4.2.1. Temel Yetenek kavramı
Temel Yetenek kavramının, stratejik yönetim alanında kazanılması Hamel ve Prahalad‟ın “The Core Competence of the Corporation” isimli makalelerinden sonra gerçekleĢmiĢtir. Yazarlar TY kavramını, “iĢletmelerin sahip oldukları üretim becerileri ile çok yönlü teknoloji kaynaklarını nasıl bütünleĢtirirlerse baĢarılı sonuçlara dönüĢtürebilecekleri konusunda bilgi ve deneyim kazanmalarına yardımcı olan kolektif bir öğrenme sürecinin ürünü” olarak tanımlamıĢlardır (Hamel ve Prahalad;1990:82). Kavramın bir baĢka tanımı da Greaver tarafından (1999,87) müĢterinin değer verdiği ve satın almak istediği mal veya hizmetleri sağlayan bilgilerin, iĢletmeye özgü becerilerin ve is yapma yöntemlerinin birleĢimidir Ģeklinde yapılmıĢtır.
Hamel ve Prahalad‟a göre küresel rekabette ayakta kalmanın en güçlü yöntemi pek çok iĢletme tarafından henüz görülememiĢtir. 1980‟ler boyunca üst yöneticiler, Ģirketlerini yeniden yapılandırma, derleyip toparlama ve katmanlı yapısını giderme yeteneklerine göre değerlendirmektelerken 1990‟lar da, geliĢmeyi mümkün kılan temel yeteneği tanımlamak, geliĢtirmek ve kullanmaktaki
152 yeteneklerine göre değerlendirileceklerdir. ĠĢletmelerin rekabetçilikleri, kısa vadede mevcut ürünlerin fiyat performans özelliklerinden geliĢmektedir. Uzun vadede rekabetçilik, düĢük maliyette ve rakiplerinden daha hızlı bir Ģekilde beklenmeyen ürünler doğuran temel yetenekler oluĢturma yeteneğinden kaynaklanmaktadır. Gerçek avantaj kaynakları, iĢletme genelindeki teknolojileri ve üretim yeteneklerini bireysel islerin değiĢen fırsatlara çabucak adapte olmasını güçlendirecek yeterliliklerle birleĢtirebilme yöneticilerde bulunuyor olmasındandır. Yönetim için kritik görev karĢı konulamayan iĢlevselliği olan ürünleri üretebilme veya daha iyisi müĢterilerin ihtiyaç duydukları ama henüz hayal etmedikleri ürünleri ortaya çıkarabilme yeteneğine sahip bir iĢletmeyi oluĢturmaktır (Hamel ve Prahalad;1990,84).
Hamel ve Prahalad‟a göre TY‟ler tek bir ürün/hizmetle sınırlandırılamayan ve bu yüzden birçok ürün/hizmete dönüĢme potansiyeline sahip olan dinamiklerdir.739 TY‟lerin sahip olduğu bu dinamizm TY‟leri geleceğin rekabet avantajlarının hazırlayıcısı ve taĢıyıcısı konumuna yükseltmektedir. Söz konusu sürekliliğin en önemli sebebi TY‟lerin tüm örgüt çalıĢanlarının gönüllü katılımını sağlayan bir iletiĢim sistemi olarak ve tüm faaliyetlerin koordine edilmesini sağlayan bir mekanizma olarak hareket etmesidir (Hamel ve Prahalad;1990, 82).
Ġsletmelerin bugünden çok gelecek için rekabet etmeleri gerekmektedir. Gelecek için rekabet etmek, yeni kar kaynakları ve bunların sürekliliğinin sağlanması ile mümkündür Bu nedenle isletmeler gelecekte rekabet edebilmek için stratejik yönetim alanındaki uygulamalarını ve süreçlerini Ģimdiden belirlemeleri gerekmektedir. Bu süreçleri doğru bir Ģekilde uygulayabilmek, diğer isletmelerin baĢarılarını kopyalamak gibi basit bir yöntemle mümkün değildir. Doğal olarak bu durumda isletmeler dikkatlerini kendi değerlerine, zaman içerisinde geliĢtirdikleri “temel fonksiyonel yeteneklerine” yönlendirmek zorundadırlar. Bu yetenekler her isletmenin kendisine özgüdür ve etkin olarak kullanılması koĢuluyla rekabette isletmenin diğer isletmelere üstünlüğünü devam ettirmesini sağlar (Ergün ve Erol;200,435-445).
