rekabet hem de rekabet çeşitleri artmıştır.
Aynı işi yapan rakip işletmelerin çoğalması, tüm pazar yapısını değiştirmiştir. Benzer ürünler, aynı pazarlarda tamamen aynı rekabet koşullarında satılmaktadır. Bir pazarda kalite veya fiyat önemliyken başka bir pazarda da satış öncesi, satış sırası ve sonrası verilen hizmetler önem taşıyabilmektedir. Performansı iyi olanlar diğerlerini pa-zardan siliyorlar; çünkü herhangi birisinin pazarda sunduğu en düşük fiyat, en yüksek kalite ve en iyi hizmet kısa sürede tüm rakipler için bir standart oluşturuyor. Artık "Uy-gun" olan yeterli değildir ve bu rekabet ortamında en iyilerle omuz omuza duramayan işletmeler kısa sürede kendilerine duracak yer bulamaz hale gelirler.
Arkalarında bir örgüt alışkanlığı olmayan veya kendilerini kısıtlayan geçmiş-leri olmayan yeni şirketler ise, mevcut şirketler daha en son yarattıkları ürünün ma-liyetini kısmaya fırsat bulamadan pazara bir sonraki ürün veya hizmeti sunuyorlar. Bu nedenle tüm köklü şirketler de bu değişken rekabette kendilerini yeni şirketlerden korumak zorundadırlar.
Yeni teknolojiler rekabetin yapısını, işletmelerin hiç beklemedikleri bir şekil-de şekil-değiştirmektedir. Örneğin; yeni teknolojilerle Procter&Gamble ve WallMart gibi imalatçı ve onların perakendecilerinin, dağıtım ve envanter sistemlerini her iki taraf içinde yararlı olacak şekilde birleştirmeleri sağlanmıştır.8
7 Rohit Tolwar, “ Business Reeengineering A Strategy Driven Approach” , Long Range Planning,
Cilt:26, No:6 1993 s:27
8 Michael Hammer,James Champy, “Değişim Mühendisliği,İş İdaresinde Devrim İçin Bir
Pazar ekonomilerinde rekabet, iş dünyasının en önemli faktörü olarak görü-lür. Yönetim gurularından kabul" edilen Harvard profesörlerinden Dr Michael E. Porterin rekabet üzerine yaptığı araştırmalarda, rekabeti etkileyen beş faktör sapta-mıştır. Bunlar:
1. Yeni şirketlerin pazara, girebilme yetenekleri
2. Pazardaki rekabetçi işletmeler üzerine, tedarikçi işletmelerin fiyat baskısı koyma kabiliyetleri,
3. Müşterilerin rakipleri etkileme yetenekleri (eğer müşteri fiyatlara karşı duyarlı ise, müşteriler fiyat rekabetini zorunlu kılacaklardır)
4. Pazar üzerindeki alternatiflerin baskısı
5. Rekabetçi işletmelerin kendi rekabet faaliyet ve davranışları
Bu faktörler, hükümet politikaları, teknoloji, özel sektörlerdeki iş çevreleri, tüm ekonomik sektörler ve ekonomiler gibi başka faktörlerle de etkileşime girebilirler.
Rekabetin küreselleşmesi artık çok bilinen bir olgudur, işletmeler bu ortamda hayatta kalmayı öğrenirlerse de global rekabet artmaya devam edecektir.
Bugün rekabet konusunda söz sahibi olmuş kişilerden George Stalk ve Thomas M. Houn'un "Zamana Karşı Rekabet" adlı kitabında tüketici ihtiyaçlarının en kısa sürede karşılanmasının başarının anahtarı olacağı belirtilmiştir. En fazla de-ğeri, en az maliyette ve en kısa zamanda sağlayan işletmeler, rakiplerine üstünlük sağlayabilmekte, bu ise iş süreçlerinin yeniden tasarlanmasını demek olan değişim mühendisliği anlamına gelmektedir. Burada üç önemli nokta vardır:
l. İşlerin yapılış şekilleri
2.Bilginin ortaya çıkış şekli ve nasıl paylaşıldığı 3. Performansın ölçülme biçimi
Bütün bu esasların başında ise yine müşteri ihtiyaçlarının temel alınması gelmek-tedir. Rekabette üstünlük, müşteride oluşan değişimi yakalamaktan geçmekgelmek-tedir.9
1.2.3. Müşteri Profilindeki Değişim
1980'lerin başından günümüze kadar ABD ve diğer gelişmiş ülkelerde, satıcı müşteri ilişkisindeki baskın güç değişmektedir. Artık üstün olan satıcı değil, ne iste-diğini, ne zaman isteiste-diğini, nasıl istediğini ve ne ödeyeceğini bilen müşterilerdir.
Ortaya çıkan bu yeni durum, sadece kitle pazarında yaşamasını bilen işletme-ler için hiç iyi bir durum değildir. Kitle pazarı şirketişletme-lerinin çok az rakibi vardır ve bunlar da aslında onlarınkine çok benzer ürün ve hizmetler sunmaktadırlar. Aslında müşterilerin birçoğu tatminsiz değillerdi. Onlar daha iyi ya da farklı bir şeyin varol-duğunu bilmiyorlardı. Ancak daha fazla seçeneğe sahip müşterilerin tümü ise, aynı kalıptan çıkmış gibi davranmıyorlar. Bu durumda hem tüketici, hem de şirketler kendi benzersiz ve özel gereksinimlerine göre tasarlanmış ürün ve hizmetleri talep ediyorlar. Artık dünyada "tüm müşteriler" diye bir kavram kalmadı, onun yerine sa-tıcının o anda karşı karşıya olduğu ve kendi zevklerini oluşturma kapasitesine sahip "O" ya da "BU" müşteri vardır.
Her bir müşteri, ister tüketici ister sanayi işletmesi olsun, kendine özgü mu-amele görmeyi talep etmektedir. Kısacası, bir dizi faktör, hem ayrı ayrı hem de bir-likte çalışarak pazar gücünün, üreticiden müşteriye kaymasına katkıda bulunmakta, müşteriler ise, bir zamanlar satıcıların yaptıkları işleri kendileri de yapabileceklerini bilmektedir. Onlara göre ellerindeki teknoloji ve bilgi sistemleriyle, her konuda bilgi sahibi olabilmekteler. Bu durum müşterinin satıcıyla olan ilişkilerinde üstün konuma geçmelerine neden olmaktadır.
Artık tüketici ürünleri kıtlığı yaşanmamaktadır. Ayrıca pek çok ürün pazarı artık doymuş durumdadır.
