Eğitimcilerin Ekrandan Okumaya ĠliĢkin GörüĢleri

Forrester (1961) demonstrou que a variabilidade da quantidade pedida à uma empresa de manufatura era geralmente muito maior do que a variabilidade real da demanda do consumidor final.

Catalan e Kotzab (2003) denominam o efeito de chicoteamento (termos pelo qual também é conhecido o efeito Forrester) como um dos indicadores de responsividade de uma cadeia de suprimentos. Os autores descrevem este efeito como: “A amplitude de variação da demanda aumenta à medida que caminhamos na direção dos fornecedores de uma cadeia de fornecimento. Isto resulta em planejamentos ineficazes de capacidade, estoques de proteção adicionais e baixa aderência aos planos de produção. Este efeito é resultado de comportamentos individuais visando otimizações locais, e não da cadeia como um todo.”

Amplificação da demanda é a tendência de qualquer processo com múltiplas etapas, para os pedidos de produção, recebidos por cada processo fluxo acima, serem mais erráticos do que a produção ou venda real no próximo processo fluxo abaixo (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2004).

O efeito de amplificação da demanda, segundo Taylor (2000) é uma das principais causas de muitos problemas nas cadeias de suprimentos, incluindo:

• Dificuldades de seqüenciamento apropriado de processos de manufatura, especialmente em “plantas gargalo”

• Dificuldades para gerenciamento de necessidades de recursos, tanto de máquinas quanto de pessoas, que podem passar abruptamente de um cenário de horas-extras para um cenário de ociosidade excessiva

• Problemas para controle otimizado de níveis de inventário, resultado em maiores custos de armazenamento

• Pobre serviço ao cliente, particularmente em termos de atrasos, divergências entre quantidades pedidas e quantidades entregues

• Excesso de esforço administrativo e “apagação de incêncio” em relação ao serviço ao cliente

Forrester (1961) atribuiu a causa da variabilidade de ordens em uma cadeia de suprimentos a comportamentos irracionais de participantes desta cadeia. A mesma argumentação foi feita por Stermann (1989) depois de examinar os resultados do conhecido jogo denominado Beer Game. O autor concluiu que os participantes subestimavam a demora das ordens e, o mais importante, eles não levavam em conta os estoques de toda a cadeia de suprimentos ao determinarem a quantidade de seus pedidos.

Lee et al. (1997) discutiram quatro possíveis causas para o efeito de chicoteamento: atualização da previsão de vendas, pedidos em lotes, flutuação de preço e jogo de raciocínio e falta.

Segundo Slack (2002), a causa relativa à atualização da previsão de vendas ocorre pois, quando um cliente coloca um novo pedido, os gestores tendem a processar aquela informação como sendo uma tendência respeito da demanda futura. As previsões de demanda futura são atualizadas alocando-se um peso substancialmente maior à demanda real mais recentemente observada, o que leva à propagação de picos repentinos. Quanto maior for o

lead-time (de entrega, produção ou processamento da informação) mais inacurada é a previsão

de demanda.

Quanto maior for o tamanho do lote mínimo de produção e/ou entrega, maior é a tendência de propagação do efeito de chicoteamento (SLACK, 2002). O uso de MRP com períodos pré-fixados de colocação de ordens, ou uso de lote econômico para transporte, faz com que a empresa tenha de fazer pedidos em períodos pré-fixados de tempo. O pedido em lote faz com que alternem-se períodos de “urgência de demanda” com períodos de poucas ou nenhuma ordem, e assim sucessivamente (PAIK e BAGCHI, 2007)

Taylor (2000) discutiu a variabilidade de fornecimento (incluindo quebra de máquinas, problemas de qualidade, e atrasos de fornecedores) como outra possível causa do

Efeito Forrester. De qualquer forma, entende-se que se o nível de produção de um determinado período ficou abaixo daquele que era esperado, este nível precisará ser recuperado no período seguinte. Isto pode incluir, inclusive, possível antecipação de “quebras” futuram (inclui comportamento irracional e parcial). Nesta situação, iniciou-se o gatilho que cria a variabilidade de demanda.

Cardoso (2006) aponta algumas causas para a criação do efeito de amplificação da demanda:

 Estímulo às vendas através de promoções para distribuidores e não para os clientes finais

 Promoções que não estimulam o crescimento de longo prazo  Descontos do fabricante no final no mês para atingir as metas  _{Antecipação de compras pelo cliente}

Os autores Paik e Bagchi (2007) procuraram analisar, de forma sistemática, quais causas tinham impacto mais significativo sobre o efeito de chicoteamento da demanda, inclusive nas relações de combinações entre as causas. Neste estudo, os autores elencaram nove causas, segregadas em quatro categorias distintas:

• Processos e estrutura da cadeia de suprimentos: 1. Atualização da previsão de vendas 2. Pedidos em lotes

3. Jogo de racionamento e falta 4. Variação de Preço

• Demora no envio de materiais e informações

5. Lead-time de entrega de pedidos

6. Lead-time de envio/recebimento de informação

• Variabilidade de suprimento: 7. Quebra de máquinas • Outros:

8. Limitação de capacidade

9. Número de elos na cadeia de suprimentos

O estudo confirmou o ponto de vista de que o fluxo de eficiente de informação e a coordenação do canal de distribuição são a chave para mitigar o efeito Forrester. Entre as causas escolhidas para as análises, a atualização da previsão de vendas, quantidade de elos presentes na cadeia e variação de preço foram as três variáveis mais significantes,

responsáveis por 53% do efeito de variação da demanda, no modelo estatístico aplicado pelos autores.