Rekabet üstünlüğü elde edebilmenin temel anahtarı rakipler tarafından kolaylıkla taklit edilemeyen temel yetenekler geliĢtirebilmektir. Temel yetenek ise
153 tek bir beceri ve teknolojiden çok bir dizi becerinin ve teknolojin harmanlanmasından, beceri kümelerinin ve örgütsel birim bilgilerinin toplamından oluĢur. Genel olarak tek bir kiĢi ve birimle temsil edilmesi söz konusu değildir. Önemli olan iĢletmeler arasındaki rekabetin pazar konumu ve pazar gücü elde etmede bir rekabet olduğu kadar yetenek ustalığını ele geçirmede de bir rekabet olduğudur.(Papatya, 2003:124). Temel yetenekler iĢletmelerin devamlılıklarını sağlayarak geleceğin ürünlerinin geliĢtirilmesine kaynak olurlar. ĠĢletmelerin küresel pazarlarda baĢarılı olabilmeleri için ileri teknolojileri bir araya getirip iĢlemeleri gerekmektedir. Teknoloji geliĢtirme yoluyla temel yeteneklere sahip olmak ise ancak yenilik yapmanın yani yenilikçiliğin örgütsel kültür haline getirilmesi ile mümkün olabilecektir.(Hamel ve Pralahad,1996:255-259).
Temel yetenekler iĢletmelere belirli ürünleri geliĢtirmek için liderlik konumunu sağlayan yetenekleri bir araya getirme olanağı sağlar. Temel yetenek geliĢtirme sürecide; temel yeteneklerin katalizör olarak kullanılması, stratejik niyetin oluĢturulması ve yeteneklerin yenilenmesi süreçlerinde oluĢur. Rekabetçi düzeyde gittikçe büyüyüp olgunlaĢan bir iĢletme yeteneklerini sürekli olarak yenilemek zorundadır. ĠĢletmelerin faaliyet gösterdikleri sektörler olgunlaĢtıkça öncelikler bütünleĢmeye ve yenilenmeye kaymalıdır.(Papatya, 126-135). Rekabette yeniliğin temel olarak iki kilit rolü vardır. Bunlar; Rekabet üstünlüğünün korunması ve hissedarlara, çalıĢanlara, müĢterilere değer sunarak tatmin edilmelerinin sağlanmasıdır (Tekin vd.,2003:148-149).
4.2.2. Pazarlama Sürecinde Temel Yeteneklerin Belirlenmesi
Pazarlama yöneticileri, kimi zaman belirli bir reçeteyi olduğu gibi uygulayan, kimi zaman da daha önce hiç kullanılmamıĢ reçeteler icat eden birer karar verici ya da girdi karıĢtırıcısıdırlar. Önemli olan, karıĢımın karar vericiler tarafından, doğru bir Ģekilde belirlenerek bir araya getirilmesidir ( Sümer ve Eser, 2006;165-186). Doğru elemanların belirlenmesi ve üzerine yoğunlaĢılması temel yeteneklerin belirlenmesi anlamına gelmektedir.
Temel yetenek olarak sayılabilecek yetenekler arasında performans yönetimi, motivasyon ve yönlendirme, kaynak kullanımı, çabaları birleĢtirme, dinamizm,
154 iletiĢim, ortak formasyon, çıkıĢ yolu bulma, yenilik yapabilme, sistem ve süreç oluĢturabilme, alternatif yönetim, geleceği tahmin etme (Major vd., 2001;96), pazarlama, (ürün, fiyat, tutundurma, dağıtım) lojistik (Sümer ve Eser, 2006;165-186 vb. Ģekliyle arttırılabilir.
4.2.3. Temel Yeteneklerin Konumlandırılması
Bir temel yeteneği değiĢik iĢ alanlarına ve yeni pazarlara yönlendirebilmek, genellikle bu yeteneği iĢletme içinde bir bölüm ya da birimden öbürüne aktarmayı gerektirir. Bu konuda bazı iĢletmeler öbürlerine oranla daha iyidir ve bu nedenle yeteneklerini daha etkili kullanılabilirler (Hamel, Prahalad, 1996: 299).
