YEREL YÖNETİMLERDE STRATEJİK YÖNETİME GEÇİŞ

Dunning e McKaig-Berliner (2002) enumeram vários aspectos a serem considerados, dentre estes se destaca a forma de entrada escolhida no país anfitrião. Para os autores, estas formas seriam classificadas em IED (greenfield e fusão e aquisição), arranjos que não envolvem a aquisição de ações, e transações tipo arm´s length. Neste trabalho foram consideradas apenas as estratégias de IED.

O investimento externo direto (IED) é considerado o mais alto nível de envolvimento internacional, pois representa o investimento em instalações físicas em outro país. Para Foster (2000), por meio do IED uma empresa pode manter-se informada sobre as condições do mercado local, aumentar as vendas, economizar em custos de transporte, entregar em prazos menores e realizar melhor serviço de pós-venda, por mostrar comprometimento com a economia local. Destacam-se como formas de investimento externo direto:

Joint venture – criação de uma nova pessoa jurídica controlada por duas ou mais outras empresas. Nesta modalidade a empresa divide custos e riscos com outra empresa, situada, muitas vezes, no mercado alvo, com o intuito de desenvolver novos produtos, construir instalações produtivas e desenvolver uma rede de venda e distribuição (YOSHINO; RAGAN, 1996)

Segundo Hill e Jones (1995), o estabelecimento de uma joint venture com uma empresa estrangeira tem sido a principal forma de entrada em novos mercados. Ainda segundo os mesmos autores, as principais desvantagens dessa modalidade são: a dependência política, a inabilidade em engajar a coordenação estratégica local, a inabilidade em realizar economias de localização e da curva de experiência e a falta de controle sobre a tecnologia. Essa forma de investimento inclui as vantagens potenciais são: o acesso ao conhecimento do parceiro local e a divisão do desenvolvimento de riscos e custos.

Foster (2000) ressalta também as vantagens tributárias, quando do tratamento diferenciado entre capital nacional e estrangeiro.

Para Eiteman et al. (2002), haveria ainda vantagens oriundas da reputação e dos contatos do parceiro local, da competência da gerência local de alto e de médio nível, da tecnologia do parceiro. Contudo, as desvantagens apontadas pelos autores são o aumento do risco político com a escolha do sócio errado, as divergências financeiras entre os parceiros com relação à divisão de dividendos, o financiamento, os custos de transação, e a falta de transparência dos resultados alcançados.

Subsidiária integral no exterior – Nesta modalidade a empresa investidora possui controle total sobre a operação, podendo ocorrer de duas maneiras: compra de empresa existente ou greenfield venture.

Na primeira modalidade há a aquisição direta de uma empresa afiliada, com o intuito de ampliar linhas de produtos ou mercados dentro de uma indústria (crescimento horizontal), mas também pode haver a aquisição de fornecedores e consumidores para eficiência de custos de uma linha de produtos (crescimento vertical), além disso, há a possibilidade de aquisições entre (across) indústrias por sinergia financeira. O objetivo das MNE pode ser a melhoria das relações com os países anfitriões e atendimento dos mercados domésticos, pela substituição das importações, com vantagens devido à redução dos custos de exportação, dos estoques e dos custos de transporte (MILES; SNOW, 2003).

Na visão de Eiteman et al. (2002), a principal vantagem dessa modalidade é a rapidez, encurtando o tempo de entrada no mercado alvo e da construção da presença no país anfitrião. Também existem as vantagens com os custos relativos à tecnologia, marca, logística e distribuição. Por fim, as imperfeições existentes do mercado internacional podem fazer com que o valor da empresa vendida seja subestimado, tornando vantajosa a sua compra frente aos custos de instalação de uma planta via greenfield venture.

Neste caso, as desvantagens estão associadas às complexidades da estratégia e da estrutura decisória, devido às diferenças entre países (tecnologia e design), ampliando os problemas de planejamento, coordenação e controle (MILES; SNOW, 2003). Haveriam desvantagens devido à possibilidade de intervenções do país anfitrião com relação ao preço, ao financiamento, às garantias de emprego, à segmentação de mercado e ao protecionismo. Também podem ocorrer choques culturais, e impactos improdutivos, pela diminuição de tamanho da empresa com o intuito de ganhar economias de escala e escopo (EITEMAN ET AL., 2002).

A segunda modalidade apontada, greenfield venture, é a forma de investimento externo direto mais caro e arriscado, pois é necessário iniciar a operação no exterior partindo do zero. A maior vantagem é a matriz poder moldar à subsidiária, além de oferece grande potencial de rentabilidade. Por outro lado, a desvantagem reside no provável desconhecimento do mercado, mão-de-obra, pessoal e know-how numa nova cultura, resultando em maior risco. Para Eiteman et al. (2002), a principal desvantagem do greenfield venture é o tempo de construção física e desenvolvimento organizacional.

Por sua parte, Hill e Jones (1995) não fazem distinção entre os dois últimos tipos de investimentos externos diretos, classificando apenas quanto à posse do capital como subsidiária integral no exterior, uma vez que em ambos os casos, a empresa-mãe possui integralmente o capital da empresa. Para a instalação desse tipo de subsidiária no exterior, a companhia tanto pode montar uma nova planta no país anfitrião ou adquirir uma empresa anteriormente estabelecida nesse país e utilizá-la para promover seus produtos nesse mercado. Este tipo de investimento prima pela proteção da tecnologia, pelo engajamento da coordenação estratégica local, pela realização de economias de localização e relativas à curva de experiência. As desvantagens incluem os altos riscos e custos de implantação.

As economias de localização são definidas por Hill e Jones (1995) como economias decorrentes do desempenho das atividades de criação de valor numa localização ótima, com relação aos custos de transporte e barreiras comerciais para esta atividade. Tais economias podem ter dois efeitos: redução dos custos da criação de valor ou fornecimento de produto diferenciado com preço premium.

A OECD (2001a) aponta duas tendências nos fluxos de IED. Primeiro, de acordo com a UNCTAD (2011), a maior parte destes fluxos são principalmente fusões e aquisições (com aumento 37%, entre 2009 e 2010), em oposição ao estabelecimento de greenfield venture, que reduziu em percentual e valor. Nos países emergentes, o valor das opreações de fusão e aquisição dobraram (principal modo de entrada em países emergentes). Contudo, apesar da ampliação do fluxo da América Latina e Sul, Sudeste e Leste da Ásia, hove queda de fluxo na África (aumento de 49% em M&A em área extrativas e queda de 10% em greenfield) e no Oeste da Ásia (queda de 14%, principalmente na Índia). As economias em transição tiveram um acréscimo de 1% de IED (UNCTAD, 2011). Essa tendência reflete os programas de privatização, implantados em larga escala durante a década de 1990, no qual investidores internacionais compram empresas estatais nas economias de planejamento central ou em outras economias emergentes, e países membros da OECD (OECD, 2001a).

A segunda tendência é a orientação do IED ao setor de serviços, com o aumento da participação no portfólio de capital no fluxo total de capital. A participação do IED no setor primário caiu entre 1985 e 1995, mas grandes investimentos na extração de petróleo e gás reverteram essa tendência em 1998 (OECD, 2001a; CEPAL, 2005). A UNCTAD (2008) destaca o perfil do IED na indústria de energia elétrica nos países emergentes e economias em transição, entre 1996 e 2006, as concessões somaram 62%, as privatizações representaram 26%, as greenfield ventures totalizaram 10%, enquanto os contratos de gestão e lease atingiram apenas 2%.