Uma abordagem que visa a eliminação do efeito de amplificação da demanda foi proposta por Taylor (2000), e inclui uma série de passos:

• Identificar e quantificar a amplificação da demanda

• Analisar as causas específicas do efeito na cadeia em questão • Treinamento e educação de pessoas-chave

• Criação de um time de gestão da demanda por toda a cadeia

• Desenvolvimento e aplicação de políticas específicas que combatam o efeito em fluxos de valor específicos por um “período de teste”

• Monitorar e avaliar o desempenho da cadeia durante o “período de teste”

• Distribuir a solução desenvolvida por outros fluxos de valor ao longo da cadeia.

2.2.2. “Síndrome do fim de mês”

A “Síndrome do fim de mês”, também conhecida como fenômeno de “taco de hóquei”, refere-se ao fato de que os níveis de produção ou de vendas geralmente apresentam elevados picos a medida que nos aproximamos do final de um determinado período (geralmente mensal) sobre o qual as metas são estipuladas (HINES et al. 2000). Este fenômeno é ilustrado representativamente na Figura 8 a seguir:

Neste cenário, diversos setores e funções da empresa (produção, movimentação, recebimento, expedição, faturamento, etc.), observam alternância de períodos de grande, extrema e significativa ociosidade (início dos períodos) e períodos de “correria” (final dos períodos).

Moura (2006) afirma que a expressão “síndrome do fim de mês” é muito comum para os profissionais da cadeia de abastecimento e que, no mundo inteiro, há uma relativa correria em fins de mês e, ainda mais, em fins de trimestres no caso de empresas de capital aberto que devem divulgar seus resultados com esta periodicidade.

Schlüter (2008) afirma que a demanda por serviços logísticos inicia o seu aquecimento a partir do dia 27 de cada mês, e termina por volta do dia 4 do mês seguinte. Temos uma semana de alta demanda por serviços logísticos, com uma concentração no fatídico último dia útil do mês.

A partir do dia 5 até o dia 25, tem-se uma distensão de demanda. Esta ocorrência é muito comentada no meio logístico, justamente pelo excesso de variação da demanda pelos serviços ao longo do mês.

Este fenômeno recebeu uma série de explicações (algumas até curiosas) feitas por Moura (2006):

1. Efeito da tributação, que ocorre quando os impostos são recolhidos no mês em curso ou no próximo, assim todo faturamento procura ser feito com a data do dia primeiro.

2. Se a empresa recebe os produtos no dia primeiro, ela tem 30 dias para processar e desovar este estoque, assim procurando fechar o mês com o estoque menor.

3. Muitas empresas, e até o Governo, efetivam suas folhas de pagamento aos seus funcionários até o quinto dia útil do mês, o que acaba por concentrar o consumo do varejo nesta época do mês e, portanto, seus pedidos aos fornecedores em dias antes (final do mês anterior).

4. “Blefe” varejista junto aos fornecedores adiando a reposição de seus estoques até o final do mês, época esta em que as indústrias precisam faturar para honrar compromissos e/ou atingir metas mensais, fazendo-a efetuar promoções neste período e, portanto, retroalimentando o vício de aguardar os descontos de final de mês.

Segundo o autor, estes acontecimentos, que permeiam toda a cadeia de distribuição acaba por gerar grande descrença nos sistemas “just-in-time” e ferramentas de puxar tais como o kanban.

Schlüter (2008) observa, ainda, que a diminuição do fenômeno inflacionário fez com que não fosse necessário (ou vantajoso economicamente) que os consumidores fizessem estoques de produtos alimentícios, de higiene, limpeza, etc. No entanto, a concentração de demanda por serviços logísticos nestes períodos de pico (finais de mês) não sofreu variação significativa ao longo do tempo.

Schlüter (2008) afirma que uma investigação realizada recentemente, constatou uma ocorrência comum a quase todas as empresas, trata-se da meta mensal de vendas (e de faturamento também).

A esmagadora maioria das empresas possui um indicador de vendas, que invariavelmente é maior do que o crescimento do mercado que atende. Este fato reflete muito mais um desejo de projeção de market-share almejado pela empresa, do que de um estudo aprofundado de análise da demanda.

Dessa forma, os compradores do varejo, que são sabedores destes fatos, deixam para efetivar as suas compras no último momento do mês, pressionando e conseguindo descontos maiores. As equipes comerciais por sua vez, repassam para a área de logística a efetivação do faturamento e das respectivas entregas dos pedidos.

Uma forma modificada da síndrome do final de mês também é gerada pelo comportamento da operação de compras, pois embora os números (metas de vendas) a serem atingidos sejam diferentes, encorajam comportamento desnivelado.Geralmente, este encorajamento é feito por meio das métricas contábeis, nas quais o objetivo é ter quase nenhuma matéria-prima ao final do mês (único período em que, contabilmente, ela é aferida).

Assim, todos os insumos são programados para entrega nos primeiros dias no novo período contábil, e quase nenhuma chegada de material comprado é permitida na última semana do mês. Este comportamento exige esforço desnivelado no recebimento, de forma inversa (no início do mês ao invés do final dele) ao desnivelamento da expedição.

Quanto à expedição (ou embalagem e montagem final), esta é re-forçada ao comportamento de expedição em maior nível no final do mês tanto pelas métricas de vendas, quanto pelas métricas contábeis e seu efeito comportamental exercido nos processos de compras.