Yetenek Yönetiminde Sorumluluk

Bir işletme içerisinde yetenek yönetimi sisteminin başarılı bir şekilde yerleştirilmesi görevi sadece tek bir birim ya da bölüme devredilemez. Bu görevin sağlıklı bir şekilde tamamlanabilmesi için, üst düzey yönetimin, insan kaynakları bölümünün ve orta kademe yöneticilerin sorumluluğuna verilmesi gerekmektedir. Bu üç bölümün tam koordinasyonu sonucu yetenek yönetimi sistemi işletme içerisinde tam olarak faaliyet gösterebilecektir.

2.4.1.1 Üst Düzey Yönetimin Sorumluluğu

İşletmelerde rekabet avantajı yaratmada yeteneğin stratejik öneminin benimsenmesi ve yetenek yönetimi anlayışının işletme geneline yayılması üst düzey yönetimin sorumluluğundadır (Altınöz, 2009: 91). İşletmenin üst düzey yönetiminin, yetenek yönetimine inanması ve desteği sürecin en önemli çıkış noktasıdır (Ceylan, 2007: 55). Üst düzey yöneticileri, rekabette sürdürülebilir üstünlük yakalanabilmesi için öncelikle işletme içerisinde değişimin gerektiğine inanmak zorundadırlar. İşletme içerisinde değişimin önündeki her türlü engeli kaldırmalı ve yetenek yönetimi bakış açısının işletmenin her kademesine yayılmasını sağlamalıdırlar.

Üst düzey yönetimin desteğini görmeyen ve yukarıdan aşağı doğru yayılmayan bir yetenek yönetimi sisteminin başarılı olması beklenemez (Çırpan ve Şen, 2009: 116). Tutku en tepede başlamalı ve kurumsal kültürle aşılmalıdır; aksi takdirde, yetenek yönetim süreçleri kolayca bozulabilir ve bürokratik rutinlere dönüşebilir (Ready ve Conger, 2008: 73).

2.4.1.2 İnsan Kaynakları Bölümünün Sorumluluğu

Yetenek yönetimi, öncelikle işletmeye özgü yeteneğin tanımlanması, yetenekli kavramının tanımlanması ve altyapısının ne olması gerektiğinin belirlenmesi için insan kaynakları profesyonellerine ihtiyaç duyar. Bunun haricinde yeteneklerin işletmeye çekilmesi, doğru yeteneklerin seçilmesi, işletmeye uyumlaştırılması, geliştirilmesi ve elde tutulması insan kaynakları bölümünün sorumluluğunda yürüyen süreçlerdir. İnsan kaynakları bölümü yetenek yönetimi sisteminin yöneticisi ve denetleyicisidir. Yetenek yönetimi, stratejik ortak rolün insan kaynaklarına getirdiği yeni bir sorumluluktur (Ceylan, 2007: 56).

Nitelikli adayların işletmelere çekilebilmesi konusundaki rekabette başarılı olmak öncelikle işletmelerin insan kaynakları bölümlerinin performansına bağlı olacaktır. Nitelikli adayların işletmelere çekilebilmesi için insan kaynakları bölümlerinin yapabilecekleri faaliyetlerden bazıları şu şekilde özetlenebilir (Hiltrop, 1999: 422– 430; Racz, 2000: 38–44):

 İlk olarak nitelikli adayların işletmeye çekilebilmesi çabalarının işletmenin temel öncelikleri arasında yer alması ve bu işten sadece insan kaynakları yöneticilerinin değil, tüm yöneticilerin sorumlu olması gerekmektedir.

 İnsan kaynakları planlamalar, iş tanımları ve çalışma biçimlerinin hem işletme hedefleri ile uyumlu hem de nitelikli adayları işletmeye çekecek şekilde hazırlamaları gerekmektedir.

 Çalışan temin süreci eleman ihtiyacının ortaya çıkması beklenmeden sürekli olarak gerçekleştirilmeli ve her an başvurulabilecek bir yetenek havuzu oluşturulmalıdır.

 Çalışan temin ve seçme aşamalarında işletmelerin beklentilerin yanında adayların beklentileri ve memnuniyetleri de göz önünde tutulmalıdır.

 Çalışanların kendilerini geliştirebilecekleri eğitim, öğrenme ve değerleme yöntemleri uygulanmalı, bu yöntemlerle uyumlu kariyer planlamaları yapılmalıdır.

 İşletmelerin işe alma uygulamalarını oluşturan adımlar mümkün olduğunca birbirinden ayrılmamalı ve üzerinde uzmanlaşılmalıdır. Hatta bir bütün olarak çalışan temin faaliyetinin insan kaynakları işlevinden ayrılması ve pazarlama veya halkla ilişkiler faaliyeti olarak kabul edilmesi bile düşünülebilir.