Bugünün iĢletmeleri değerlendirildiklerinde, artık, gittikçe artan oranda, iĢletmelerin varlıklarının oranı defter değerlerinin 3-5-10 misli kadar daha fazladır. Varlık değeri ile defter değeri arasındaki fark temel yeteneklerden, insanların becerilerinden kaynaklanır. Kesrin payı, iĢletmenin yeteneklerinin benzersizliği ve bunların pazarda değerlendirilmesinin yaratacağı potansiyel değer konusunda yatırımcıların düĢüncelerini yansıtır. ĠĢletmeler temel yeteneklerin coğrafi bakımdan gereksiz biçimde parçalanmasına izin vermemelidir. Belli bir yeteneği elinde bulunduran iĢ görenler fikir ve deney alıĢveriĢi için sık sık yeteneklerin hareketliliğinin sağlanması hususunda toplanmalıdırlar
4.2.4. Temel Yeteneklerin GeliĢtirilmesi
Bir iĢletmenin temel yeteneğinden olan kabiliyetlerinin önemli bir özelliği, fiziksel değerlerin tersine, kullanıldıkça değerlerinin artmasıdır. Bunun için temel neden, bunların genellikle bilgi tabanlı olmasıdır. Bilginin; insanlar, iĢler ve organizasyonlar arasında paylaĢtırılması, konu ile ilgili bilginin geniĢlemesine ve büyümesine neden olacaktır. Bunun yanında böyle pozitif bir getiri elde etmek çaba gerektirir. Karı maksimize etmek isteyen iĢletmeler temel yeteneklerine yatırım yaparak, kaliteyi arttırmalıdırlar ve alanlarında dünyanın en iyisi veya ençok kazananı olmak için çabalamalıdırlar.
155 Bir temel yetenek alanında dünya liderliği elde etmek için uzunca bir süre gerekmektedir. Burada önemli olan kararlılıktır. Eğer üst düzey yöneticiler hangi yeni yeteneklerin oluĢturulacağı konusunda hem fikir değillerse, böyle bir kararlılık söz konusu olamaz. Böyle bir durumda ya değiĢik iĢ birimleri kendi yetenek oluĢturma gündemlerini izlerler ya da iĢletme hiç bir yeni yetenek oluĢturamazlar (www.ozyazilim.com).
Yöneticiler, yeteneklerinin, esneklik engeli olan birer kaynak olmasına asla izin vermemelidirler. Esnekliğe engel olan yetenekler değiĢim gerektiğinde, iĢletmenin değiĢimine engel olurlar. Stratejik baĢarıyı yakalayan ve ortalamanın üzerinde gelirler elde eden iĢletmeler, bazen yaptıkları iĢlerde değiĢime gitme konusunda tereddüt etmektedirler. Bununla birlikte, yetenekler, ancak kullanıldıkları taktirde getiri sağlayacak fırsatlar oluĢturduklarından temel yeteneklerdir. Global ekonomideki hızlı ve önemli değiĢmeler, iĢletmelerin aynı yeteneklerinin kullanarak sürekli gelirler elde etmesini engellemektedirler. Bu sürekli değiĢimi fark edemeyen iĢletmeler rekabette geriye düĢmektedirler. Bu nedenle yöneticilerin, mevcut yeteneklerini günün koĢullarına uyduracak çalıĢmalar yaparken, yeni temel yetenekler de geliĢtirmelidirler (Hitt vd, 2009, 89-90)
4.2.5. Pazarlama Sürecinde Temel Yeteneklerin Özellikleri
Pazarlama yetenekleri, iĢletme çalıĢanlarının bilgilerini tekrar tekrar iĢletmenin problemlerini çözmeye uygulaması sırasında öğrenme süreçleri sonucu geliĢtirilir. Bu yönüyle hem adapteci hem de üretici öğrenme süreçleri değiĢik zamanlarda kullanılırlar (Day, 1994;9-31 Slater and Narver, 1994, 46-55).