Kısacası; 1950, 60, 70'li yıllardaki büyüyen kitle pazarının yerine, ne istediğini bilen müşteriler görülmektedir. Bu müşteriler, müşteri-satıcı ilişkisindeki şaşırtıcı deği-şikliği kavrayamayan ya da anlayamayan şirketlerle uğraşmak zorunda değillerdir.10
Artık bu değişen müşteri kitlesinin değişen taleplerine cevap vermenin ilk a-dımı örgüt ve süreçler üzerinde yoğunlaşma ile başlar. Ancak unutulmaması gereken
önemli nokta, kesinlikle kara yoğunlaşmanın ilk adım olmadığının bilincinde olmak-tır. İşte tüm bunların bilincinde olabilmek ise değişimin gerçekleştirilmesi demektir. Şekil 2'de kitle üretimine uygun işletmelerden değişim mühendisliği uygulamış olan-larında, süreç verimliliği - çevrim süresi (bir sürecin baştan sona gerçekleşme peri-yodu) grafiği görülmektedir.
ŞEKİL 2: Değişim Mühendisliği Uygulaması Sonucu Çevrim Zamanı ve Süreç Verimliliği Arasındaki İlişki
Kaynak: James Harrington, Busines Process Improvement,California ASQS Qualty pres yayınları, 1991, s:33
Şekil 2'de görülmektedir ki, değişim mühendisliği uygulaması hangi sektör-de olursa olsun, süreçlerin çevrim süresini düşürürken, müşteri memnuniyeti ile ölçülebilen verimliliği de yükseltmektedir.11
1.2.4. Değişim Değerinin Değişimi
Müşteri, rekabet ve ekonomi yanında değişimin kendi yapısının da değiştiği görülmektedir. Dahası, değişim sürekli ve ısrarcı bir hale gelmiştir.
Bununla birlikte değişimin hızı da artmıştır. Ekonominin globalleşmesiyle birlikte, işletmelerin her biri piyasaya farklı ürün ve hizmet sunabilecek duruma gel-mişler ve çok sayıda rakiple karşı karşıya kalmışlardır. Ürünlerin kullanım süreleri de, yıllardan aylara inmiştir.
Esas nokta şudur ki; ürün ve hizmetlerin kullanım sürelerinin azalması-nın yanı sıra, yeni ürün geliştirip sunma süresi de kısalmıştır. Günümüzdeki
11 James Harrington, Busines Process Improvement,California ASQS Qualty pres yayınları, 1991, s:2-6 Değişim Mühendisliği
Uygulaması Sonrası
Orjinal Süreç
ler, hızlı harekete zorlanmışlardır ve aynı anda birçok yöne bakmak zorundadırlar. İşletmeler genellikle, kendileri için bekledikleri değişimleri saptıyorlardır. Fakat bir işletmeyi işinden edebilecek olan değişiklikler genellikle işletmenin o anki beklenti-lerinin dışında gelişenlerdir. Zaten şu andaki iş ortamındaki pek çok değişimin kay-nağı da budur.12
Değişim sadece bir kere olabilecek bir faaliyet değildir. Ancak gelişimin de-vamlı süreci ve radikal iş değişimlerinde uyum gereklidir. Bazı işletmeler, değişim mühendisliği uygulamalarında uyulan düzenli programların bu değişimin desteklen-mesinde anahtar rolü oynadığına inanırlar. Aynı derecede, bu işletmeler her bir geli-şim üzerinde tek başına en önemli belirleyicisi olarak değigeli-şim yönetimi yaklaşımının etkinliği olduğunu da kabul etmeye başlamışlardır.
1.2.5. Teknolojik Değişim
Teknoloji, değişim üzerinde etkili olan özel bir faktördür. Son yıllarda hız kazanan teknolojik değişim herkes tarafından fark edilmektedir. Bu, pazara sunulan yeni ürünlerin akışından belli olmaktadır. Teknik değişime karşılık, iş dünyasının gösterdiği reaksiyon yeni ürün tasarımlarından çok daha ileri gitmektedir. Teknolo-jinin etkisinin büyük bir kısmı, işlerin yapıldığı yönteme göre kendini göstermekte-dir. Eğer teknoloji herhangi bir yolla kaliteyi arttırabilir ya da maliyetleri düşürebi-lirse, o zaman bu bir avantaj yaratmada kullanılabilir.
Sonuçta; tüm rekabetsel ticaret, önemli gelişmeler sunan her türlü yeni tekno-lojinin kullanımı için baskı altında kalabilir. Bu baskıyı avantaja çevirmek için, deği-şim mühendisliği metotları kullanılabilmektedir. 13
1.3. Değişimin Amaçları
Değişimin amaçlarını dört başlık altında incelenmektedir. 1.3.1. Etkinliği Arttırmak
Değişimin en önemli amacı etkinliği arttırmaktır. Diğer bir deyişle yapılan işi daha etkin yapmak, işin gerekleri ile işi yapanın niteliklerini bütünleştirmektir. İşin
12 Michael Hammer, James Champy , a.g.e. s:20-21 13 Daniel Morris, Joel Brondon, a.g.e. s:36-37
gerekleri ile işi yapanın nitelikleri arasında açık çıkışmaya başladığı zaman etkinliğin azaldığı ve değişime ihtiyacın arttığı anlamına gelmektedir. Etkinlik koşullarını de-ğiştiren her değişim "stratejik değişim" olarak adlandırılır. İşletmelerin dış devrele-rinden kaynaklanır.
1.3.2. Verimliliği Arttırmak
Değişimin diğer bir amacı da verimliliği arttırmaktır. Organizasyonun iç ypısı ve işletme faaliyetleri ile ilgilidir. Yapılan işler, iş yapma usulleri, kullanılan a-raç gereç, örgütsel ilişkiler ve kişiler düzeyinde değişiklik şeklindedir.
1.3.3. Motivasyon ve Tatmin Düzeyini Arttırmak
İnsanlar tek düze çalışmaktan zamanla sıkılarak monotonluk duygusuna kapılır-lar. Her şey yolunda gitse bile, bu gidiş insanları sıkabilir. Değişiklik ihtiyacı duyabilir-ler. Değişimin amaçlarından birisi de motivasyon ve tatmin düzeyini arttırmaktır.
1.3.4. Diğer amaçlar
Bu amaçların yanı sıra değişimin, geleceğe hazır olma, örgüt üyeleri arasında güven ve karşılıklı desteği geliştirme, sorunlara tartışmalara çözüm getirme,iletişimi geliştirme, pozisyona dayanan otorite yerine ehliyete dayanan otorite sağlama ve si-nerji etkisi yaratma gibi amaçları da vardır.14
Bu güçler tarafından başlatılan tipik değişim örnekleri şunlardır:
• Küçülme ya da doğru örgüt yapısına kavuşma; her iki ifade de örgütlerin küçülmesini ve organizasyon yapılarının hiyerarşik kademelerinin düzleştirilmesini öngörmektedir.