Günümüzde, sınırlıda olsa, ülkemizde faaliyet gösteren bazı uluslararası işletmelerde yetenek yönetiminin önemi fark edilmiş olup, konu ile ilgili bölümleri bünyelerinde bulundurmaya başlamışlardır. Bölüm yöneticilerinin isimleri “yetenek yönetimi uygulayıcısı” ya da “yetenek yöneticisi” gibi farklı olsa da, görevleri yetenek yönetimini işletme içerisine uyumlaştırabilmektir.

İnsan kaynakları fonksiyonu yetenek yönetimi stratejisi için anahtar bir konumdadır. Yetenek yönetimi, insan kaynakları fonksiyonlarının yeniden yaratılmasını, genişletilmesini ve etkin çalışma şeklinin oluşturulmasını gerektirir. Her bir iş için, değerlendirmeler yapılırken, insanların içinde yer aldığı çevrede bulunan iç ve dış kültürel değerler de mutlaka dikkate alınmalıdır. Ayrıca, işletme çalışanın performansının değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ve eğitimi gibi insan kaynakları bölümünün görevleri ile yetenek yönetimi sisteminin görevlerinin bir biri ile

uyumlaştırabilmelidir. Dikkat edilmesi gereken nokta ise çalışanlar arasında adaletsizliğe neden olmayacak davranışların sergilenmesidir.

2.4.1.3 Orta Düzey Yöneticilerin Sorumluluğu

İşletme içerisindeki yetenek yönetimi sisteminin başarılı bir şekilde sürdürülmesinde orta düzey yöneticilerin sorumlulukları yüksektir. Bir yönetici, insan kaynakları bölümü tarafından çizilen çerçeveler doğrultusunda yetenek yönetimi konusunda potansiyelini aktarma çabası içinde olmalıdır. Her ne kadar çerçeveyi insan kaynakları bölümü belirlese de nihai olarak bahsi geçen bölümde yetenek

yönetiminin uygulanmasından bölümün yöneticisi sorumludur

(metinusta.net/events/talent%20management.pdf, 20.10.2010).

Yöneticiler ise bu durumu zaman ve emek gerektirmesinden dolayı, günlük işlerin yanında ek bir sorumluluk olarak görmekte ve çok da istekli olmamaktadırlar. Yöneticilerin bu sorumluluğu almak istememelerindeki bir başka neden ise, yetiştirilen bu kişilerin ileride kendi yerlerini alabileceği kaygısıdır (Altınöz, 2009: 92).

Tepe yönetim bu kaygılarla baş edebilmek için, öncelikle kararlı olmalı ve iletişim kanallarını açık tutarak gerekli çalışmaları yerine getirmelidirler. Yöneticilerin yetenek yönetimine ilişkin en önemli sorumluluğu, başarıyı önleyecek tutum ve davranışlara girmeden, belirlenen potansiyel adayları yetiştirmek için gerekli çabaların içinde olmalarıdır (Çırpan ve Şen, 2009: 116). Bir işletme içerisinde potansiyel adayları yetiştirecek olan kişilerin orta düzey yöneticiler olduğu unutulmamalıdır.

Mevcut potansiyele sahip aday çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi için Amerikan Prodüktivite ve Kalite Merkezi ile Yaratıcı Liderlik Merkezi’nce yayınlanan bir çalışmaya göre yetenek yönetimi konusunda en iyi sekiz uygulama sayılmıştır (McCauley ve Wakefield, 2006: 5):

2. Yetenek yönetiminin değişik parçalarını kapsayıcı bir sistem içerisinde bir araya getirmek.

3. Katma değeri en yüksek yeteneklere yoğunlaşmak.

4. Yetenek yönetimi çalışmaları hakkında üst düzey yönetimin fikirlerini almak.

5. Çalışanların hangi yeteneklerini ve davranışlarını geliştirmelerinin beklendiğini açıklayan yetkinlik modelleri geliştirip açıklamak.

6. Olası yetenek çatışmalarını bulabilmek için sistemi gözlemlemek.

7. Elde tutma ve performans değerleme çalışmalarında yetenek yönetimini etkin kılmak.

8. Düzenli olarak yetenek yönetimi sisteminin sonuçlarını değerlendirmek.

Orta düzey yöneticilerden, yetenek yönetiminin önemini fark etmiş ve sistemin sürdürülmesi için gerekli yetkinliklere sahip olmuş olması beklenmektedir.