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Neste sistema de compras, usa-se a lógica dos sistemas puxados de controle da produção também para a função de compras. Ou seja, o disparo das ordens de compra é feito somente mediante o consumo de um determinado item comprado, e não baseado em uma previsão de vendas, ou antecipação de compra devido ao lead-time de entrega e programação para trás dos demais estágios produtivos. Estas últimas lógicas de disparo citadas são comuns quando se opera em sistemas empurrados de programação e controle regidos por MRP.

Da mesma forma, a utilização de sistemas puxados dá-se quando não há a possibilidade de implantação de fluxo contínuo, que é justamente o caso da maioria das cadeias de suprimentos, nas quais as linhas de produção e expedição do fornecedor não se encontram integradas ao processo produtivo da empresa cliente.

A implantação de um sistema de compras puxado passa pelas mesmas etapas de decisão de um sistema puxado de produção: quais peças e onde ficarão os supermercados destas peças, qual será o nível deste supermercado que sinalizará a necessidade de reposição e disparo da compra e conseqüente transporte, quais dispositivos irão sinalizar esta necessidade, etc.

De forma similar à aplicação para sistemas produtivos internos à empresa, normalmente usa-se o Mapeamento do Fluxo de Valor para a identificação das possibilidades

de melhoria. Da mesma forma, faz-se necessária a elaboração dos cálculos de dimensionamento dos supermercados, faixas de segurança para itens de cada fornecedor, etc.

Segundo Hirschheimer (2009), poucos estudos trazem uma visão de aplicação da produção puxada na cadeia de suprimentos, pois um sistema dinâmico de planejamento, tal como um sistema puxado, demanda um alto grau de integração entre as empresas.

Cimorelli (2005) apresentou a dica para usar-se a classificação ABC dos itens comprados como direcionador da política a ser adotada em sistemas puxados em termos de tamanho do lote e frequencia de reposição. Segundo o autor, para os itens classe A, classicamente 20% dos itens de maior valor de uso (custo unitário multiplicado pelo volume) que correspondem a cerca de 80% do valor total, deve visar-se ordens em quantidade pequenas e mais frequentes, de modo a ter-se o menor montante financeiro possível em estoque.

Para os itens classe B, 30% e 10% em variedade e valor total, respectivamente, adota-se uma quantidade e frequencia médias, e já para os itens classe C (50% e 10%, em variedade e valor de uso, respectivamente) compra-se em grande quantidade e menor frequencia. Essa estratégia tanto otimiza o tempo gasto na operacionalização do sistema puxado, quanto diminui o valor total dos estoques, como também traz uma tratativa interessante para não usarmos o mesmo critério indistintamente para todos os itens comprados.

Além disso, recomenda-se colocar em sistemas puxados aqueles itens que tenham um pequeno coeficiente de variabilidade (que é o desvio-padrão dividido pela média). Quanto maior for o coeficiente de variabilidade, maior será a indicativa de que este item está deixando de ser freqüente e passando a ser esporádico, ficando menos interessante colocá-lo em um sistema puxado, por precisar de maior coeficiente de segurança e ter-se grande possibilidade de elevação dos níveis globais de estoques caso grande parte dos itens encontrem-se com coeficientes de variabilidade superiores a 1 (claro indicativo de que o item é esporádico).

A aplicação de sistemas puxados de controle, desde que em um ambiente de cooperação entre os agentes, possibilita a melhoria de desempenho da cadeia como um todo (HIRSCHHEIMER, 2009). Em nossos estudos de caso, alguns deles a serem apresentados em seções seguintes, diversas empresas aplicaram este sistema junto a fornecedores- chaves, alcançando melhores padrões de confiabilidade de fornecimento.

A operacionalização de um sistema puxado de compras pode ocorrer, assim como na produção, por meio de kanbans que sinalizarão o consumo e necessidade de

reposição. No entanto, em um ambiente de compras puxadas operacionalizado por meio de cartões kanban, não é usual que estes sejam encaminhados fisicamente até o fornecedor, mas sim à função de compras que faz o disparo da ordem de transporte ou de compra, ou envia mensagem eletrônica correspondente à informação do kanban ao correspondente fornecedor.

Outra forma comum de operacionalizar esta programação puxada de compras é por meio do próprio contêiner de armazenamento do material, que retorna ao fornecedor vazio e deve ser reposto no próximo ciclo de transporte. Discutiremos este tipo de operacionalização em maior detalhe quando tratarmos dos ciclos frequentes de transporte, mais adiante.

Em nossas aplicações práticas de sistemas puxados de compras percebemos a necessidade adicional de atenção ao lead-time do fluxo de informação interno às empresas, que deve passar a fazer parte da faixa correspondente no supermercado e, quando negligenciado, culmina em atrasos recorrentes e perda de confiança no sistema.

Outra preocupação consiste na operação de um sistema puxado de itens comprados na forma de kanbans físicos cujo fluxo físico comum seria: (1) o operador deposita o cartão em uma caixa próxima ao posto de trabalho; (2) diversas vezes por dia uma pessoa do time de trabalho responsável coleta os cartões das caixas e os coloca em um posto coletor; (3) o movimentador de cartões coleta aqueles que estejam nos postos coletores e os leva à área de recebimento (algumas vezes para a área de compras) para separá-los por fornecedor; (4) os motoristas dos caminhões que entregam os itens de cada fornecedor pegam os cartões de seus respectivos fornecedores para suas rotas.