• Bir işin yapılma yöntemini tekrar düşünmeye yönlendiren yaklaşımlar; dünya kalitesinde üretim, iş proseslerinde değişim mühendisliği uygulamaları ve sü-rekli gelişme gibi.
• Daha önce şirket bünyesinde gerçekleşen bazı faaliyetleri,artık şirket dı-şından kaynak temin ederek yürütmede görülen artış.
14 Cevat Elma, Kamile Demir, "Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar Uygulamalar ve Sorunlar’,Ocak
• Yeni ürünlerin ve yeni aktivitelerin geliştirilme sürelerini azaltan yöntemler. • Daha çok şirketin birleşme ya da ortak girişim kurmaya teşebbüs etmeleri. Bunlara ilave olarak değişik pazarlara açılma, yeni ürünlerin piyasaya sü-rülmesi ve yöneticilerce piyasanın talebini karşılamak için öngörülen çok sayıda sürekli ve kısmen gerçekleştirilen normal değişimler de söz konusudur.15
1.4. Değişim Süreci
Hangi konuda ve hangi düzeyde olursa olsun, değişimle ilgili olarak şu ge-nel model uygulanabilir
• Çözme: Önce değiştirilecek değişkenler mevcut değerlerinden (uygulama ardından) çözdürülür, mevcut durum bozulur. Çözdürmenin esası; değişime karşı ka-tı ve olumsuz tulum içinde olabilecek kişilerin, değişimin gerekliliğine ikna edilme-sini içerir.
• Değişim: Çözdürülerek "yumuşak hale getirilmiş" bu değişkenlere yeni bir şekil verilir. Değişim, fiilen yapılır. Mevcut durumdan farklı bir duruma ulaşılır.
• Yeniden Dondurma: Yeniden şekillendirilen bu değişkenler bu hali ile yeniden dondurulur, kamaştırılır. Örgütün tüm ilişkileri, prosedürleri ve sistemleri artık bu yeni durum esas alınarak işlemeye başlayacaktır. Değişim sürecindeki basa-makları atlamak, hız yanılsaması yaratır ve asla tatmin edici bir sonuç doğurmaz. 16
15 David E.Hussey, “Kurumsal Değişimi Başarmak” Rota Yayınları,1997,s:13. 16 Gönül Budak, Gülay Budak, İlter Akat, ‘İşletme Yönetimi’,İzmir,2002,s:391.
2. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ TANIMI
Değişim Mühendisliği, literatürde farklı şekillerde tanımlanmaktadır. Bu çalış-mada sadece literatürde en çok üzerinde durulan iki tanım yer alacaktır.
1. Tanım
Değişim Mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçümlerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.
Bu temel tanım beş anahtar sözcük içermektedir. Bunlar:
TEMEL: Değişim Mühendisliğinde iş adamları, şirketler ve işleyiş tarzları hakkında en temel soruyu sormak zorundadırlar: "Yaptığımız işleri neden yapıyoruz?" ve "Neden bu şekilde yapıyoruz?"
Bu temel soruları sormak insanları, işleyişlerini yürütüş tarzlarının altında ya-tan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorlamaktadır. Çoğunluk-lada bu kuralların çağdışı, hatalı ve uygunsuz olduğu görülür.
Değişim mühendisliğinde önce bir şirketin NE yapması gerektiği, sonrada bunun NASIL yapılması gerektiği belirlenir. Var olanlar göz ardı edilir ve ne olması gerektiği araştırılır.
RADİKAL: Radikal; yeniden tasarlama, köke inme anlamına geliyor. Deği-şim mühendisliğinde varolanı geliştirmek, yapay değişiklikler yapmak değil onu bir kenara bırakıp en baştan başlamaktır. İş yapma şeklini yeniden tasarlamaktır.
ÇARPICI: Değişim mühendisliği, marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değil performansta önemli sıçramalar yapmak demektir. Performans ölçüsü olarak ma-liyetlerin azalması, hızın artması, hataların azalması gibi çeşitli yollar vardır. İşletme-nin işi açısından önemli olan faktörüne göre istenen yol seçilebilir.
SÜREÇ: Davenport , iş sürecini; “bir başlangıcı ve bir sonu olacak şekilde, işle-rin zaman ve yer durumu dikkate alınarak özel bir şekilde sıralandığı, girdi ve çıktıların açık bir şekilde tanımlandığı bir eylem yapısı” olarak tanımlar.17
Tanımın en önemli sözcüğü olmasına karşın şirket yöneticilerinin çoğuna en büyük sorunlar yaşatan sözcük budur. İş sürecini, bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan müşteri için değer oluşturacak bir çıktının yönetildiği faaliyetlerin toplamı ola-rak tanınmayabiliriz, işadamlarının çoğu "süreç-odaklı" olmayı beceremez; bunlar gö-rev, iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar. Fakat, Değişim mühendisliği-nin temeli Süreç-odaklılıktır.18
YENİDEN TASARIM: Değişim mühendisliği işin yapılma şeklini tasarlanması-nı içerir. Genellikle tasarımın sadece ürünler için geçerli olduğunu düşünülür. Değişim mühendisliği ise süreç, yani işin yapılış şeklinin tasarımının çok büyük önem taşıdığı varsayımına dayanır. Elamanlar akıllı, yetenekli, iyi eğitimli, iyi motive edilmiş ve per-formanslarını artırmaları için çeşitli şekilde teşvik edilmiş olabilirler. Ama yaptıkları iş kötü bir şekilde oluşturulmuş ve tasarlanmış ise işin iyi bir şekilde gerçekleşmesi olanak-sızdır. İşletmenin başarısı açısından başlama noktası, iyi başlanmış süreçlerdir.19
2. Tanım
Değişim mühendisliği; müşteri istek ve gereksinimlerini tedarik etmek ve orga-nizasyonda baştan aşağıya çarpıcı değişiklikler yapmak, mevcut kuralları yıkıcı yeni yaklaşımlar oluşturmak için yardımcı teknolojilerle bir araya getirilmiş gelişimsel a-raç ve tekniklerin kullanımıdır.Bu tanımda da önemli kilit noktalar; aa-raç ve teknikler, teknoloji, kuralları yıkıcı yeni yaklaşımlar ve müşteridir.
Değişim mühendisliği, performans geliştirmede tamamen yeni bir yaklaşım de-ğil ortaya çıkan teknolojik kapasitelerle gelişen, pazar taleplerinin birleştirilmesiyle radi-kal, müşteri-odaklı değişimle ilgili riskleri göze almak için olanak ve teşvik veren bir yaklaşımdır.
