Turizm İşletmelerinde Performans Değerleme Kavramı Turizm işletmelerinde müşteriye sunulan hizmet niteliğinin

çalışanla-rın performansı ile ilişkisi bulunmaktadır (İplik, 2004: 195). Bu yüzden ilk önce performansın tanımını yaparak bu kavramın gelişimine değinip, daha sonra performans değerleme kavramına bakmak yerinde olacaktır.

Genel olarak performans, amaçlı ve planlanmış faaliyetlerin sonucunu nicel veya nitel olarak gösteren bir kavramdır. Kısaca, belirli bir sürede ortaya çıkarılan çalışma sonucu olarak tanımlanmaktadır (Akal, 2005: 17).

Bu sonuçların olumsuz olması ise işgörenlerin başarısızlığını göstermek-tedir (Bingöl, 2003: 273). Bu yüzden işletmelerde performans değerleme sonuçları ile iyileştirilmelere gidilerek bazı kararlar alınmaktadır. Ayrıca performansın değişmeyen tek özelliği bulunmaktadır. Bu özellik işletme-lerin kurulurken kâr amaçlı olmasına bağlı olarak ekonomik performans anlayışıdır (Akal, 2005: 22).

1900’lü yıllarda Amerika Birleşik Devletleri’nde performans değer-leme sisteminin kullanılması ile öneminin anlaşılması, nihayetinde zaman içinde performans değerleme tekniklerinin geliştirilmesine ve bunun günü-müze kadar gelmesine olanak vermiştir. 1990’lı yıllarda daha çok gelişmiş ülkelerde uygulanan performans değerleme faaliyetleri, Türkiye’de yakla-şık yirmi beş yıldır başta kamu sektörü olmak üzere diğer sektörlerde de yaygın olarak uygulanmaktadır (Bingöl, 2003: 272).

Performans değerlemesi, işgörenlerin yeteneklerinin, işgörenlere ve-rilen işlerle ne ölçüde uygunluk gösterdiğini inceleyen ve bu anlamda iş-görenlerin başarısının objektif bir şekilde analiz edilmesini sağlamaya yö-nelik bir faaliyettir. Genellikle ölçülebilen sonuçlara dayalı olarak işgöreni ödüllendirme ya da uyarma süreciyle sürdürülür (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2001: 320; Çetinel, Yolal ve Emeksiz, 2008: 49). Diğer bir tanıma göre ise işletme çalışanlarının herhangi bir konudaki etkinliklerini ve başarı se-viyelerini belirleyebilmek için yapılan çalışmalar olarak açıklanmaktadır (Gavcar, Bulut ve Engin, 2006: 31). Bir başka tanıma göre de çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarılarını ve gelecekteki gelişme olasılıklarını belirlemeye yönelik çalışmalar olarak belirtilmektedir (İplik, 2004: 195).

Performans yönetimi kavramsal açıdan ‘‘verimlilik yönetimi’’, ‘‘yö-netim kontrol sistemi’’ gibi başka isimler olarak da karşımıza çıkabilmek-tedir. Performans yönetimi, işletme amaçları doğrultusunda bu amaçlara ulaşmak için performans değerleme faaliyetlerini yürüterek örgüt durumu hakkında tam bilgilere sahip olma, bu bilgileri performansı sürekli gelişti-recek şekilde düzenleyip devam ettigelişti-recek şekilde örgütü yönetme sürecidir (Akal, 2005: 75).

Verimlilik, çıktının girdiye bölünmesi ile elde edilen bir sonuçtur. Burada üretim faktörlerinin tümünün verimliliği ele alınabileceği gibi, bu faktörlerin ayrı ayrı verimliliğinin hesaplanması ile işgücü verimlilik değeri de elde edile-bilir. Verimlilik, her işletmenin nitelikli işgücünün bünyesinde sürekli olmasını istediği bir olgudur. Nitekim işletmede insan unsurunun yaratıcılığı, zekâsı, yeteneği, bilgisi ve deneyimi ile performans kriterleri oluşmakta ve bunların verimlilik üzerinde etkisi bulunmaktadır (Taştan, 2002).

İşgörenin, işlerinde verimli olması, işletmenin de verimliliğine katkı sağlar. İnsan kaynaklarının etkin düzenlenmesi, performanslara göre her türlü iyileştirilmelerin yapılması, işgören geliştirme çabaları ve ödüllendir-me gibi planlı faaliyetler işgören verimlilik düzeyini arttırır.

Başarı ise, örgütte çalışan işgörenin görev ve sorumluluklarının far-kında olarak, bunları etkili ve verimli bir şekilde gerçekleştirmesidir (Din-çer ve Fidan, 1997: 271). Başarı için amaçlar doğrultusunda harcanan be-lirli bir çaba ve bu çabaların karşılığında olumlu sonuçların elde edilmesi gerekir. Bu noktada işgören performansının önemi ortaya çıkmaktadır.

