Değişim Mühendisliğinden Sonra Örgüt Yapısı

İşletmenin iş süreçlerinde yapılan temel değişiklikler, örgütün pek çok bölü- münde değişikliğe neden olur. Örgüt yapısındaki bu değişiklikler, gerek çalışanların organizasyon içindeki rolleri gerekse de birimlerin rolleri bazında olabilmektedir. Bu değişimler şu şekilde görülebilmektedir:

3.6.1. İş Birimleri İşlevsel Bölümlerden, Süreç Ekiplerine Doğru Değişir Değişim mühendisliği uygulayan işletmeler, Adam Smith ve Henry Ford'un çok uzun zaman önce küçük parçalara ayırdığı işi yeniden birleştirmektir. Tüm bir süreci gerçekleştirmek üzere bir arada çalışan insan grupları olan süreç ekipleri, yeniden yapı- landırıldıklarında bunun işi gerçekleştirmek üzere elemanları organize etmenin en man- tıklı yolu oldukları görülür. Süreç ekipleri eski bölüm yapısının yerine geçer.

Alternatif yaklaşımlardan birisi, yeni ürünle veya taleple ilgilenen aynı insan topluluğunu tutmaya devam etmek, ancak bunları ayrı ayrı bölümlere yerleştirmek- tense hepsini bir araya getirmektir. Yaptıkları işi değiştirmeye gerek yoktur, sadece onların işi ayrı ayrı, değişik bölümlere dağıtılmış olarak yapmak yerine bir araya ge- lerek yapmaları sağlanabilir. Böylece örgütün yapay olarak birbirinden ayırdığı bir grup çalışan yeniden bir araya getirilir. Bir araya gelen grup süreç ekibidir.

3.6.2. İşler Basit Görevlerden Çok Boyutlu İşlere Değişir.

Bireysel olarak bir görevden sorumlu olmak yerine sürecin sonuçları açısın- dan toplu sorumluluğa sahip süreç ekibi elemanlarının daha farklı işleri vardır. Süre- cin bir parçasını değil, tümünün gerçekleştirilmesi için ekibin diğer üyeleri ile ortak bir sorumluluğu paylaşırlar. Ekibin tüm üyelerinin farklı yetenek ve becerileri var- dır. bu nedenle işler aynı değildir. Ama yine de işler arasında farklılıklar keskin de- ğildir. Ekibin her üyesi sürecin tüm adımlarına en azından aşinadır ve bu adımların çoğunu yerine getirebilir.

Çalışanların görevlerinde gelişme ve öğrenme faktörleri önem kazanır ve yaptıklarının karşılığını alırlar. Süreç ekibi ortamında kişisel gelişim, hiyerarşinin

basamaklarını tırmanmak değil, kendi şuurlarını geliştirmek,sürecin daha büyük bir parçasına ulaşabilmek için daha çok şey öğrenmek anlamına gelir. Değişim mühen- disliği sonrasında işte uzmanlaşmak diye bir kavram kalmaz. Ayrıca değişim mü- hendisliğinim uygulandığı süreçlerdeki elamanlar değer üreten işlere daha çok, değer üretmeyen işlere daha az zaman ayırmaya başlarlar. Çalışanların işletmeye katkıları artar ve bunun sonucunda değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamlarda çalışanlar da sağlanan maddi olanaklarda artar.

3.6.3. Çalışanların Rolleri, Kontrol Edilenden Yetkilendirilene Doğru Değişir Görev odaklı geleneksel işletmelerde işe alman çalışanlardan kurallara uyma- ları beklenir. Değişim mühendisliği uygulamış işletmeler ise kurallara uyan çalışan- lar değil, kendi kurallarını kendileri yaratan bireyler ister. Yönetim, ekipleri tüm bir sürecinin tamamlanması sorumluluğunu verirken ekip üyeleri de sürecin tamamlan- ması için gerekli karar alma yetkisini de tanımalıdır.

Bir ya da bir kaç kişiden oluşan ve süreç odaklı işleri üstlenen ekipler kendi kendilerini yönetme durumundadırlar. Örgüte karşı olan sorumluluklarının sınırları içinde nasıl ve ne zaman yapılacağına karar verirler. Görevlerini bir amirin yönlen- dirmesini bekledikleri anda süreç ekibi olmaktan çıkacaklardır.