Michael Hammer'in "Reengineering Works: Don't Automate Obliterate" adlı makalesinde Değişim Mühendisliği, iş süreçlerinin radikal bir biçimde yeniden tasar-lanması için modern bilgi teknolojilerinin gücünün kullanılması olarak tanımlanmaktadır.
18 Michael Hammer,James Champy,a.g.e..,s:22,M.Hammer,A.Stanton, “Değişim Mühedisliği Devrimi
Ne Yapmalı Ne Yapmamalı?”,Çeviren:Sinem Gül,İstanbul,1995,S:3-5.
Oysa ki; Boston Üniversitesi Üretim Yöneticileri toplantısında Değişim Mühendisliğinin her zaman bu açıklama ile kalmadığı ve bilgi teknolojisinde yapılan yeniliklerin her za-man Değişim Mühendisliği çabalarını yürütücü gücü olmaktan çıktığı belirlenmiştir. Bu belirleme ile de değişim mühendisliği şöyle tanımlanmıştır:
Değişim mühendisliği; iş süreçlerinde kesin ve radikal değişimlerdir. Değişim mühendisliği uygulanan süreç tasarımları ve müşteri servisleridir.
2.1. Değişim Mühendisliği’nin Kapsamı
Değişim mühendisliği kapsamını dar bir çerçevede sınırlandırmak, temel fel-sefesine aykırı düşecektir. Değişim mühendisliği, değişimi esas alan herşeyin yeni baştan tasarımı çabalarını kapsamaktadır. Yeniden tasarımı, radikal bir bakış açısı ile işletme içinde ve işletmenin çevresiyle ilişkilerindeki her türlü faaliyette öngören de-ğişim mühendisliği yaklaşımında uygulamaya yönelik olarak, yöneticilerin bu yakla-şımı benimsemeden önce, kapsamı belirleyecek dört önemli soruya cevap aramaları gereğini vurgulamaktadır:
• İşletmenin hedefleri, yetenekleri ve eğilimleri nelerdir? • Nasıl bir organizasyon kültürü oluşturmak istenmektedir? • İşler nasıl ve hangi yöntemlerle yerine getirilecektir? • Kimlerle birlikte çalışılacaktır.
Şirketlerin iş yapma biçimlerini radikal olarak değiştirecek en önemli faktör müşteridir. Buna göre, müşteriler, şirketlerden kendi beklentileri ve yöntemleri çer-çevesinde iş yapmalarını bekler hale gelmişlerdir. Böylece, işleri, müşterilerin istek-lerine en uygun gelecek şekilde yapan şirketler, başarılı olacaklardır. Bu ise, karar-ların tepede verildiği ve aşağıda uygulandığı işletme modelinden, kararkarar-ların işe daha yakın olanlar tarafından verildiği, yeni işletme modeline geçişi gerekli kılmaktadır.
Organizasyonların birbirleriyle ilişkili dört yönü vardır. Değişim mühendisli-ği, bu dört konuda, radikal değişimleri kapsamaktadır. İşin gerçekleştirilmesi ve de-ğerin yaratılmasını sağlayan süreçlerin yeniden tasarımı;iş süreçlerinin tasarımı, gö-revlerin tasarımını ve bu görevleri üstlenecek kişilerin belirlenmesini
etkilemek-te;bunların sonucunda, yeni organizasyon yapıları ve çalışanların eğitimi ve gelişti-rilmeleri için, yeni yönetim sistemleri oluşmakta ve yeni sistemde, nelerin önemli olduğu konusunda, bir dizi yeni tutum, inanç ve kültürel norm ortaya çıkmaktadır.
Değişim mühendisliğinin amacı, yüksek performanslı süreçler yaratmaktır. Bu süreçler basit olmalıdır. Basit süreç ise, değişim mühendisliği ile karmaşık hale getirilmektedir: Yani bireyler, işin bölünmüş parçacıkları yerine, daha büyük bölüm-lerini üstlenmeye başlamaktadırlar. Böylece, bir süreç tek bir görev değil, görevler bütünü haline gelmekte ve çalışanlar, kendi parçalanmış işleri yerine, sonuç üzerinde yoğunlaşmaktadırlar.
İşletmelerde, değişim mühendisliğine konu olan süreçleri, iki grupta topla-mak mümkündür. Birinci gruptaki süreçler, müşteri için doğrudan değer yaratan, temel operasyonel (Mainstreams) süreçlerdir. İkinci gruptaki süreçler ise, müşteri tatminine dolaylı olarak katkıda bulunan ve temel operasyonel süreçlere dayanak oluşturan, destek süreçleridir. Değişim mühendisliğinde önceliği oluşturan temel operasyonel süreçler, müşteri tatmininin ayrılmaz ikilisi olan, üretim ve satış süreçleridir. Diğer faaliyetlerin tamamı, destek süreçlerinin kapsamında değerlendirilmektedir.20
Dünya çapında değişim mühendisliği kavramı hızla artan bir ilgi görmektedir. Kapsam olarak farklı ülkelerde farklı algılayışlar söz konusudur. Örneğin; Japon işletme-leri ‘Reengineering’ kavramını süreçişletme-lerin radikal değişikliğinde kullanırken bilgi teknoloji-lerini kullanarak yeni süreç oluşturmayla daha çok ilgilenmektedirler.21
Yirmi birinci yüz-yılın bu ilk günlerinde en sık duyulan terim küreselleşmedir. Küreselleşme yakın bir gele-ceğe kadar kimsenin düşünemediği anlamda sınırları genişletmek, her alanda küresel baz-da düşünmek anlamını taşımaktadır. İşletmeler geçmişte olduğu gibi sadece kendi sınırları içinde düşünmemekte bu sınırlarını genişleterek işletme dışına hata ülke dışına çıkmakta-dırlar. Geçmişte işletmelerin amacı sadece az maliyetle yüksek karlar elde etmek iken iş-letmeler artık zinciri sürekli geliştirmek için bunun yararlı olmadığını görmüşlerdir. İşlet-melerin günümüzde sürekli, uygun fiyata daha iyi ve daha kaliteli ürünler sunması pazarı kızıştırmaktadır. Günümüzde amaç para tasarrufu yapmak değil kazanmaktır. Bu ortamda ayakta kalmak ise ancak değişimi kabul edip uygulamaya başlamakla gerçekleşebilir.
