Değişim Mühendisliğinin Boyutları

Bu boyutlar, birçok değişim mühendisliği çabalarının üzerinde yanlış olarak yo- ğunlaştıkları boyuttur. Başka bir deyişle bu kat tek odak noktası olarak alınırsa, deği- şim mühendisliği çabaları başarısızlığa mahkum demektir. Çünkü bu kattaki boyutlar somut unsurları içerir. Ayrıca bu kattaki üç boyut birbirleriyle dengede değilse bir çok faaliyetsel sorunlar ortaya çıkabilir.

ŞEKİL 3: Değişim Mühendisliğinin Boyutları

Kaynak : C.D.Andrews, S.K.Stalick, Business Reengineerring: the Survial Guide, prentice Hall Inc. ,New York 1994, s:1-3

Süreç yapısı; örgüt süreçlerini, örgütün çıktılarını ve örgüt politikalarını, uy- gulamaları ve süreçleri destekleyen uygulamaları içerir. Bu yapı, işlerin ne olduğu- nu, ne zaman ve nasıl yapılacağını açıklar. Süreçler, örgüt içi olaylardan veya örgüt dışı faktörlerin uyarmasıyla başlatılır. Süreçler ürün veya hizmet üretirler. Ürün ve- ya hizmet üretilirken kullanılan süreçlerin bazıları esnek bir yapı gösteren bazıları da belirlilik ve sürekli kontrol gerektiren yapıya sahiptir. Sürecin temel amacı kaliteli çıktıyı zamanında ve istenilen miktarda üretmektir.

Teknolojik yapı, süreç yapıyı destekleyen, otomasyon edilmiş iletişim ağları ve bilgisayar sistemlerinden oluşmuştur. Bu yapı, verileri, uygulamaları, iletişimleri, platformları ve ilgili teknolojileri içerir. Yerel ve geniş alan ağlar, sanal sistemler ve taşınabilir iletişim ağlarının desteğiyle her an istediğimiz yer ve kişi ile iletişim kur- mayı sağlar. Tasarımcılar bağlantılı veri tabanlarını ve gelişmiş yazılım dilleri ve a- raçlarını kullanarak teknoloji transferini daha hızlı ve daha ucuz yapabilmektedirler. Teknolojinin yararlı bir şekilde uygulanması onun iş süreçleri ile yeterli derecede bütünleşmesine bağlıdır. Uzun zamandan beri işlerdeki problemlerin çözümü için teknolojiye başvurulmuştur.

Fiziksel ve Tekniksel Kat Süreç Yapısı

Altyapı Sistem Katı Ödül/Karşılık Yapı Değer Katı Örgütsel Kültür Teknolojik Yapı Ölçüm Sistemleri Politik Güç Örgütsel Yapı Yönetim Yöntemleri

Kişisel İnanç Sis- temleri Değişim Kolay Somut Değişim Zor Az Somut

Örgütsel yapı, işletmede kimin faaliyet gösterdiği, kimin yönettiği ve her iş süreci için sorumluların kim ya da kimler olduğunu açıklar. Örgüt iş yapısını, rapor- lama ve grup ilişkilerini, sorumlulukları, iş içeriğini, kabiliyet/bilgi gereksinimleri içerir. Süreç ve örgüt yapıları aynı hizada olmadığı zaman sorumluluklarda ayrılıklar hatta boşluklar meydana gelir. Uzmanlar sıkça örgütün yapısında azaltma ya da karı- şıklık yerine örgütsel değişimi geliştirmek için denemeler yapmaktadırlar. Örgüt ya- pısı tasarımı üzerinde son yıllardaki odak noktası yeniliklerin kullanılmasıdır. Örne- ğin, hiyerarşik olmayan raporlama ilişkileri, akışkan örgütler, daha geniş ve kap- samlı iş sorumlulukları ve kendi kendini yöneten ekipler (self-managing teams). Böylece sağlanan yeni seçeneklere ek olarak, yönetimsel ve denetimsel rollerin ve süreç yönetim sorumluluklarıyla ilgili yeni sonuçlarında artmasına yol açmıştır.27

2.4.2. Altyapı Sistem Boyutları

Şirket uygulamalarının ve politikalarının anlam ve yorumları fiziksel/tekniksel boyutların günden güne nasıl faaliyet gösterdiklerinden oldukça etkilenmektedirler. Böylelikle, eğer fiziksel/tekniksel boyutlar değişirse, altyapı sistem boyutu da değiş- mek durumundadır. Çünkü bu boyutlar istenen faaliyetsel davranışı desteklemektedir- ler. Bu destek olmadan değişim mühendisliğindeki performans gelecekte gerileyecek- tir. Yeni yetenekler, yönetimsel destek, uygun harekete geçiriciler (güdüler, teşvik e- diciler) ve geri besleme olmadan eski, rahat çalışma yollarına dönülecektir.

Ödüllendirici, teşvik edici yapı çalışanların davranışlarını düzenler. Ödüller resmi ya da gayri resmi, maddi ya da manevi tabanlı olabilir. İdeal durum olarak iyi tasarlanmış işler kendi kendini içten ve dıştan ödüllendiren çalışma çevresi sağlar. Bu türlü işler çalışanları düşünmeye ve faaliyette bulunmaya, üstün olanak ve per- formans hedeflerini yerine getirmeye motive eder. Ancak sıkça arzu edilen davranış- lar ve gerçekte ödüllendirilenler arasında bağlantısızlık görülmektedir. Ödül süreçle- ri, işletme politikaları ve uygulamalar her ne kadar değişim mühendisliği projeleri- nin çalışma alanı dışındaymış gibi görünürse de ödül yapısının değişimi çözülmesi zor problemler doğurabilir.

