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de entidades e relacionamentos

Neste tópico, relacionaremos as fontes causadoras de desnivelamento, com seus respectivos problemas mencionados nos tópicos anteriores, e será a mostrada a referência de cada um destes problemas com aquelas mencionadas no decorrer deste trabalho, conforme podemos observar no quadro a seguir.

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Primeira Aplicação P2 Compras em

grandes lotes

LEE et. al. (1997) ROTHER, M.. SHOOK, J. (1999)

TAYLOR (2000)

SLACK (2002) JONES & WOMACK (2004)

CARDOSO (2006)

MENTZER (2006) PAIK & BAGCHI (2007)

Primeira Aplicação P3 Pedidos transferidos em grandes lotes

(final do dia ou final da semana)

FORRESTER (1961) ROTHER, M.. SHOOK, J. (1999)

SLACK (2002)

JONES & WOMACK (2004) TAPPING & SHUKER (2004) PAIK & BAGCHI (2007)

Primeira Aplicação Segunda Aplicação P4 Pedidos informados à expedição somente quando

"fechados"

JONES & WOMACK (2004) TAPPING & SHUKER (2004)

JOSE (2007)

PAIK & BAGCHI (2007)

P5 Gargalo não conhecido ou não compartilhado com vendas

CORBETT NETO (2003) QUEIROZ (2006) STEFANELLI (2007)

Segunda Aplicação

P6 Capacidade expressa em quantidade, sem consideração quanto ao mix

CORBETT NETO (2003) QUEIROZ (2006) STEFANELLI (2007)

Segunda Aplicação

P7 Vendas não informada sobre políticas

de operação dos supermercados Primeira Aplicação

P8 Atribuição de peso "exagerado" _{à última demanda observada}

FORRESTER (1961) SLACK (2002) JONES & WOMACK (2004)

CARDOSO (2006) SARI (2007)

DISNEY & TOWILL (2008) Primeira Aplicação

P9 Utilização de meta de vendas _{como previsão}

TAYLOR (2000) SLACK (2002) Segunda Aplicação P10

Previsão expressa em termos financeiros, sem consider o mix de produtos

CORBETT NETO (2003) Segunda Aplicação P11 Políticas do tipo "quanto mais vender, melhor".

LEE et. al. (1997) MENTZER (2006) Segunda Aplicação

P12 Políticas do tipo "quanto menos pagar, melhor". _{Primeira Aplicação}LEE et. al. (1997)

P13 Síndrome do fim de mês

HINES, et. al. (2000) JONES & WOMACK (2004)

CARDOSO (2006)

MOURA (2006) SCHLÜTER (2008)

Segunda Aplicação P14 Metas mensais e não niveladas de produção, _{vendas, compras, etc.}

LEE et. al. (1997) ROTHER, M.. SHOOK, J. (1999)

SURI et. al. (2002)

JONES & WOMACK (2004) CARDOSO (2006)

Primeira aplicação Segunda Aplicação

P15 Altos tempos de troca gerando mix com pouca _{flexibilidade} ROTHER, M.. SHOOK, J. (1999)SHIGEO SHINGO

BOYLE (2006) SILVA (2008)

P16 Ausência de multifunção, células e flexibilidade produtiva

ROTHER, M.. SHOOK, J. (1999) SLACK (2002)

OLIVEIRA et. al. (2008) Segunda Aplicação

P17 Sistema único, normalmente empurrado, de programação da produção mediante previsão

ROTHER, M.. SHOOK, J. (1999) SLACK (2002) JONES & WOMACK (2004)

XU (2004) NAZARENO (2008)

Primeira Aplicação Segunda Aplicação

P18 Portfólio com alto índice de sazonalidade ROZENFELD et. at. (2005)

P19 Produtos muito distintos, com pouco

compartilhamento de itens Primeira Aplicação

P20 Tipologia de produção não condizente com a velocidade de resposta requerida, exigindo formar estoques mediante previsão

SLACK (2002) XU (2004) Primeira Aplicação Estratégia do produto

e processo não otimizada

Estratégia de compra inadequada Alto lead-time e complexidade no fluxo de informação Processo de vendas desconectado da produção Previsão de vendas inadequada Políticas inadequadas de incentivo e recompensa Produção inflexível

Uma Estratégia Inadequada de Compra gera os problemas de Compras por Leilão Spot (P1) e Compras em Grandes Lotes (P2). Um alto lead-time e complexidade no fluxo de informação gera Pedidos transferidos em grandes lotes (P3) e Pedidos informados à expedição somente quando completos (P4).

Um processo de vendas desconectado da produção acarreta em um Gargalo não conhecido ou não compartilhado com vendas (P5), a Capacidade produtiva ser expressa somente em quantidade, sem consideração quanto ao mix de produtos (P6) e; a área de Vendas não sendo informada sobre política de operação dos supermercados (P7), quando existentes.

Em uma previsão de vendas inadequada pode haver Atribuição de peso “exagerado” à última demanda observada (P8), a Utilização da meta de vendas como previsão (P9) e, também, a previsão sendo expressa somente em termos financeiros, sem consideração sobre o mix de produtos (P10).

Políticas inadequadas de incentivos e recompensas geram comportamentos geradores de desnivelamento tais como “Quanto mais vender, melhor” (P11) ou “Quanto menos pagar, melhor” (P12), assim como contribuem decisivamente para ocorrência da Síndrome do fim de mês (P13) e com Metas mensais não niveladas de produção, compras, vendas, etc. (P14).

A existência de uma produção inflexível pode ser fonte de Altos tempos de troca gerando mix com pouca flexibilidade (P15), Ausência de multifunção e células (P16), bem como a existência de um Sistema único de programação da produção, normalmente empurrado, mediante previsão (P17).

Uma estratégia não otimizada de produto e processo pode acarretar em um Portfólio com alto índice de sazonalidade (P18), a existência de Produtos muito distintos, com pouco compartilhamento de itens (P19), e em uma Tipologia de produção não condizente com a velocidade de resposta requerida, exigindo formação de estoques mediante previsão (P20).

A Figura 26 apresenta uma tabela relacionando as principais fontes de variação de intensidade de uso de recursos produtivos e as entidades e relacionamentos presentes no modelo, que foram explicadas nos itens anteriores. Podemos perceber, pelo esquema, que uma parcela considerável das causas reside nas entidades (ou relacionamentos) da Empresa Foco (E1).

No entanto, conforme mencionamos anteriormente, não podemos tomar as causas isoladamente, mas devemos considerá-las de forma inter-dependente. Nos tópicos a

seguir explanaremos sobre as principais técnicas e estratégias para mitigar a variação na intensidade de uso de recursos produtivos, relacionando-as às fontes geradoras de desnivelamento, apresentadas anteriormente.

5 E

Os sub-tópicos a seguir apresentarão os processos de negócio (ou integração entre eles) sobre quais as respectivas técnicas deverão ser aplicadas. Esta lógica compreenderá a segmentação das técnicas na seguinte denominação de soluções: compras estratégicas, desenvolvimento estratégico de produto, manufatura enxuta e flexível, estratégias comerciais e de precificação, medidas de desempenho niveladoras e integração vendas – produção.

Para cada uma destas soluções, seu correspondente sub-tópico apresentará as principais ferramentas e definições das soluções.

As soluções e técnicas que serão apresentadas não são (e não devem) ser tomadas de forma isolada. Ou seja, as soluções complementam-se mutuamente tanto na forma de precedência (necessidade de atuação conjunta) como na forma de sinergia positiva de resultados, reforçando o efeito desejado uma das outras.