20 Arzu Süerdem, “Değişim Mühendisliği”,www.sitetky.com/frameset/ot/otmak07.html
21 Nicholas J.Aguilano,F.Robert Jacobs, ‘Production And Operations Management-Manufacturing and
2.2. Değişim Mühendisliği'nin Ortaya Çıkışı
İkinci Dünya Savaşı sonrası meydana gelen gelişmeler çerçevesinde, dünyada iş-letmelerde birçok yeni sistem ortaya çıkmıştır. Bunlara Örnek olarak Bilgisayar Destekli Tasarım(CAD), Bilgisayar Destekli İmalat(CAM), Bilgisayarla Bütünleşik Üre-tim(CIM), Grup Teknolojisi(GT) vb verilebilir.2
Bu istemlerin ortaya çıkmasındaki temel etken, savaşta kendiliğinden ortaya çıkan teknolojik rekabettir. Ülkeler, savaşı kazan-mak için daha iyi bir teknoloji kullanarak silah üretimi yapılması konusunda, adeta bir-birleriyle yarışmışlardır. Böylece, savaş sonrasında da oluşturdukları alt yapılar doğrul-tusunda yeni sistemler ortaya çıkararak birbirlerine üstünlük sağlamak istemişlerdir.
Savaş sonrasındaki en büyük teknolojik gelişme, hiç beklenmediği halde Japon-larda ortaya çıkmıştır. Japonlar, ellerindeki ilk bakışta olumsuz görünen kaynakları fark-lı alanlarda kullanarak başarıfark-lı olmuşlardır. İkinci Dünya Savaşını izleyen dönemde Japonlar ilk önce Toyota'da yeni bir yöntem geliştirmişlerdir. Toyota, bu yöntem ile süreç içerisindeki önceliği üretim sistemlerine vermiştir. Batıda ön planda olan pazarla-ma faaliyetlerinin yerine bu yeni süreç yapısında Toyota'da, üretimin ön planda tutulpazarla-ma- tutulma-sı gerektiğine pazarlama faaliyetlerinde, üretimdeki başarıya paralel olarak başarılı o-lunacağına inanılmıştır.
1973'teki petrol ambargosuyla birlikte, diğer Japon firmaları doğu yöntemlerini ve fikirlerini Toyota'dan öğrenerek kendi uyguladıkları metotları öğrendikleri bilgi doğ-rultusunda değiştirmeye başladılar. Batıdaki ülkeler ise hala pazarlamaya ağırlık vermek-teydiler. Amaçları, pazarlama konusunda ön plana çıkarak rekabet ortamında başarılı ol-maktı. Buna karşın, Japonlar Batı piyasalarında da yeni yöntemleriyle ortaya çıkmaya başladılar. O sıralarda başarı elde eden firmalardan bazıları arasında Toyota, Nissan ,Honda gibi otomotiv sektöründeki kimi isimler sayılabileceği gibi Sony gibi Toyota gibi firmaları örnek alan teknoloji donanımı üzerine çalışan firmalarda sayılabilir.22
Japonların o dönemde Toyota ile başarılarının artmasına sebep olan sistemin adı JIT(Tam Zamanında Üretim) sistemidir. JIT Sistemin ortaya çıkışı Toplam Kalite Yö-netiminin temellerinin atılmasını sağladı.
22 Henry J Johonsson, Patrick Mc Hugh, A. John Pendlebury, VVilliam A Vhecler : Business Process
Reengineering : Break Point Strategies for Market Deminance. John VViley&Sons Ltd Beffins Lane, England 1993, 1-2
Japonlar hem ülkelerinin coğrafi yapısının dar alanlı olmasını hem de dünya ül-kelerinde teknolojik ilerlemenin kendileri aleyhine çok ileri bir düzeyde olmasını kendi lehlerine çevirebilmişlerdir. Dar alanlı bir fabrika ortamında malzeme akış siste-mini kullanarak bekleme sürelerini oldukça kısaltmayı sağlamışlardır. Dünyadaki di-ğer ülkelerin ileride olduğu teknolojilerin yerine daha az değiştirilen ve teknolojisi eskimeyen ürünleri üretim konusu olarak seçmişler ve onlar üzerinde yoğunlaşmışlardır. Amaçlan en iyiyi üretmek olmuştur. Onlar için önemli olan Hatasız Üretimdir. Hatalı üretip sonradan düzeltmeye çalışmak, onların felsefesine göre daha yüksek mali-yetlidir. "SIFIR HATA" ile üretim Japonların ana amaçlarını oluşturmuştur. Ne kadar yüksek maliyetli olursa olsun hatasız üretmek hatalı üretmekten daha karlı olmaktadır.
Japonların bu yeni sistemlerinde amaç ürün kalitelerini arttırmaktır. En kaliteli ürünü üreterek rakipleriyle rekabette başarı sağlamışlardır.
Onların sistemlerinde çalışanlar sadece para ile motive edilen bir varlık olarak değil gerekli koşullar sağlandığında başarılı olacak ve en iyi hizmeti sağlayacak şahıslar olarak görülmüş ve çalışanlar paradan çok başka şeylerle motive edilmişlerdir. Böylece, sistem içinde işgücü açısından her zaman özveriyle çalışan insanlar bulabilmişlerdir. Bu da, onların başarılı olmasında büyük rol oynamıştır.
İşte Japonların kurduğu bu sistemle birlikte yeryüzünde başarıya ulaşmanın yo-lu bir anda değişmiştir. Bu sistem, diğer ülkeler tarafından da oldukça ilgi görmüştür.
Sistemin ana temalarından biri de, yavaş yavaş ama sürekli olarak iyileştirmedir. Yani aksaklıkların yavaş yavaş fakat kökten çözülmesini savunmaktadır. Böylece, elde edilecek sonucun daha verimli olacağına inanılmaktadır.
Fakat günümüz koşullarında, rekabetin bu kadar acımasız olduğu bir or-tamda, çoğu zaman yavaş yavaş ve küçük küçük değişimlerden çok kimi zaman kurtarıcı niteliğinde olan radikal değişimlere ihtiyaç duyulmaktadır.
1990'lar, bilgisayar teknolojisindeki gelişmelerin işletme yönetiminde ra-dikal dönüşümlere sebep olduğu yıllardır. Bilgi ve iletişim alanındaki teknik iler-lemenin hızının kesilmediği dikkate alınırsa; söz konusu dönüşümün de hızlana-rak devam edeceği kolaylıkla ileri sürülebilir.
Teknoloji, işletmelerin ölçek ekonomisi hedeflerine ulaşmalarında ve küresel-leşmeye odaklanmalarında önemli rol oynamaktadır. Küresel işletmeler de, perfor-manslarını arttırabilmek için teknolojiye bel bağlamaktadır. Yani teknoloji, hem kü-reselleşmenin bir sonucu hem de küreselleşmeyi teşvik eden önemli bir faktör ko-numundadır.
