Varlık Vergisi ve Rumlara Etkileri

Na liderança emocionalmente inteligente, os autores Goleman, Boyatzis e McKee (2002) destacam duas dimensões: a ressonância e a dissonância. A primeira reporta-se ao tom emocional do grupo em consequência do efeito positivo da ação dos líderes gerando energia, emoções positivas e entusiasmo no grupo, pois como afirmam Goleman et al (2002) “As emoções das pessoas constituem a cola que une os membros de uma equipa entre si e os liga à organização.” (p. 40) A segunda refere-se à sincronia empática que traduz, ou não, a existência de sincronia entre as ações e as emoções dos líderes e dos colaboradores. A propósito dos efeitos da ação dos líderes, os autores da obra citada identificaram seis estilos de liderança, salientando que os líderes eficazes atuam de acordo com as premissas de um ou mais dos seis estilos diferentes de acordo com as suas

necessidades e circunstâncias que envolvem a sua ação. Os autores (idem, 2002) salientam as mais-valias do seu modelo em relação aos existentes como “a compreensão das competências de inteligência emocional que estão associadas a cada estilo de liderança e – não menos importante – a relação causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho.” (p. 76)

Os estilos foram divididos em dois grupos distintos consoante os efeitos que produzem, a saber, os estilos ressonantes que potenciam o desempenho são o visionário, o conselheiro, o relacional e o democrático. Os estilos dissonantes, que deverão ser usados cautelosamente devido aos seus possíveis efeitos disfuncionais, são o pressionador e o dirigista. Segue-se uma breve descrição dos vários estilos.

Estilo Visionário

Este é o estilo que se revela mais eficaz e aponta o caminho a percorrer, deixando liberdade às pessoas para a inovação, assumindo os riscos calculados da sua ação. O líder partilha a sua visão, canaliza a ação dos colaboradores para a concretização dos objetivos partilhados e reconhece a importância das suas atitudes.

Os líderes visionários são transparentes nos seus intentos e ações e demonstram capacidade para inspirar ações, autoconfiança, autoconsciência e empatia, característica que revela ser muito importante na liderança visionária.

Segundo Goleman et al (2002) a liderança visionária aplica-se em situações em que “(…) ocorrem mudanças que exigem uma nova visão ou quando é necessária uma orientação clara.” (p. 77)

Estilo Conselheiro

Os líderes conselheiros são capazes de levar os seus colaboradores a identificarem os seus pontos fortes e fracos, estabelecendo um paralelo entre os desejos pessoais e profissionais. Estes líderes facilitam o estabelecimento de objetivos e das tarefas necessárias para a sua concretização por parte das pessoas, mantendo-as motivadas ao longo do tempo através de desafios aliciantes.

A liderança conselheira produz um efeito positivo no clima organizacional e é passível de ser usada quando as pessoas pretendem o seu desenvolvimento profissional e são proactivas. De acordo com Goleman et al (2002) estes líderes são conselheiros, a sua autoconsciência emocional os torna autênticos e preocupados com os melhores interesses para os seus colaboradores.

Estilo Relacional

A partilha das emoções está na base da liderança relacional e os líderes relacionais valorizam as pessoas, dando maior importância às necessidades emocionais dos colaboradores do que à realização de tarefas e à concretização de objetivos criando, assim, redes relacionais sólidas baseadas na lealdade por parte das pessoas.

Este estilo de liderança tem efeitos positivos e é recomendado quando se pretende criar laços num grupo de trabalho, harmonizar o clima do grupo e melhorar as relações entre os membros do grupo. Conforme Goleman et al (2002) estes líderes “(…) estão principalmente interessados em promover a harmonia e estimular interacções amigáveis, acarinhando relações pessoais que adensam a malha de ligações que mantêm com as pessoas que dirigem.” (p. 87)

Estilo Democrático

Neste estilo de liderança, o líder reconhece as pessoas pelos seus valores e contributos, provocando um efeito positivo no clima emocional do grupo. Os líderes democráticos desenvolvem a sua ação baseada em três das competências emocionais, consoante Goleman et al (2002): “(…) o espírito de equipa e de colaboração, a gestão de conflitos e a influência. Os melhores comunicadores são excelentes ouvintes - e a capacidade de ouvir é a qualidade principal dos líderes democráticos.” (p. 91) Estes líderes gostam de colaborar e preferem agir através da criação do espírito de equipa, da colaboração e da gestão de desavenças no seio do grupo.

Estilo Pressionador

O líder pressionador é eficaz em definir objetivos difíceis de alcançar e monitorizar a sua concretização identificando os pontos fracos das pessoas no sentido de os ultrapassar em prol do sucesso da organização. Este estilo de liderança é adequado quando se pretende levar o grupo a atingir objetivos de elevada qualidade, contudo, Goleman et al (2002) alertam para a facilidade com que este tipo de líder poderá contaminar negativamente o ambiente de trabalho por exigir demasiado provocando consequências emocionais nefastas.

Este estilo de liderança deverá ser usado com parcimónia e de forma adequada em conjunto com outros estilos para contrabalançar os seus efeitos e a sua falta de visão e de capacidade para gerar ressonância como referem Goleman et al (2002) Este estilo de liderança já pertence ao grupo da liderança dissonante.

Estilo Dirigista

Os líderes dirigistas são eficazes a acalmar os anseios do grupo em situações problemáticas de difícil resolução. Não obstante, estes líderes têm dificuldade em elogiar os colaboradores, razão pela qual prejudicam muito negativamente o clima emocional do grupo, destruindo o orgulho, a motivação e a satisfação do trabalho dos seus colaboradores. Apesar de ser útil o uso deste estilo de liderança em situações de crise ou no relacionamento com pessoas de difícil trato, pois estes líderes são capazes de ultrapassar grandes dificuldades, apresenta-se como sendo o menos eficaz de todos os estilos e enquadra-se, também, nas lideranças dissonantes.