İşletmelerde işgören performansı ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki önemli bir değere sahiptir. Örgütsel bağlılığın yüksek olması ise işgörenle-rin işleişgörenle-rinden sağladıkları tatminin (psikolojik ihtiyaçlar, fiziki ortam, diğer gereksinimler) yüksek olmasına ve işlerini sevmelerine bağlıdır. Çalışan-ların, bu tatmin düzeyine göre performansları ve örgütsel bağlılık düzey-leri artar veya azalır. Turizmin emek yoğun bir endüstri olmasının yanında mevsimsel özellik taşıması da işgören devir hızında etkili olabilmektedir.

Ancak işgören devir hızı düşük ve örgütsel bağlılığı sağlanmış işletmeler, yüksek performans yakalayabilir. İşletmeye bağlı işgörenin performansı aynı zamanda hizmet kalitesini de etkiler. Müşterinin aynı işletmeyi tek-rar seçmesinde, hizmet kalitesinden duyulan tatminin de önemi büyüktür (Topaloğlu ve Sökmen, 2001: 34-38).

Performans değerlemesi yalnız sonuç olarak algılanmamalıdır, aynı zamanda performansı etkileyen bir araç olarak görülmelidir (Bingöl, 2003:

275). Bu bakımdan performans değerleme ile elde edilen sonuçlar, bir iş-letmede performans faaliyetleri kapsamında işgören ile ilgili konularda karar vermek için kullanılmaktadır. Diğer bir ifadeyle performans değer-leme sonuçları, terfi, ücretlendirme, eleştiri, uyarı, transfer, ödüllendirme, eğitim, işten çıkarma gibi konularda objektif ve uyumlu karar vermede kullanılan ölçütlerdir (Sabuncuoğlu, 2000: 162). Bu işlevler aynı zaman-da performans değerlemenin önemine ve amaçlarına zaman-da etki etmektedir. İş değerleme ise performans değerlemeye yardımcı konular arasında yer alır.

Nitekim iş analizleri sonucunda elde edilen standartlar doğrultusunda per-formans değerleme yapılabilir. Fakat perper-formans değerleme, işgörenlerin değerlendirilerek işletme içi yer değişikliklerine karar vermeyi de sağlar-ken, iş değerleme, bir işin diğer işlere göre değerinin belirlenmesi amacı ile yapılır (Kozak Akoğlan, 2001: 33). Bu bilgiler turizmde insan kaynakları bölüm faaliyetlerinin önemini göstermektedir. Örneğin, Gaziantep ilinde faaliyet gösteren 4 ve 5 yıldızlı oteller, özel hastaneler ve büyük ölçekli üretim işletmeleri üzerinde gerçekleştirilen bir araştırma sonucuna göre katılımcıların (genel müdür ve insan kaynakları bölüm müdürü) strate-jik insan kaynakları uygulamaları, performans değerlendirme ve kariyer yönetimi unsurlarına büyük oranda (%88,5) katıldıkları tespit edilmiştir (Soysal ve Kılınç, 2016: 325).

Performans değerlemesi temelde iki amaca ışık tutmaktadır. Bu amaç-lar, yönetsel ve gelişmeye yönelik amaçlardır (Dinçer ve Fidan, 1997:

272; Örücü, 2003: 202). Yönetsel amaçlar; işgöreni değerleme amaçlı ola-rak ve işgören hakkında yönetsel kararlar verebilmek için yapılmaktadır.

İşgörenin bu değerleme sonucunda, ücret artışı, ödül, terfi, tenzil, işten çı-karma, eğitim ve işletme içi ilişkileri gibi konularında kararlar verilir. Nite-kim birçok işgören de gerçekleştirdiği performans sonucu beklenti içerisi-ne girer. Ayrıca adil bir şekilde değerlendirilmeyi bekleyen işgören kariyeri

ile ilgili hedeflerine de bu sayede yön verebilir (Bingöl, 2003: 276). Adalet ve hakkaniyet ölçülerine uygun şekilde işgören değerlemesinin yapılması, örgütteki adalet ve güven duygusunu da geliştirir (Tunçer, 2013: 89).

Diğer taraftan işgöreni geliştirmeye yönelik amaçlardan performans değerleme sonuçlarının işgörene bildirilmesi (feedback) ile çalışanın ken-dindeki hataları görüp düzelterek daha fazla sorumluluk ve görev almaya çalışması ortaya çıkar. Bu anlamda, performans değerlemede bu amaçların gerçekleşmesi için gelişi güzel bir çalışma değil, planlı bir sürecin izlen-mesi doğru yönde bir adımdır.

2. Turizm İşletmelerinde Performans Değerleme Süreci