Küreselleşme olgusu tüm işletmeleri etkisi altına almıştır. Modern İletişim iş-letmelerin birçok farklı ülkede değişik örgütlenme ve kontrol yöntemleriyle iş yap-malarına imkan sağlamaktadır. İletişim teknolojisi örgütün bir kısmının bildiği bir şeyi diğer kısımların da bilmesine imkan sağlamakta, dahası küresel işletmeler müş-terileri, tedarikçileri ve dünya genelindeki ortaklarıyla bağlantı kurabilmektedirler. Söz konusu gelişmeler örgütlerde değişime neden olmakta, bu da İşletmelerin strate-jilerini ve örgüt yapılarını buna göre değiştirmelerini sağlamaktadır.23
Tüm bu gelişmeler karşısında faaliyetlerinden çok hızlı netice almak isteyen batılı işletmeler, 1990’lı yıllarda iş görme metotlarında oldukça radikal değişimlere gitmişlerdir. Bu şekilde yaygınlaşan yöntemlerin belki de en meşhuru ve dikkate de-ğer olanı dilimize "Değişim Mühendisliği" olarak yerleşen "İşletme süreçlerinin Yeniden Tasarlanması"(Busîness Process Redesign/Reengineering) yönetimidir.24 Batılı yönetim anlayışinca Japonların Toplam Kalite Yönetimi ve JIT (Tam Zama-nında Üretim) sistemlerine karşılık olarak kabul gören bu sistem hem ABD'de hem de Avrupa'da geniş bir uygulama alanı bulmuştur.
Bu sistemin bu kadar ilgi görmesinin sebebi, günümüzün değişen dünya dü-zeni içerisinde 21.yüzyıla girmeye hazırlanan işletmelerin, Sanayi Devriminden bu yana yaşanan en güçlü ekonomik depremle karşı karşıya kalmalarıdır. Çünkü, deği-şim rüzgarları karşısında ancak bir tek şey sabit kalabilmiştir; o da her şeyin değiş-ken olduğu gerçeğidir. Öte yandan teknolojik gelişmelerin sağladığı verimlilik artışı, dünya pazarlarının küreselleşmesi, bilgi toplumuna geçiş aşamalarının yaşanması, ürünlerin ömürlerinin giderek kısalması, pazara ürünler sunma süresinin azalması ve
23 Stephen P. Bradley, Jerry A Hausman.Richard L. Nola, ‘Globalization, Technology and Compatiition’
Harvard Business School Press,Boston:1993,s.3-4.
24 Ken VV.Gadd; John S. Oakland: "Reengineering a Total Qality Organization", Business Process
sürekli değişen müşteri ihtiyaçları 199O'lı yılların işletmelerini yeniden yapılanmaya zorlayan diğer faktörlerdir. Özellikle geçtiğimiz son on yılda dört temel unsur pa-zarda belirleyici olmuştur:
1.Artık klasik anlamdaki sıfır hata ve müşteriye yakın olma stratejilerinin ö-tesine geçmek gerekmektedir
2.Kalite artık opsiyon değil zorunluluktur. 3.Çalışanlar yetkilendirilmek zorundadırlar. 4.İş süreçleri yeniden yapılandırılmalıdır.25
2.3. Değişim Mühendisliğinin Temel Özellikleri
Değişim mühendisliği çalışmalarının temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir: 1. Birkaç iş tek iş olarak kombine edilir: Sürecin tümünden sorumlu olan ve tüm süreci bilen bir grup veya kişi belirlenmektedir. Bunun amacı;
- Genel giderleri azaltmak,
- Denetim ihtiyacını en aza indirmek,
- Daha az sayıda eleman süreçte görev yapacağı için çalışanlara sorumluluk-ların verilmesini ve performanssorumluluk-larının değerlendirilmesini kolaylaştırmak,
- Müşteri isteklerini zamanında ve sorunsuz şekilde karşılamak, - Yaratıcılığı teşvik etmektir.
2. Karar alma yetkisi çalışanlara bırakılır, Yukarıda belirtilen yatay entegras-yonun (iş genişletme) yanışını dikey entegrasyona (iş zenginleştirme) gidilmektedir. Böylece gecikme süreleri önlenmekte, genel giderler azalmakta, çalışanların yetkileri artmakta ve müşterilerin firma hakkındaki izlenimleri olumlu yöne kanalize olmaktadır.
25 Tevfik Gündüz: "Değişim Mühendisliği (Business Process Reengineering) Yaklaşımının Türkiye
Şartlarında Uygulanabilirliği Üzerine Modelleme Çalışması", 5.Ulusal Kalite Kongre-si(lstanbul:1996), 557
3. Bir prosesin içerdiği adımlar doğal sıra içinde yerine getirilir. Müşteriler-den siparişin alınmasından tedarik, üretim ve teslimata dek uzayan faaliyetler tek bir proses olarak ele alınır. Dolayısıyla ile fonksiyonel ve prosesi sunni olarak bölen yapı yerine, süreç esaslı bir yapıya geçiş gerekli olmaktadır:
Bu düzen içinde pek çok işin aynı anda parelel olarak yerine getirilmesi süre-cin tamamlanma zamanının kısalması, farklı faaliyetler arasındaki uyumsuzlukların elimine edilmesi, yeniden işleme alma oranlarının azalması mümkün olmaktadır,
4. Standart süreçler çok versiyonlu olarak düzenlenmektedir. Böylece farklı durumlarla karşılaşıldığında sorunların çözülmesi ve ortaya çıkan alternatiflerin elen-mesi, istisnai durumların çözüme kavuşturulması kolaylaşmaktadır. Örneğin belirli miktarların altında kalan veya bazı kredi türleri, için ayrı bir kredilendirme süreci ve formalitelerin dizayn edilmesi mümkündür. Sözgelimi l milyarı aşmakta olan otomobil kredilerinin daha basit ve yalın bir kredilendirme sürecine tabi tutulması gibi.
5. Yalın organizasyonların da temel ilkelerinden biri olan bazı proses adımla-rının ve destek faaliyetlerinin işletme dışına taşınması tercih edilmektedir. Örneğin, işletmede stok akışının programlanmasının tedarikçiye bırakılması mümkündür. Or-tak bir veri tabanı yaratılarak malzeme ve parça akışının tedarikçi firma tarafından kontrol edilmesi sürecin performansını artıracaktır. Ülkemizde de otomobil imalat-çılarının bazı yan sanayi kuruluşları ile bu tür bir çalışma düzeni kurduğu göz-lenmektedir.
