Gerekli Yetkinliklerin ve Çalışanların Sınıflandırılması

2.3.4.1. Yetkinliklerin Sınıflandırılması

Birinci bölümde de açıkladığımız gibi, yetkinlik, gerek genel işletme yönetimi gerekse insan kaynakları yönetimi uygulamalarında önemi artan bir kavram haline gelmiştir. Yetkinlik; bir işletmede üstün performansın elde edilmesinde fark yaratıcı olan; bilgi, beceri ve kişilik özelliklerini kapsayan gözlemlenebilir davranışlar olarak tanımlanabilir (Ünsar, 2009: 43). Günümüzde işletmeler, insan kaynakları süreçlerini iş bazlı sistemler yerine kişi bazlı (bilgi, beceri, kişilik özellikleri yani yetkinlikler) sistemleri benimseyerek düzenlemektedirler. Artık çalışanların yetkinlikleri, işletmenin stratejilerini gerçeğe dönüştürme kapasitesini göstermektedir (Biçer ve Düztepe, 2003: 17–18).

Yetkinliklerin tanımı konusunda üç farklı yaklaşımdan söz edebiliriz (Garavan ve McGuire, 2001:149–150);

 Çalışan odaklı yaklaşım; Yetkinlikleri daha çok bireysel açıdan ele alır. Başka bir

deyişe bireysel özelliklerin mükemmel performansı sağladığını savunur. Üstün performansı sağlayan girdilere ve bireysel davranışlara odaklanır.

 İş odaklı yaklaşım; Yetkinlikleri, işe özel çıktılar açısından tanımlamaktadır.

Buna göre yetkinlikler daha çok yapılan işle ilgilidir ve bir işte iyi bir performans gösterebilmek için gerekli standartları ifade eder.

 Çok yönlü yaklaşım; Yetkinlikleri tanımlamada hem iş odaklı hem de çalışan

Her işletmede yetenekli çalışanlar yer almakta, ancak bu yetenekler çoğu kez örtülü halde bulunmakta ve potansiyelleri gizli kalmaktadır. Bu örtülü yetenekler kuruluşun geleceğini belirleyecek hazine olarak görülmelidir (İşevi ve Çelme, 2005; 258). Bu hazinenin örtülü halden kurtarılıp, işlevsel hale gelebilmesi için, çalışanlar yetkinliklerine göre sınıflandırılmalıdır. Özellikle yüksek performans ve düşük performansı birbirinden ayırmaya yarayan yetkinliklerin ayrıntılı olarak tanımlanması şüphesiz yetenek yönetiminin etkinliğini arttıracaktır (Ceylan, 2007: 54).

2.3.4.2. Yetenekler ve Çalışanların Sınıflanması

Her işletme içerisinde çeşitli oranda performans gösteren çalışanlar mevcuttur. Bu çalışanların sınıflandırılmasında en başarılıdan en başarısıza doğru bir değerlendirme yapılmalıdır. Çalışanların sınıflandırılması, işletmeler için vazgeçilmez olarak tanımlanan stratejik kademelerdeki çalışan ile daha az verim sağlanan çalışanın birbirinden ayrılmasına yönelik yapılan çalışmaları kapsamaktadır (Altınöz, 2009: 37).

2.3.4.2.1. McKinsey Sınıflandırması

Yapılan araştırmalar, her işletmenin kendine göre bir sınıflandırma sisteminin olduğunu ortaya koysa bile yetenek yönetimi değerlendirmesi açısından McKinsey sınıflamasının önemine dikkat çekmek gerekmektedir. Bu sınıflandırmaya göre çalışanlar üç gruba ayrılmıştır;

A Grubu Çalışanlar: Üstün başarı için standardı temsil eder. Bu kişiler sürekli olarak sonuç alan, bunun yanında diğer çalışanlara örnek olan ve onların motivasyonunu sağlayan grubu oluşturur. İşletme çalışanlarının en iyi %10-20’lik kısmını meydana getirirler.

B Grubu Çalışanlar: Beklentileri karşılayan, ancak sınırlı potansiyele sahip çalışanlar olup, orta %60-70’lik kısmı oluştururlar.

C Grubu Çalışanlar: Belirli aralıklarla kabul edilir sonuçlar elde ederler. En alttaki %10-20’lik kısmı meydana getiriler.

Yapılan sınıflandırmada en yetenekli grubu oluşturan “A” grubu çalışanlarına önemli ölçüde yatırım yapmalı, organizasyona katkısı belli olan “B” grubu çalışanlarını geliştirme çabası içine girilmelidir. Düşük performans gösteren “C” grubu çalışanların performansları geliştirilmeye çalışılmalıdır (Altınöz, 2009: 38).