Pazarlama yeteneklerinin geliĢtirilmesinde önemli olan boyutlardan birisi de bilginin entegre edilme seklidir. Bunun için pazarlama yetenekleri bilgi temelli ve görülebilen kaynakların değerli çıktılar oluĢturmak için bir araya getirildiği birleĢtirici süreçler olarak düĢünülebilir. Bir pazarlama personeli sürekli pazarlama görevlerini insanlar ve kaynaklar arasındaki karmaĢık koordinasyon Ģekillerini düzenleme görevi üstlenmiĢtir. Bu koordine edilmiĢ davranıĢ tarzları genellikle istikrarlıdırlar bununla beraber iĢletmenin ihtiyaçları değiĢtikçe değiĢebilecek Ģekilde de dinamiktirler (Grant, 1991; 114-135, Ergün ve Erol, 2005;435-445).
156 Pazar ve müĢteri odaklılık ve tüketici için en üstününü oluĢturma isteği iĢletmeyi pazar öncelikli yapmakta bu da iĢletmelerin daha az pazar odaklı rakiplerine karĢı daha iyi bir performans ortaya koymalarını sağlamaktadır (Kohli vd, 1993;467-477). Yetenek geliĢtirmenin ayırt edici özelliklerinden birisi sürekli tekrar vasıtasıyla öğrenilmesidir (Prahalad and Hamel, 1990; Sinkula, 1994, 35-45; Slater and Narver, 1995, 46-55; Dickson, 1996;102-106). Pazarlama yetenekleri; iĢletmenin kolektif bilgi, beceri ve kaynaklarının iĢletmenin pazarla ilgili ihtiyaçlarına uygulandığı birleĢtirilmiĢ süreçler olarak tanımlanabilmektedir. Bu da firmaya rekabet talebini karĢılayacak ve mal ve hizmetlerine katma değer ilavesi imkanını sağlar ( Day,1994;9-31, Sinkula vd,305-318).
Tablo 4.4. Temel Yetenek ve Diğer Yetenek Kavramları
Yetenek kategorisi Tanımı Temel yetenek
Genellikle, firmaların hayatta kalabilmesinin anahtarı ve stratejilerinin merkezi olan bir firmanın Ģirket düzeyinde önemli yüksek yetenek faaliyetlerini kapsar.
Stratejik yetenek Bir Ģirketin yönetim stratejisi ile dıĢ çevredeki rekabeti arasında
oluĢturduğu düzgün iletiĢimi tanımlar
Dinamik kabiliyet Bir firmanın yeteneklerini zamana uyarlama yeteneğidir. DeğiĢimler için
önemli kaynaklarla yakından bağlantılıdır
Ayırıcı yetenek
MüĢterilerin firmayı rakiplerden farklılaĢmıĢ olarak kabul etmesi ve bu yüzden firmanın rekabetsel avantaj sağlamasına katkıda bulunan yüksek yetenek faaliyetlerini içerir
Rekabetçi yetenek
Firmanın dıĢ çevresindeki herhangi bir ürünü kendi içinde kıyaslayarak, kıyaslama sonucunda o ürüne rakip olabilecek ürünün müĢteriye sunulmasını ifade eder
Destekleyici ya da meta yeteneği
Meta yeteneği bir dizi diğer faaliyetleri desteklemede değerlidir. Örneğin; verimli bir Ģekilde bir ekibin kurulma ve çalıĢmasındaki bir yetenek Ģirketteki birçok faaliyetlerin hızı ve niteliği üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir
Organizasyonel ya da iĢ birimi yeteneği
Genellikle üç ya da altı arasında küçük sayıda temel faaliyetler, Ģirket içindeki her bir iĢ biriminden beklenilir
Kaynak: BakırtaĢ ve BakırtaĢ, 2008, 101-120
Temel yeteneklerin özellikleri ise ilk olarak Hamel ve Prahalad tarafından, müĢteri değeri, farklılaĢtırma ve yaygınlaĢtırılabilirlik özelliklerine sahip olarak, Barney (1995;487-504) tarafından değerli, nadir, taklit edilemeyen ve ikame edilemeyen özellikler ve Day (1994,9-31) süreklilik sağlayan özellikler olarak
157 açıklamıĢlardır. ÇalıĢmanın ilerleyen bölümlerinde bu özellikler açıklanmaya çalıĢılmıĢtır
4.2.5.1. Değerli Olmak
ĠĢletme kaynakları, değerli oldukları zaman, rekabetçi üstünlük kaynağı veya sürdürülen rekabetçi üstünlük kaynağı olabilir. Değerli bir kaynak, bir iĢletmenin maliyetlerini azaltmak suretiyle veya müĢterilerin istekliliğini artırarak, yarattığı ekonomik değeri artırmasını sağlar. Farklı iĢletmelerin sahip olduğu kaynak ve kabiliyetler de farklı ölçüde değer yaratabilmektedir. Bu durum, aynı sektörde faaliyet gösteren iĢletmeler için de geçerlidir (Özilhan,2009;118-119).