6. İşin kontrolünün gecikmeli olarak yapılması tercih edilmektedir. Böylece kontrol gibi değer yaratmayan faaliyetlerin aza indirilmiş veya elimine edilmiş olacak-tır. Kontrol faaliyetlerinin maliyetinden elde edilen kazançlar ise suistimallerin yol a-çabileceği kayıpları dengeleyecektir. Sigorta şirketinin tazminat ödeme aşamasında eksper raporunu talep etmemesi mümkündür. Zaten Senge'nin belirttiği gibi aşırı proaktif olmak yarar yerine kayıpları artırmaktadır, örneğin sigorta şirketlerinin huku-ki işlemleri yürütmek üzere bir birim oluşturması çoğu durumda bu işlerin gerekli hal-lerde şirket dışından kuruluşlara yaptırılmasından daha maliyetli olabilmektedir.
de-ğer üretmeyen bir başka faaliyet türü ortadan kaldırılmış olmaktadır. Örneğin market zincirine mal sağlayan kuruluşlarda hangi satış merkezine ne kadar mal gönderilece-ği konusunda insiyatif verilmesi ayrı bir uzmanlık ve maliyet gerektiren stok yöne-timi yükünden kurtulunmasını sağlayacaktır. Bu süreçte tedarikçi firmanın müşteri-nin talebine göre planlama yapması, tahsilat sürecini basitleştirme gibi avantajlar or-taya çıkmaktadır.
8. Şirketin dış ilişkilerini vak'a yöneticilerinin yürütmesi tercih edilmektedir. Yetkilendirilmiş müşteri temsilcileri firma ile müşteriler arasında tampon görevi üst-lenerek müşteri isteklerinin hızla ve en iyi şekilde karşılanmasını sağlayabil-mektedirler. Bu sistemin temelinde çalışanların yetkilendirilmesi (empowerment) modelinin yattığı açıktır.
9. Bilgi teknolojisi kullanılarak şirket birimleri özerk bir yapıya kavuşturul-makta ve böylece hem yerinden yönetimin hem de merkezi yönetimin avantajlarından bir arada yararlanılabilmektedir. Örneğin, ortak bir veri tabanına dayalı satış organi-zasyonlarında satış temsilcilerine, şubelere özerklik verilebilir. Ancak yanlış bir fiyat veya termin söz konusu olduğunda merkezden bu hataların izlenmesi ve düzeltilmesi mümkün olacağı için gerekli kontrol mekanizması da yaratılmış olmaktadır.
10. Değişim mühendisliği çalışmaları rasyonel bir anlam taşıdığı alanlarda uygulamaya koyulur. Yönetim, bu çalışmanın getirisinin maliyetini aşması söz konu-su olduğundan değişim mühendisliği yapılması kararını almaktadır.26
2.4. Değişim Mühendisliğinin Boyutları 2.4.1. Fiziksel/Tekniksel Boyutlar
Bu boyutlar, birçok değişim mühendisliği çabalarının üzerinde yanlış olarak yo-ğunlaştıkları boyuttur. Başka bir deyişle bu kat tek odak noktası olarak alınırsa, deği-şim mühendisliği çabaları başarısızlığa mahkum demektir. Çünkü bu kattaki boyutlar somut unsurları içerir. Ayrıca bu kattaki üç boyut birbirleriyle dengede değilse bir çok faaliyetsel sorunlar ortaya çıkabilir.
ŞEKİL 3: Değişim Mühendisliğinin Boyutları
Kaynak : C.D.Andrews, S.K.Stalick, Business Reengineerring: the Survial Guide, prentice Hall Inc. ,New York 1994, s:1-3
Süreç yapısı; örgüt süreçlerini, örgütün çıktılarını ve örgüt politikalarını, uy-gulamaları ve süreçleri destekleyen uyuy-gulamaları içerir. Bu yapı, işlerin ne olduğu-nu, ne zaman ve nasıl yapılacağını açıklar. Süreçler, örgüt içi olaylardan veya örgüt dışı faktörlerin uyarmasıyla başlatılır. Süreçler ürün veya hizmet üretirler. Ürün ve-ya hizmet üretilirken kullanılan süreçlerin bazıları esnek bir ve-yapı gösteren bazıları da belirlilik ve sürekli kontrol gerektiren yapıya sahiptir. Sürecin temel amacı kaliteli çıktıyı zamanında ve istenilen miktarda üretmektir.
Teknolojik yapı, süreç yapıyı destekleyen, otomasyon edilmiş iletişim ağları ve bilgisayar sistemlerinden oluşmuştur. Bu yapı, verileri, uygulamaları, iletişimleri, platformları ve ilgili teknolojileri içerir. Yerel ve geniş alan ağlar, sanal sistemler ve taşınabilir iletişim ağlarının desteğiyle her an istediğimiz yer ve kişi ile iletişim kur-mayı sağlar. Tasarımcılar bağlantılı veri tabanlarını ve gelişmiş yazılım dilleri ve a-raçlarını kullanarak teknoloji transferini daha hızlı ve daha ucuz yapabilmektedirler. Teknolojinin yararlı bir şekilde uygulanması onun iş süreçleri ile yeterli derecede bütünleşmesine bağlıdır. Uzun zamandan beri işlerdeki problemlerin çözümü için teknolojiye başvurulmuştur.
Fiziksel ve Tekniksel Kat Süreç Yapısı
Altyapı Sistem Katı Ödül/Karşılık Yapı Değer Katı Örgütsel Kültür Teknolojik Yapı Ölçüm Sistemleri Politik Güç Örgütsel Yapı Yönetim Yöntemleri
Kişisel İnanç Sis-temleri Değişim Kolay Somut Değişim Zor Az Somut
Örgütsel yapı, işletmede kimin faaliyet gösterdiği, kimin yönettiği ve her iş süreci için sorumluların kim ya da kimler olduğunu açıklar. Örgüt iş yapısını, rapor-lama ve grup ilişkilerini, sorumlulukları, iş içeriğini, kabiliyet/bilgi gereksinimleri içerir. Süreç ve örgüt yapıları aynı hizada olmadığı zaman sorumluluklarda ayrılıklar hatta boşluklar meydana gelir. Uzmanlar sıkça örgütün yapısında azaltma ya da karı-şıklık yerine örgütsel değişimi geliştirmek için denemeler yapmaktadırlar. Örgüt ya-pısı tasarımı üzerinde son yıllardaki odak noktası yeniliklerin kullanılmasıdır. Örne-ğin, hiyerarşik olmayan raporlama ilişkileri, akışkan örgütler, daha geniş ve kap-samlı iş sorumlulukları ve kendi kendini yöneten ekipler (self-managing teams). Böylece sağlanan yeni seçeneklere ek olarak, yönetimsel ve denetimsel rollerin ve süreç yönetim sorumluluklarıyla ilgili yeni sonuçlarında artmasına yol açmıştır.27
2.4.2. Altyapı Sistem Boyutları
Şirket uygulamalarının ve politikalarının anlam ve yorumları fiziksel/tekniksel boyutların günden güne nasıl faaliyet gösterdiklerinden oldukça etkilenmektedirler. Böylelikle, eğer fiziksel/tekniksel boyutlar değişirse, altyapı sistem boyutu da değiş-mek durumundadır. Çünkü bu boyutlar istenen faaliyetsel davranışı destekledeğiş-mektedir- desteklemektedir-ler. Bu destek olmadan değişim mühendisliğindeki performans gelecekte gerileyecek-tir. Yeni yetenekler, yönetimsel destek, uygun harekete geçiriciler (güdüler, teşvik e-diciler) ve geri besleme olmadan eski, rahat çalışma yollarına dönülecektir.