Conforme aponta Baudin (2004), um procedimento como este, que envolve pelo menos quatro diferentes agentes manipulando cartões físicos, fica repleto de oportunidades de erros e a sua operação requer grande intensidade de treinamento e disciplina que poucas organizações são capazes de sustentar.

Tendo este potencial problema em vista, diversas empresas têm empregado sistemas eletrônicos de comunicação dos ciclos puxados junto aos seus fornecedores. Alguns exemplos de comunicação eletrônica envolvendo ciclos puxados de compras, que vivenciamos durante nossas experiências práticas, são:

• Ao invés dos cartões serem enviados ao fornecedor, eles são copiados eletronicamente por um scanner na forma de figuras, sendo destruídos fisicamente após esta cópia. As cópias dos cartões são agregadas, por fornecedor, período a período (dias, turnos ou frações de turno) e enviados eletronicamente ao fornecedor.

• Os cartões também não são enviados fisicamente para o fornecedor, mas sim para a área de compras, que agrega as necessidades requeridas de cada fornecedor por período e as comunica na forma de ordens de compra. Normalmente, após a emissão das ordens de compra, os cartões são enviados para a área de recebimento posicioná-los em quadro de programação dia-a-dia, com a data prevista para chegada dos itens. Este sistema facilita a identificação de eventuais atrasos, por tornar visível quais itens ainda faltam ser entregues em cada dia.

• Os cartões também são enviados para a área de compras, mas esta comunica a necessidade dos itens por meio de FAX, cartão a cartão, para cada fornecedor. Normalmente, após o envio dos cartões por FAX, eles são enviados para a área de recebimento posicioná-los em quadro de programação dia-a-dia, conforme mencionado anteriormente.

• Também já participamos de implantação de comunicação do consumo para fornecedores por meio de vídeo ao vivo. Neste sistema, os pontos de reposição e/ou faixas dos supermercados ficam fisicamente demarcados e o fornecedor tem acesso, por meio de uma rede privada de comunicação, ao posicionamento real do estoque do cliente.

Os sistemas puxados de compras têm o total poder de dirimir os problemas relacionados às compras em grandes lotes, uma vez que o correto dimensionamento do sistema pode permitir uma redução específica dos estoques de matérias-primas e, ao mesmo tempo, a própria dinâmica da operacionalização puxada limita a quantidade máxima a ser comprada. Também, a compra por leilão spot e políticas do tipo “quanto menos pagar, melhor” são problemas endereçados uma vez que ao desenvolver-se um sistema de compras puxadas, devem-se endereçar fornecedores específicos para cada item, não necessariamente único, mas previamente definido no desenvolvimento do sistema.

Da mesma forma, o problema relacionado à transferência de pedidos em grandes lotes ao final de determinados períodos também é eliminado pelos sistemas puxados de compras, uma vez que o momento de reposição (por quantidade constante ou período constante) é determinado no dimensionamento do sistema. Pelo mesmo motivo, o problema relacionado às metas mensais e não niveladas de compras é endereçado por esta solução.

Os sistemas híbridos de compras, com especial aplicação de compras puxadas para determinados itens, irá diminuir o efeito propagador do fenômeno de “psicose do aumento de demanda”, causado pela atribuição de peso exagerado ao último período observado, pois em um primeiro momento, as compras serão simplesmente disparadas antes

do que o previsto e, em um segundo momento (caso o aumento de demanda se consolide), o supermercado será revisto pelos mesmos critérios sob os quais foi dimensionado anteriormente.

Da mesma forma, as compras puxadas endereçam o problema de utilização da meta como previsão, e geração de ordens de compras a partir desta previsão, pois as ordens são disparadas somente mediante consumo, e não mais mediante previsão (que no caso tenha sido erroneamente adotada como sendo a meta).

Do ponto de vista do fornecedor, o problema relacionado ao mau uso da previsão de vendas tomando-a como meta de volume é potencialmente endereçado ao não permitir um nível de vendas além daquele previsto como máximo no supermercado do cliente, sendo que potenciais erros deste tipo no uso da previsão não permitirão aos vendedores “empurrarem” produtos almejando alcance de metas.

Existem algumas situações e contextos que limitam uma implantação adequada e ótima de um sistema puxado de compras, dentre as quais podemos destacar: sistemas produtivos com tipologias de produção BTO (buy-to-order) ou ETO (Engineer-To-Order), quando não se tem previsibilidade sobre o tipo ou variedade de matérias-primas; pouca padronização e compartilhamento de itens comprados entre os diversos itens produzidos, pois pode levar à uma escassez de itens frequentes, que são aqueles mais adequados para implantação deste tipo de sistema de controle; quando se tem pouca confiabilidade de entrega por parte dos fornecedores, pois culminará na necessidade de elevação dos supermercados de itens comprados e potenciais falhas que poderão colocar em risco à confiabilidade do sistema produtivo como um todo, etc.