Değer, müĢteriler için ve iĢletmeler tüketim yapmak ve rekabetçi üstünlük sağlamak için hayati önem taĢımaktadır. Bu yüzden rekabetçi üstünlük potansiyeli olan bir kaynağın, değerli olması ya da değer oluĢturabilme özelliğine sahip olması gerekmektedir. Kaynağın, tüketici gereksinimlerini karĢılayarak etkinliğin ve verimliliğin artmasını sağlayacak stratejilerin oluĢturulmasına ve uygulanmasına olanak sağlaması beklenmektedir. Bu sebeple de, bir kaynak diğer koĢulları sağlamasına rağmen Ģayet değer yaratabilme özelliğine sahip değilse, potansiyel rekabetçi üstünlük yaratabilecek bir kaynak olarak nitelendirilemeyecektir. Bu ifade aynı zamanda, rekabetçi üstünlüğün çevresel modelleri ile kaynak tabanlı yönetim arasındaki bütünlüğü de vurgulamaktadır. (Fahy,1999,101-121 )
4.2.5.2. Nadir Olma
ĠĢletmelerin var olmalarının esas nedeni müĢterileri için, müĢterilerinin ihtiyacı olan mal ve hizmetleri üretmektir. Ġster tüketici, isterse endüstri pazarlarında olsun iĢletmeler talep oluĢturabilecek çıktıların üretimi için çaba sarf etmektedirler. Pazara sunulacak çıktıya değer katacak temel unsur ise müĢterilerin istek ve ihtiyaçlarını karĢılayabilme derecesidir (Doğan, 2003: 14).
MüĢteri istek ve ihtiyaçları karĢılanılabildiği oranda iĢletme tarafından değer oluĢturulmuĢ olabilecektir. Bu durumda rakiplerin yapmak isteyecekleri ilk is bu yeteneklerin aynisini kendi isletmeleri içerisinde yaratmak olacaktır. Ancak her
158 isletmede mevcut yetenekler, bu yetenekleri yaratan kaynaklar ve bu kaynakların bileĢimleri farklı farklı olmaktadır. Çoğu zaman ayni kaynaklara ya da ikame kaynaklara ulaĢmak mümkün olsa bile ayni yetenekleri yaratmak mümkün olmamaktadır (Grant, 1991, 114-135). Bu durum da karĢımıza kaynak ve yeteneklerin nadirliği olarak çıkmaktadır. Stratejik bir kaynak ve yeteneğin bugün olduğu gibi muhtemel rekabette de nadir olması elde edilen rekabet avantajının sürdürülebilirliğini sağlayacaktır (Acar, 2008,61 )
4.2.5.3. Süreklilik
Herhangi bir yeteneğin temel yetenek olarak adlandırılabilmesi için onun iĢletme adına istenildiği zaman ortaya konulabilir bir performansa sahip olması gerekmektedir. Arada sırada ortaya çıkan, hangi Ģartlar altında oluĢtuğu bilinmeyen durumlar değil temel yetenek, yetenek olarak bile adlandırılamazlar. Sürdürülebilirliğin esas olduğu günümüzde, temel yeteneklerde aranılan özelliklerden bir tanesi de onun sürekliliğinin olması yani her Ģart ve koĢul altında devam etmesidir.
4.2.5.4. MüĢteri Değeri
Literatürde yapılan çalıĢmalarda tüketicilerin hizmetleri satın almasına yönelik olarak hizmet kalitesi ile satın alma davranıĢları arasındaki iliĢki üzerine yoğunlaĢılmıĢtır. Ancak bu durum yöneticiler için bir ikilem meydana getirmiĢtir. Çünkü tüketicilerin her satın alma davranıĢında yüksek kalitede hizmet satın almadıkları ve tüketicilerin her zaman düĢük maliyetli ürünleri de satın almadıkları bilinmektedir. Tüketici satın alam karar alma süreci modellerinde önemli bir yapı olarak müĢteri değeri ve algılanan değer kavramı ortaya atılmıĢtır (Cronin ve diğ., 1997).