3.6.4. İşe Hazırlanma Yetişmeden Eğitime Doğru Değişir

Geleneksel işletmelerde çalışanların yetiştirilmelerine önem verilmektedir. İşçilere belirli bir işin nasıl yapılacağı ya da belirli durumlarla başa çıkılacağı öğre- tilmektedir. Değişim mühendisliğini uygulamış işletmelerde ise yetiştirme yerine eği- tim ya da eğitilmiş bireylerin işe alınmasına önem verilir. Yetiştirme, beceri ve nite- likleri artırarak çalışanlara bir görevin "nasıl" larını öğretir. Eğitim ise öngörüleni ile anlayışlarını geliştirerek " niye" leri öğretecektir.

3.6.5. Performans Ölçüm ve Ücret Politikalarında Odak Noktası Faali- yetten Sonuçlara Doğru Değişir

Değişim mühendisliği işletmeleri ücret hakkındaki bazı temel varsayımları gözden geçirmeye zorlar. Örneğin, bir çalışanın değişim mühendisliğinde geçirilmiş bir işte bu yıl gösterdiği performans sonraki yıllarda göstereceği performansın ga-

rantisi olamaz. Bu nedenle, değişim mühendisliğinin uygulandığı işletmelerde enf- lasyon nedeniyle yapılan ayarlamalar dışında temel ücretler değişmez. Üstün per- formansa verilen ödül ücretin artırılması değil ikramiyedir.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı işletmelerde performans, yaratılan de- ğer ölçülüp ve ücretin de buna göre belirlenmesi gerekir.

3.6.6. İlerleme Kriterleri Performanstan Yeteneğe Doğru Değişir

İyi yapılan bîr iş için ikramiye vermek uygun bir ödüldür, ancak yeni bir işe terfi ettirmek uygun değildir. Değişim mühendisliği sonrasında ilerleme ile perfor- mans arasındaki sınır kesin bir şekilde çizilmiştir. Örgüt içinde yeni bir işe terfi et- tirme performansın değil, yeteneğin sonucudur.

Değerler koruyucudan üretkene doğru değişir

Değişim mühendisliği şirketin yapısının yanı sıra kültürünü de değiştirir. De- ğişim mühendisliği, çalışanların patronları için değil, müşteri için çalıştıklarına i- nanmaları gerektirmektedir. Çalışanların buna inanmaları ancak işletmenin ödüllen- dirme politikasının da bu düşünceyi vurgulaması ile sağlanabilir.

Değerler değişmedikçe yeni süreçlerin uygulanması ne kadar iyi tasarlanmış olursa olsun olanaksızdır. Değişim mühendisliğinin en önemli unsurlarından biri sü- reçlerin değiştirilmesi ise diğer önemli unsuru da değerlerin değişmesidir.

3.6.7. Yöneticiler Amirden Antrenöre Doğru Değişir

Bir ya da bir kaç kişiden oluşan süreç ekiplerinin., patrona değil antrenöre ihtiyaçları vardır. Ekipler antrenörlerden öneri ister, antrenör ekibe sorunlara çöz- meleri için yardımcı olur. Antrenörler faaliyetlerin içinde değildir ancak faaliyete e- kibe yardımcı olacak kadar yakındırlar.

3.6.8. Örgüt Yapıları Hiyerarşiden Sadeliğe Değişir

Tüm bir süreç, bir tek ekibin işi haline geldiğinde süreç yönetimi de ekibin görevinin bir parçası olur. Bir zamanlar yöneticilerin ve yöneticilerin yöneticilerinin toplantı yapmalarını gerektiren kararlar ve bölümler arası konular artık normal iş a- kışı içerisinde ekipler tarafından verilir ve yerine getirilir.

3.6.9. Üst Düzey Yöneticiler Skor Tutucudan Lidere Değişir

Sade organizasyonlar üst düzey yöneticileri müşteriye ve işletmenin değer üreten işleri yapan elemanlarına yaklaştırır. Değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamda başarıya ulaşması; görev odaklı işlevsel yöneticilerin faaliyetlerinden çok yetkilendirilmiş çalışanların de davranış ve çalışmalarına dayanır. Bu nedenle üst yöneticiler, sözleri ve yaptıklarıyla çalışanların değer ve inançlarını etkileyip güç- lendiren lider haline gelmek zorundadır.60

3.7. Mükemmel Organizasyonlar Yaratmak İçin Değişim Mühendisliği