Değişim Mühendisliğinde Başarısızlığın Nedenleri

Hakkında pekçok makale ve kitap yazılmasına ve başarılı olunması için tüm anahtarların açık ve net bir şekilde açıklanmasına rağmen, geçmiş yıllarda değişim mühendisliğinin pek çok işletmede başarısızlığa uğradığı da görülmüştür. Bu başarısız- lığın pekçok nedeni vardır. Fakat bu nedenlerden en önemli olanı, değişim mühendis- liği programının yetersiz olmasıdır. Bunun yanında, bu başarısızlığın nedeni sayılabi- lecek üç önemli grup da vardır. Bu dört ana başarısızlık grubu aşağıda açıklanmıştır:

3.4.1. Değişim için hazır olmak

Değişim mühendisliği için hazırlık genellikle hareketsizdir. İşletmede, gele- cekteki değişim programı için çok aşırı iyimser zemin hazırlama eğilimi vardır. Programın mucizelerinin eleştirilmeyen ve değerlendirilmeyen güveni ile birlikte gerçek olmayan beklentiler, norm halini almıştır. Daha belirgin olarak, işletmenin her kademesinde büyük çapta anlaşılmış ve kabul edilmiş, ölçülebilir hedeflenmiş amaçların yetersizliği söz konusudur. Onun yerine genelde olan, işletmenin en üst kademesinden en alt kademesine kadar zoraki amaçlara ve değişim mühendisliği ça- lışmasından beklenen hız, kavrama gücü, çıktılar ve kazanca inanmadır. Hazırlık safhasının bir parçası olarak, işletmede yüksek kademe yöneticilerin sonuçları nasıl planlaması gerektiğine ilişkin uygun programların yetersizliği de başarısızlığın bir nedeni olarak belirlenmiştir.

Pekçok işletme, bu radikal değişim programına çok büyük beklentilerle fakat ye- tersiz hazırlıkla veya ileri aşamalarda ne olduğunu tam olarak anlamadan girmektedirler.

Sonuç olarak, yetersiz ön hazırlık, gerçek olmayan beklentiler, ölçülebilir hedeflenmiş amaçların yetersizliği, fazla iyimser zeminin yaratılması ve uygun viz- yon eksikliği bu grup içinde yer alan nedenlerdir.

3.4.2. Uygulama

Bu grup altındaki nedenler şöyle sıralanabilir, çalışanların değişime karşı gel- me ve dirençleri, üst yönetimin ilgisiz desteği, uzman ve danışmanları uygun ya da yeterli idare ve talimat olmaksızın görevlendirilmeleri, maliyeti düşürme ve sınırlı teknolojik amaçlar üzerinde çok yoğunlaşma, çapraz fonksiyonel gruba ve bilgi teknolojisine yetersiz yatırım yapılması, değişimin uygulanmasına ve değerlendiril- mesine çok az zaman ayrılması, süreçler yerine amaçlar üzerine yoğunlaşmak, tüm sistem yerine o sistemi oluşturan parçaları değiştirmek, genel olarak en kısa ve kolay yolun seçilmesi. Diğer radikal değişim programları ile birlikte uygulama da zor ve kolayca başarısızlığa uğrayabilecek pek çok tuzaklarla doludur.

Bu yetersizliklerden en önemlileri arasında, çalışanların ve orta düzey yöneti- cilerin değişime karşı tepkileridir. Motivasyon ve ilgi yetersizliği ile birlikte değişi- me karşı direnç ve isteksizlik gösterirler. Bunun yanında üst düzey yönetimin yeter- sizliği ve çalışanlarla işbirliğine girmemekle birbirlerinin karınlarını doyurmak ve uygulama sırasında yetersiz süreçleri daha da kötüleştirmek eğilimindedirler.

Henüz değişim mühendisliği, değişim çabası radikal, devrimsel ve eşsiz de- recede çok yönlü ve ayrıntılı, kendi kendine yeten bir programdır. Bu nedenle sap- malar ve yetersiz uygulama,, planlanmış değişim programına başarısızlık getirir.

3.4.3. Örgütün Yetersizliği

Değişim mühendisliği eleştirmenleri, değişim mühendisliğinin başarısızlığının sebeplerinden birsinin de örgütün yetersizliği olduğuna dikkat çekmektedirler. Ayrıca, birbirine uyumlu stratejilerin yetersizliği, kaynak yokluğu ve işbirliksiz yerleşik hiyerar- şi, değişim mühendisliği uygulanmış işletmelerde ortaktır. Önemli nokta, örgütün deği- şim mühendisliği için hazır olup olmadığı ve gerekli olan nitelikleri etkisi altına almak ya da kolayca yapılmasını sağlamak hatta değişim mühendisliği çalışmasının başarılı o- lacağını garantilemek değildir. Eğer işletme, örgüt yaşamında doğru koşullar ve durum- ları beklerse, değişim mühendisliği hiçbir zaman uygulanamayacaktır.

Genel olarak, tutarlı örgütsel strateji yoksunluğu, gerekli uygulama için ge- rekli kaynakların yetersizliği, yerleşik hiyerarşi ve onun değişmezliği ve tehdit altın-

da olan orta düzey yöneticilerin bu değişime karşı dirençleri organizasyon yetersizli- ğinin getireceği başarısızlığın nedenlerini oluşturmaktadır.

3.4.4. Değişim Mühendisliğinin Yetersizliği

Burada sekiz önemli nokta bulunmaktadır. Bunlar: vizyonun yok etmeden üs- tün olması, iş sürecinin tam olarak anlaşılması, eksiksiz, tarafsız, belirli değer kri- terleri, mevcut mantık çerçevesinin eskimiş olması, iyileştirmenin artık yeterli olma- dığı ve kültürün aktarılabilirliğidir.

Değişim mühendisliği çalışmalarını başarısızlığa sürükleyecek nedenleri mad- deler halinde yazacak olursak;

• Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak. • İş süreçleri üzerinde yoğunlaşmamak.

• Sürecin yeniden tasarlanması dışında herşeyi gözardı etmek. • İnsanların değer ve inançlarını gözardı etmek.

• Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak.

• Değişim mühendisliğini uygulamaktan çok erken vazgeçmek.

• Organizasyonda daha işin başında çözülecek sorunu ya da değişim mü- hendisliği çalışmasının kapsamını dar bir şekilde tanımlamak.

• Organizasyon kültürünün ve yönetici davranışlarının değişim mühendisliğini engellemesine izin vermek.

• Değişim mühendisliğini en alt yönetim kademelerinden başlatarak uy- gulamaya koymak.

• Değişim mühendisliğinin yönetimini işten anlamayan birilerine vermek. • Değişim mühendisliğine ayrılan kaynaklar konusunda cimrilik etmek. • Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek.

• Değişim mühendisliği uygulamalarında aynı anda tüm süreçleri radikal bir yeniden tasarıma tabi tutmaya çalışmak. (Tüm enerjinin pek çok değişim mühen- disliği projesi arasında dağılması.)

• Genel müdürün emekliliğine iki yıl kala değişim mühendisliğini uy- gulamaya kalkışmak.

• Değişim mühendisliğini, yönetimle ilgili eğitim ve seminer çalışmaların- dan ayırt etmeyi başaramamak.

• Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleştirmeye ça- lışmak.

• Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısın- da geriye çekilmek. Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak.58