2.3.4.2.2. Performansa Dayalı Sınıflandırma

Altuntuğ’un aktardığına göre Berger, işletme çalışanlarını bilgi, birikim ve yetenekleri birbirinden farklı olduğu için ortaya koydukları performanslar da farklılık göstereceğinden dört gruba ayırmaktadır. Bu sınıflar (Altuntuğ, 2009: 451–452);

Süper Performans Grubu: Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan, çok yüksek potansiyelli, beklentilerin çok üstünde performans gösteren, işletme içerisinde rol modeli, farklılık ve yaratıcılık kaynağı olan, en fazla yatırımın yapılması, elde tutulması ve yenilerinin kazanılması gereken çalışanlardır. Toplam işgücü içindeki büyüklüğü %3–5 olan gruptur.

Kilit Performans Grubu: Rekabet üstünlüğü kaynağı olan, terfi imkânına sahip, beklentilerin üstünde performans gösteren, işletme içerisindeki faaliyetlerin yürütülmesinde kilit unsur olan, fazla yatırım yapılan, yedeklerini yetiştirmek ve niteliklerini yükseltmek gereken çalışanlardır. Toplam işgücü içindeki büyüklüğü %20–25 olan gruptur.

Uyumlu Performans Grubu: İşletmenin ayakta kalmasının garantisi olan, potansiyeli değerlendirirken yana doğru gidebilen, performans beklentilerini karşılayan, beklenen performans noktalarını aşma kapasitesine sahip, çalışanlar üzerinde olumlu etki yaratabilen, normal düzeyde yatırım yapılan, desteklemek ve motive etmek gereken çalışanlardır. Toplam işgücü içindeki büyüklüğü %70 olan gruptur.

Uyumsuzlar Grubu: Doğru yönlendirilirse ilave bir yetenek kaynağı olabilen, potansiyeli düşük, performansı beklentilerin altında olan, yetenek skalasının en altında bulunan, az yatırım gerektiren ve uyumlu grubuna çıkamayanların işine son verilmesi gereken çalışanlardır. Toplam işgücü içindeki büyüklüğü %5’in altında olan gruptur.

Bu sınıflandırma, yetenek yönetimi uygulamalarına çok daha uygun görünmektedir.

2.3.4.2.3. Sandberg Sınıflandırması

Yetenek yönetiminde, yöneticiler, çalışanların kişisel özelliklerinin ve yeteneklerinin yanı sıra, görevlerine yönelik tanım ve algılarını da ortaya çıkararak kategorize etmek zorundadırlar. Sandberg, Volvo şirketi için yapılan bir araştırmadan yola çıkarak, bu şirkette çalışanların, yaptıkları işin kendileri için ne anlama geldiğine, işle ilgili tanımlarına ve işin bütünselliğine ilişkin algılamalarına dair verdikleri cevaplara göre üç farklı düşünce profili çıkarmıştır (Sandberg, 2005: 24–25). Bunlar;

Birinci Profil: İşin tanımında teknik özellikleri öne çıkarmakta ve işlerin tanımlanmış kuralları takip ederek başarılacağına inanmaktadırlar.

İkinci Profil: Sistem yaklaşımı doğrultusunda, işe etki eden tüm faktörleri göz önüne almakta ve takım çalışmasına önem vermektedirler.

Üçüncü Profil: Yine sistem yaklaşımı içerisinde karşılıklı etkileşimleri ortaya çıkarmakla birlikte, işi sadece teknik bir olgu olarak algılamamaktadır. Bu gruptakiler, müşteri ile empati yaparak, inisiyatif kullanarak ve yaratıcılıklarını işlerine aktararak; farklı müşteri beklentilerini karşılamaya odaklanmaktadırlar.

Üçüncü grupta yer alan çalışanların, işletme içinde bir farklılık yaratarak rekabet üstünlüğü elde edilmesine katkı sağlayacağı ifade edilmektedir. Bu bağlamda çalışanların profillerinin doğru tespit etmek, yetenek portföyü ortaya çıkarmak ve uygun işe uygun yetenek atanabilmektedir. İşletmede gerçekleştirilen tüm görevler, yüksek düzeyde yetenek gerektirmemektedir. İşletme yönetiminin yeteneklere olan ihtiyacını ve bunların korunması için yapmak zorunda olduğu yatırım miktarını

belirleyebilmesi için, profil tespiti, önemli bir karar eşiğini oluşturmaktadır (Altuntuğ, 2009: 451).