Değerlendirme Sorumlularının Eğitimi ve Sorumluları Belir- Belir-leme Modelleri

Performans değerleme sürecinin bu aşamasında, performans değerle-meye yönelik sorumlular belirlenerek sorumlulara kriterler, işgörenlerin nasıl değerlendirileceği ve formların kullanım düzeni hakkında bilgiler verilir. Objektif ve önyargısız bir değerleme sağlanması için tüm gereken bilgiler bu eğitim sayesinde değerleme yapacak kişilere aktarılır. Muğla bölgesinde konaklama işletmeleri üzerinde yapılan bir araştırma sonucuna göre, performans değerleme çalışmalarının adil olmadığı görüşü yaygın-dır. Fakat insan kaynakları departmanının olduğu konaklama işletmelerin-de, objektif değerleme yapıldığı düşüncesine katılım ise daha yüksektir (Gavcar vd., 2006: 41). Bunun yanında Çukurova bölgesindeki konaklama işletmelerindeki insan kaynakları müdürlerinin %69’unun herhangi bir eğitime tabi tutulmadıkları ayrıca konaklama işletmelerindeki işgörenlere sadece işbaşı eğitimi verildiği saptanmıştır (İplik, 2004: 202-204). Bu bil-giler performans değerlememe sürecinde yapılan hatalara ve eksikliklere işaret etmektedir.

Değerlendirme sorumlularını belirleme modelleri, yöneticiler tarafın-dan yapılan değerleme, özdeğerleme, takım arkadaşlarınca yapılan değer-leme, astlarca yapılan değerdeğer-leme, bilgisayarlı değerdeğer-leme, müşterilerce de-ğerleme ve 360 derece dede-ğerleme olarak yapılabilir (Sabuncuoğlu, 2000:

166-169, Bingöl, 2003: 287-288). Ayrıca yöneticiler ve insan kaynakları uzmanı ya da uzman ekiplerden performans değerlendirmeleri konusunda destek alınabilir (Demir, 2006: 75-162). Bu performans değerleme yön-temleri aşağıda açıklanmıştır.

Yöneticiler tarafından yapılan değerleme: İşgörenlerin bağlı oldukları bölümün yöneticileri tarafından yapılan değerlemeyi içerir. Zira işgöreni en iyi tanıyan ve işgörenin özelliklerini en iyi bilen çalıştığı üstü, amiridir (Ertürk, 2006: 297). Ancak bir üst tarafından yapılan değerlemenin adil olmama ihtimali vardır ve bu bakımdan yöntem eleştirilmektedir. Bunun nedeni, ast ve üst arasındaki çatışmadan ve astın üste göre daha başarılı performans sergilemesinden dolayı objektif bir değerlemenin mümkün ol-mayacağı görüşünden ileri gelir (Sabuncuoğlu, 2000: 166).

Özdeğerleme: Performans değerlemeyi yapacak kişinin, işgörenin kendi kendisini değerleme şekli ile bizzat kendisi de olabilir. Fakat bu teknik, işgörenin kişisel planlama yapmasını özendirici bir çalışma olarak performans değerleme içinde tutulursa daha sağlıklı sonuçlar verir (Bin-göl, 2003: 288).

Takım arkadaşlarınca yapılan değerleme: Performans değerlemede, aynı bölümde çalışan işgörenlerin birbirlerini değerlemeleri de istenebilir.

İşgörenin takım arkadaşlarınca değerlemelerinde, çalışanların birbirlerini

daha iyi tanımalarından ötürü işgörenin çalışma bilgileri ve performansını etkileyen nedenler ile başarı kriterleri elde edilebilir. Bu değerleme siste-minin sakıncaları ise informal ilişkilerin sıkı dostluklar oluşturması veya işgörenler arasında çatışmanın olması ile performans değerleme formunun objektif olarak doldurulmamasıdır (Sabuncuoğlu, 2000: 168).

Astlarca değerleme: Yönetim anlayışındaki değişiklikler ile birlikte günümüzde performans değerleme sisteminde sadece astların değil üstle-rin de değerlemeye alınması gerekmektedir (Örücü, 2003: 203). Nitekim birer çalışan olarak onlar da görevlerini aksatabilmektedirler. Bazen üst-lerin de bilgi eksikliğinden kaynaklanan sorunların olması, üstüst-lerin per-formanslarını ve dolayısıyla astların da performansını etkileyebilmektedir.

Bu sistemde astlar, üstlerini değerlerken objektiflik tutumunu değiştiren önyargıların ve çatışmaların olması veya üstlerle çok iyi ilişkilerin var ol-ması, yine sonucu olumsuz etkileyen nedenler arasında sayılabilir.

Bilgisayar/bilişim destekli değerleme: Teknolojinin gelişmesi ile tek-nolojiye uyum sağlamak artık zorunlu hale gelmiştir. Her işletme ihtiyaç duyduğu bilgisayar programlarına sahip olabilmektedir ve birçok işlemi bu programlar aracılığıyla yürütmektedir. Bu durum, işletmelere hız, zaman, bilgiye daha kolay erişim, maliyetlerde düşüş gibi faydalar kazandırmak-tadır. Bu nedenlerle turizm endüstrisinde performans değerleme süreci bil-gisayar ortamında da yapılabilmektedir. Buna yönelik yönetim programla-rında modüller geliştirilmiştir.