27 _{C.D.Andrews, S.K.Stalick, Business Reengineerring: the Survial Guide, prentice Hall Inc. New York}

Ölçüm sistemleri, süreç performansı üzerinde bilgi sağlayan besleme süreçle- rini tanımlamaktadır. İyi ölçüm sistemleri süreç performansını, kontrol alanlarını ve sorumluluk artırmada yardımcı olacak işlenebilir bilgi sağlar. Ancak ölçüm sistemle- ri doğru, uygun bilgi getirmek zorundadır. Çok fazla bilgi hataya yol açabilir, ta- mamlanmamış bilgi yanlış kararlar verilmesine yol açar. Ölçümler değişim için ge- rekeni açığa çıkarmalı ve süreç performansında tahmin edilemezliği ve tesadüfiliği azaltmalıdır. Ölçümler, süreç sahipleri ve yöneticileri için aynı zamanda, anında ve direkt olarak elde edilebilmelidirler.

Yönetim metotları, iş süreçlerinde çalışanları denetleme, onları geliştirme ve desteklemek için kullanılan uygulamalar ve teknikler içirir. Bunlar, çalışanların gün- den güne performansının ilk ve en önemli takviyeleridir. İnsanlara nasıl muamele e- dilmelidir? Yönetim, personelin gelişimi ve büyümesini desteklemeli midir? bu ve benzeri soruların cevapları, yönetimin diğer görüşleri süreç performansını kuvvetli bir şekilde etkiler. Yönetim metotları boyutu değişim mühendisliğinde ihmal edilen bir boyuttur. Çünkü proje çalışma alanı dışındaymış gibi görünür. Ancak, yöneticiler ve denetçiler yeni çevrenin nasıl destekleneceğini anlamadıkça ve öğrenmedikçe ya- rarlar gittikçe yıpranacaktır.28

2.4.3. Değer Boyutları

Bu kattaki boyutlar, örgütün kültür ve yürütücü davranışını tanımlayan gözle görülmez boyutlardır. Bu boyutlarda öncelikle liderlik ve felsefelerin gelişimi mey- dana gelmelidir.

Örgütsel kültür, konuşulmamış, kollektif kurallar ve örgütün inanışları ve ör- gütün dili, sembolleri, efsaneleri, örf ve adetleri vasıtasıyla bu boyutun farkına varılır.

Politik güç ile birlikte bireyler faaliyetlere ve diğerlerinin davranışlarına şekil verir ve idare ederler. Resmi ve gayri resmi liderler kültürü belirlemek ve takviye etmek için güç kullanırlar. Eğer fiziksel/tekniksel boyutlar mevcut güç dengesini bo- zarsa örgüt içi direniş şiddetli olabilir. İş kaybı tehdidi karşı konulmaz ya da tahrip edici tepkilere yol açabilir.

Bir örgütte, başkan yardımcısı iş örgütlerinin gerçek akış düzeni ve üst düzey kontrolün çalışma alanlarına dağıtılmasıyla karşılaşınca değişim mühendisliği ekibi- nin radikal vizyonunun kabulünü kesinlikle reddeder. Daha sonra, değişim mühen- disliği ekibi daha basit ve artan yaklaşmalar ile geri döndüğünde, aynı başkan yar- dımcısı yeterince radikal olmadığı için ikinci çözümü de reddeder.

Kişisel inanç sistemleri kendi kendiliklerine uygulanan ve kendileriyle çalışan tutumlar ve zihinsel modellerdir. Örgütün her kademesinde çalışanlar tutumlarını di- ğer çalışanlara göre, davranışlarını işe göre şekillendiren zihinsel modellere ve i- nançlara sahiptirler. Örneğin, eğer çalışanlar yönetimin güvensizliğine ya da hiçbir şeyin değişmeyeceğine inanıyorlarsa, bu çalışanları yetkilendirme, faaliyet gösterme ve tartışma ortamı sağlama onları bu değişimde rol alacaklarını ve katılımcılığın ar- tacağının gösterilmesi gereklidir. Şüphecilik ve tedbir giderilmek zorundadır. Örnek bir örgütte, çalışanların yetkilendirildiğine inandırmak neredeyse bir yıl sürmüştür.

Değişim mühendisliği uygulanmış örgütü desteklemek için sıralı değer boyut- ları örgüt uzmanlarının liderliği göstermelerini gerektirir. Birçok değişim mühendis- liği projesi örgütün geri kalanındaki gibi uzmanların belirlediği değerlerde temel de- ğişiklikler gerektirir. Bu gibi durumlarda, proje liderliğinin proje için gelişimi zorla- şır. Yöneticiler de diğerleri kadar değişime direnç gösterirler. Yöneticilere inançla- rının değişime engel olduğunun söylenmesi, krala elbisesinin olmadığının söylenmesi gibidir. Bu durum birçok örgütün durumunun çok kötü oluncaya kadar değişim mü- hendisliğini neden kullanmadığını açıklar. Kötü durumda ya liderin inançları son o- larak yol gösterir ya da yeni yöneticiler göreve getirilir.29

İKİNCİ BÖLÜM

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN DİĞER MODERN YÖNETİM TEKNİKLERİ İLE KARŞILAŞTIRMA