Ödüllendirici, teşvik edici yapı çalışanların davranışlarını düzenler. Ödüller resmi ya da gayri resmi, maddi ya da manevi tabanlı olabilir. İdeal durum olarak iyi tasarlanmış işler kendi kendini içten ve dıştan ödüllendiren çalışma çevresi sağlar. Bu türlü işler çalışanları düşünmeye ve faaliyette bulunmaya, üstün olanak ve per-formans hedeflerini yerine getirmeye motive eder. Ancak sıkça arzu edilen davranış-lar ve gerçekte ödüllendirilenler arasında bağlantısızlık görülmektedir. Ödül süreçle-ri, işletme politikaları ve uygulamalar her ne kadar değişim mühendisliği projeleri-nin çalışma alanı dışındaymış gibi görünürse de ödül yapısının değişimi çözülmesi zor problemler doğurabilir.
27 C.D.Andrews, S.K.Stalick, Business Reengineerring: the Survial Guide, prentice Hall Inc. New York
Ölçüm sistemleri, süreç performansı üzerinde bilgi sağlayan besleme süreçle-rini tanımlamaktadır. İyi ölçüm sistemleri süreç performansını, kontrol alanlarını ve sorumluluk artırmada yardımcı olacak işlenebilir bilgi sağlar. Ancak ölçüm sistemle-ri doğru, uygun bilgi getirmek zorundadır. Çok fazla bilgi hataya yol açabilir, ta-mamlanmamış bilgi yanlış kararlar verilmesine yol açar. Ölçümler değişim için ge-rekeni açığa çıkarmalı ve süreç performansında tahmin edilemezliği ve tesadüfiliği azaltmalıdır. Ölçümler, süreç sahipleri ve yöneticileri için aynı zamanda, anında ve direkt olarak elde edilebilmelidirler.
Yönetim metotları, iş süreçlerinde çalışanları denetleme, onları geliştirme ve desteklemek için kullanılan uygulamalar ve teknikler içirir. Bunlar, çalışanların gün-den güne performansının ilk ve en önemli takviyeleridir. İnsanlara nasıl muamele e-dilmelidir? Yönetim, personelin gelişimi ve büyümesini desteklemeli midir? bu ve benzeri soruların cevapları, yönetimin diğer görüşleri süreç performansını kuvvetli bir şekilde etkiler. Yönetim metotları boyutu değişim mühendisliğinde ihmal edilen bir boyuttur. Çünkü proje çalışma alanı dışındaymış gibi görünür. Ancak, yöneticiler ve denetçiler yeni çevrenin nasıl destekleneceğini anlamadıkça ve öğrenmedikçe ya-rarlar gittikçe yıpranacaktır.28
2.4.3. Değer Boyutları
Bu kattaki boyutlar, örgütün kültür ve yürütücü davranışını tanımlayan gözle görülmez boyutlardır. Bu boyutlarda öncelikle liderlik ve felsefelerin gelişimi mey-dana gelmelidir.
Örgütsel kültür, konuşulmamış, kollektif kurallar ve örgütün inanışları ve ör-gütün dili, sembolleri, efsaneleri, örf ve adetleri vasıtasıyla bu boyutun farkına varılır.
Politik güç ile birlikte bireyler faaliyetlere ve diğerlerinin davranışlarına şekil verir ve idare ederler. Resmi ve gayri resmi liderler kültürü belirlemek ve takviye etmek için güç kullanırlar. Eğer fiziksel/tekniksel boyutlar mevcut güç dengesini bo-zarsa örgüt içi direniş şiddetli olabilir. İş kaybı tehdidi karşı konulmaz ya da tahrip edici tepkilere yol açabilir.
Bir örgütte, başkan yardımcısı iş örgütlerinin gerçek akış düzeni ve üst düzey kontrolün çalışma alanlarına dağıtılmasıyla karşılaşınca değişim mühendisliği ekibi-nin radikal vizyonunun kabulünü kesinlikle reddeder. Daha sonra, değişim mühen-disliği ekibi daha basit ve artan yaklaşmalar ile geri döndüğünde, aynı başkan yar-dımcısı yeterince radikal olmadığı için ikinci çözümü de reddeder.
Kişisel inanç sistemleri kendi kendiliklerine uygulanan ve kendileriyle çalışan tutumlar ve zihinsel modellerdir. Örgütün her kademesinde çalışanlar tutumlarını dğer çalışanlara göre, davranışlarını işe göre şekillendiren zihinsel modellere ve i-nançlara sahiptirler. Örneğin, eğer çalışanlar yönetimin güvensizliğine ya da hiçbir şeyin değişmeyeceğine inanıyorlarsa, bu çalışanları yetkilendirme, faaliyet gösterme ve tartışma ortamı sağlama onları bu değişimde rol alacaklarını ve katılımcılığın ar-tacağının gösterilmesi gereklidir. Şüphecilik ve tedbir giderilmek zorundadır. Örnek bir örgütte, çalışanların yetkilendirildiğine inandırmak neredeyse bir yıl sürmüştür.
Değişim mühendisliği uygulanmış örgütü desteklemek için sıralı değer boyut-ları örgüt uzmanboyut-larının liderliği göstermelerini gerektirir. Birçok değişim mühendis-liği projesi örgütün geri kalanındaki gibi uzmanların belirlediği değerlerde temel de-ğişiklikler gerektirir. Bu gibi durumlarda, proje liderliğinin proje için gelişimi zorla-şır. Yöneticiler de diğerleri kadar değişime direnç gösterirler. Yöneticilere inançla-rının değişime engel olduğunun söylenmesi, krala elbisesinin olmadığının söylenmesi gibidir. Bu durum birçok örgütün durumunun çok kötü oluncaya kadar değişim mü-hendisliğini neden kullanmadığını açıklar. Kötü durumda ya liderin inançları son o-larak yol gösterir ya da yeni yöneticiler göreve getirilir.29