MüĢteri değeri kavramı, çağdaĢ pazarlama anlayıĢında son yılların önem verilen konularından biri haline gelmiĢtir (Doyle, 2003, AltuntaĢ, 2002; 60-67, Huang ve Tai, 2003;43-60; Khalifa, 2004;741-751; Lin vd., 2005, 318-336). Bir çok araĢtırmacı müĢteri değeri yaratmanın tüketici yönelimini arttırmanın temel faktörü olduğu konusunda hem fikirdirler (Huber vd., 2001;41-53). MüĢteri değeri kavramı,
159 müĢterilerin bir üründen bekledikleri toplam fayda ile ürünün toplam maliyeti arasındaki fark olarak tanımlanmakta ve müĢteri değeri kavramından söz edilirken literatürde algılanan müĢteri değeri kavramı, algılanan fayda ve algılanan maliyet kavramlarına da yer verilmektedir (Chen ve Dubinsky, 2003;323-347, Kotler, 2000).
MüĢteri değeri, müĢterinin elde ettiği Ģeylere (kalite, fayda, değer, memnuniyet) bir mal hizmeti kullanmak ve satın almak için vazgeçeceği Ģeyler (fiyat, fedakarlık) arasındaki bir değiĢ tokuĢ içermektedir (Dumond, 2000, 104-108) ve temel yetenekler iĢletmelere müĢteriye sunulan değeri ençoklama olanağı sunmaktır. MüĢteri değerinin yaratılmasında en önemli faktör müĢterilerin rakip ürünleri nasıl değerlendirdiklerinin, nasıl karar verdiklerinin ve müĢteriler için “değer” kavramının ne olduğunun belirlenmesidir ki, bu isletmelerin müĢteri değeri yönetimini geliĢtirmeleri ile iliĢkilidir (Evans, 2002;134-139, Daniels, 2000;67-70).
4.2.5.5. Taklit Edilememe
Bir kapasitenin temel yetenek olarak adlandırılabilmesi için, rekabet açısından benzersiz olması gerekir. Bunun anlamı onun yalnızca tek bir iĢletmede bulunması demek değildir. Söz konusu kapasite aynı sektördeki bir çok iĢletmede bulunabilir, ama bunun temel yetenek sayılabilmesi için iĢletmenin yetenek düzeyinin ötekilere oranla oldukça yüksek olması gerekir. Örneğin motor Honda‟da bir temel yetenek iken, Ford‟da yirmi yıldır bir türlü bu düzeye çıkamamıĢtır.
ĠĢletme kaynakları, Ģu üç nedenin birisi veya bir arada olması durumunda kusurlu bir Ģekilde taklit edilebilir veya taklit edilmesi pahalıdır: (1) Bir iĢletmenin kaynak elde etme yeteneği, kendine özgü tarihsel koĢullara bağlıdır. (2) Bir iĢletme tarafından sahip olunan kaynaklarla iĢletmenin sürdürülen rekabetçi avantajı arasındaki bağlantı, genellikle belirsizdir veya (3) Bir firmanın avantajını yaratan kaynak, sosyal olarak karmaĢıktır (Özilhan,2009;120)
4.2.5.6. Ġkame Edilememe
Grant‟a (1991,114-135) göre bir isletmeye rekabet avantajı yaratan yetenekler, müĢteriler tarafından değerli bulunuyor, talep ediliyor ve bu değer devam ederken aynı zamanda değiĢen pazar Ģartları ve teknoloji karĢısında da hala varlığını
160 koruyabiliyorsa bu yetenekler dayanıklıdırlar. MüĢterilerin gözünde bir değer oluĢturması nedeniyle var olduğu isletmeye rekabet avantajı sağlayan kaynakların transfer edilememesi durumunda elde edilebilmesinin ikinci yolu ise yerine ikamesini koyabilmektir. Ġsletmelerin stratejik kaynak ve yeteneklerinin rekabet avantajı yaratabilmesi için stratejik olarak ayni seviyede ikame edilememesi gereklidir (Barney, 1995; 487-504). Ġkame edilememe mutlak anlamda bir kaynağın yerine diğer bir kaynağın hiçbir Ģekilde konulamaması anlamında değildir bilakis kaynakların kolaylıkla birbirlerinin yerine konulamaması anlamındadır.