Bu değerleme yöntemi ile gerek yöneticinin gerekse işgörenin perfor-mans gelişimine yönelik bilgilerin sürekli tutulmasına bağlı olarak anlaş-malar, ücret, kariyer, hedefler, standartlar, görüşme bilgileri, yasal işlem-ler, önceki performans sonuçları, ödül-ceza işlemleri, eğitim ve geliştirme programları beraber ele alınabilir. Bu yüzden yöntem, işgörenin perfor-mans değerlemesi hakkında daha uzun süredeki kayıtlara ulaşılmasına ve ölçülebilir sonuçların kıyaslanmasına katkı sunarak işgörenin öğrenmesini teşvik edecektir (Karcıoğlu ve Öztürk, 2009: 363).

Müşterilerce değerleme: Müşteri tatminini de amaçlayan turizm iş-letmelerinde, bunun ne oranda gerçekleştiğinin saptanmasına yönelik müşterilerce değerleme yöntemi uygulanmaktadır. İşgörenlerin tutum ve davranışları müşteriler tarafından değerlemeye tabi tutularak bu anlamda müşterinin görüşlerinin alınması yanında hem işgörenin hizmeti ve müş-teriyle olan ilişkisi ölçülmekte hem de performansı değerlendirilmektedir (Bingöl, 2003: 288). Nitekim konaklama sektöründe aynı işletmeden tekrar hizmet satın alınmasında, müşteriyi bu davranışa yönelten önemli bir kriter olarak işgören performansı ve davranışları gösterilmektedir (Topaloğlu ve Sökmen, 2001:38).

360 derece değerleme: İşgörenin yapacağı iş için gerekli beceriler ve davranışlar sıralanarak bir model geliştirilir. Bu kapsamda bir anket formu hazırlanır. İşgören kendisini değerlemesi için iş arkadaşları, yöneticileri, kendisine bağlı işgörenlerden oluşan sekiz-on iki kişilik isim listesi oluş-turur. Bu kişiler, anket formlarını doldururlar ve her bir beceri alanı için işgörenin performansını derecelendirirler. Ayrıca işgören kendi performan-sını da değerlendirebilir. Son olarak anket yanıtları bir arada analiz edile-rek işgörene kendi performansı ile ilgili algılamaların özetini içeren, güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini ve ihtiyaçlarını belirten bir geribildirim sağlanır (Barutçugil, 2002: 203).

Bu sistemi diğer sistemlerden ayıran en önemli özellik olarak işgö-renin görev çevresinde etkileşim ve iletişimde bulunduğu çevişgö-renin bilgi akışında rol oynaması gösterilmektedir (Uygur ve Sümerli Sarıgül, 2015).

Bir araştırmada Türkiye’nin 5 büyük ilinde (Antalya, İstanbul, Muğla, Ankara, İzmir) faaliyet gösteren toplam 182 adet turizm işletme belgeli 5 yıldızlı otel işletmeleri üzerinde performans değerlendirme yöntemlerinin iş başarısına etkisi belirlenmeye çalışılmıştır. Bu araştırma sonucunda 360 derece geribildirim sürecinin geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine göre etkinliğinde yedi boyutun (Liderlik, Görevi Yönetme, Değişime Uyabilmek, İletişim, İnsan İlişkileri, Sonuç Üretme, İşgöreni Yetiştirme ve Geliştirme) 360 derece geribildirim yöntemini uygulayan orta kademe yöneticilerin iş başarısında daha etkili olduğu tespit edilmiştir (Kara, 2010: 87).

Değerlemede açık görüşme

Performans değerleme süreci, dönemsel gerçekleştirilmesine rağmen süreklilik arz eden bir süreçtir ve işgörenleri yönlendirme kapsamında önem taşır. Performans değerleme sürecinde değerleme yöntemleri uygu-lanıp analizler gerçekleştirildikten sonra yönetici ve değerlenen işgören arasında açık bir görüşme yapılır. Bu aşamada işgörenin performans bilgi-leri aktarılarak gelişmesi için gerekenler, başarısızlık nedenbilgi-leri, yükselme ölçütleri için ne yapması gerektiği veya başarılı ise ödüllendirme ve teşvik sistemi oluşturulur. Performans değerleme görüşmelerinin çeşitlerine bakı-lacak olursa bunlar; söyle ve sat yöntemi, söyle ve dinle yöntemi, problem çözme yöntemi ve bilgilendirme yöntemi olmak üzere dört şekilde gerçek-leştirilebilir (Sabuncuoğlu, 2000: 170-171). Bu konuda insan kaynakları bölümünün sorumlulukları fazladır. Turizm işletmelerinde yıllık yapılması gereken performans değerleme aralıkları, zorunlu iş yükü olarak görülme-melidir, gerekli aralıklarda işletmenin geleceğini belirlemeye yönelik bir süreç olarak ele alınmalı ve sorunlardan arındırılmış ve gerçekçi sonuçlar elde etme çabası sergilenmelidir (Pelit ve Çetin, 2019: 183).

Köroğlu ve Merter’in (2012: 230) seyahat acentalarının turist rehber-lerini işe almalarıyla ilişkili İstanbul’da yaptıkları çalışma sonucuna göre

seyahat acentalarının %68,8’inin belirli dönemlerde rehber performansla-rını değerlendirdiğini belirlemişlerdir. Bu değerlendirme sonucuna göre

%6,3’ünün ikramiye, komisyon gibi ödül uyguladığını, %42,7’sinin per-formansı artırmaya yönelik çabalara giriştiğini, %68,8’inin ise bu sonuçla-ra göre işten çıkarma gibi uygulamaları gerçekleştirdiğini belirtmişlerdir.

2.5 Turizm İşletmelerinde Performans Değerleme Yöntemlerinin