DıĢ kaynak kullanılan faaliyetler standartlaĢmıĢ, rutin ve büyük hacimli olan aynı zamanda olağan islerden ayrıĢmamıĢ nitelik taĢıyan isler olmalıdır. Böylece Ģirket, üzerindeki önemli bir is yükünden kurtulacak ve daha verimli çalıĢacaktır. BaĢarılı dıĢ kaynak kullanımı için gerekli olan;
Üst düzey yöneticilerin desteği ve ilgisi
KiĢisel konulara dikkat etmek
Finansal gerçeklilik
DıĢarıdan uzman desteği almak
Hizmet seviyesi ve performans kriterleri
ÇalıĢanlara etkilerinin analizi
Düzenli geri besleme
106
Her iki tarafın proje sorumlularının tanımlanması
Sorumluluk matrisi oluĢturulmasıdır ve dıĢ kaynak kullanımında
baĢarıya ulaĢabilmek için aĢağıdaki eĢitliklerin sağlanılması gerekmektedir (Ecerkale,2004;16)
DıĢ kaynak kullanımını uygulama aĢaması iĢletmeden iĢletmeye göre değiĢebilmektedir ancak ortak bir kullanım Ģeması oluĢturulmak istenilirse aĢağıdaki adımların uygulanılması rekabetçi öncelikleri gerçekleĢtirebilme imkanını iĢletmelere sağlayabilecektir.
1. Rekabetçi yöneticilerden bir takım oluĢturulması, 2. Hizmet ve dağıtım hedeflerini tanımlanılması 3. Dağıtımı ve fonksiyonel özellikleri geliĢtirilmesi 4. Potansiyel tedarikçileri tanımlanması
5. Bilgi için talebin değerlendirilmesi ve geliĢtirilmesi 6. Talep için öneri geliĢtirilmesi
7. Cevapları değerlendirilmesi
8. Saha ziyareti ve kontrolün yapılması
9. Son seçim ve hizmet için anlaĢma (Jharkharia ve Shankal, 2007:274-289). DıĢ kaynak kullanımı aĢamalarında kullanılabilecek bir diğer sıralama ve gerçekleĢtirilebilecek aktiviteler aĢağıda verilmiĢtir.
3.3.1.DıĢ Kaynak Kullanımına Gereksinim Duyulması
Stratejik yönetim yerine getirdiği fonksiyon açısından değerlendirildiklerinde iĢletmeler üç önemli amacı gerçekleĢtirmek üzere kurulmaktadırlar: 1- uzun dönemde hayatlarını devam ettirmek, 2- ortalamanın üzerinde getiri (kar elde etmek) ve 3- sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmektir (Ülgen ve Mirze;2003,26). ĠĢletmeler bu amaçlarını gerçekleĢtirmek için faaliyette bulundukları esnada pek çok kiĢi, kurum ve kuruluĢla iletiĢimde bulunmak durumunda kalmakta ve yine kendilerin aynı zamanda müĢteri olabilmekte ve kendilerine ait müĢterileri bulunabilmektedir.
107 ĠĢletmelerin faaliyette bulundukları dağıtım ağı ve tedarik zinciri içerisinde hayatta kalabilmeleri kar elde edebilmelerine, kar elde edebilmeleri de faaliyetlerinin maliyetlerinin satıĢ fiyatlarından daha düĢük olmasına ve müĢterileri tarafından tercih edilmelerine bağlıdır. ĠĢletmelerin kendilerini değerlendikleri nokta, dıĢ kaynak kullanıp kullanmayacaklarına karar verdikleri nokta tercih edilme ve maliyetler noktasıdır. DıĢ kaynak kullanımının etkili kullanıldığı sürece maliyetleri azalttığı ve tercih edilme hususunda iĢletmelere kolaylıklar sağladığı bilinmektedir. Bu kolaylıklara ihtiyacının olup olmadığını belirleyecek olan yine iĢletmenin kendisidir.
ĠĢletmeler dıĢ kaynaklardan yararlanarak etkinliklerini, verimliliklerini ve karlılıklarını arttırabilecek pozisyona geleceklerse dıĢ kaynaklardan yararlanmalıdır. DıĢ kaynaklardan yararlanmak etkinlik, verimlilik ve karlılık üzerinde herhangi bir etki yapmayacaksa dıĢ kaynak kullanmak için henüz yeterli sebep yoktur ve dolayısı ile dıĢ kaynaklardan yararlanma gereksinimi de olmamaktadır.
3.3.2.ĠĢletmenin Değerlendirilmesi
ĠĢletmelerin dıĢ kaynaklardan yararlanma kararını vermeden önce yapmaları gereken mevcut durumlarını göz önüne alarak, gelecek için amaçlarını net bir biçimde ortaya koymaktır. ĠĢletmeler, devam eden süreçte ortaya koyacakları verimlilik analizi ile hedefledikleri amaçlara ulaĢıp ulaĢamayacakları konusunda kendilerini değerlendirme imkanı bulacaklardır (Akdoğan ve Karacaoğlu,2003:91- 107). ĠĢletme değerlendirilirken yapılacak en önemli faaliyet yapılan gerçekleĢtirilen iĢletme faaliyetlerinin hangilerinin temel yetenek olup hangilerinin temel yetenek olmadığıdır. ĠĢletmenin temel yeteneği (core competence) için stratejik bir önemi olmayan ve firma personeli tarafından etkin bir Ģekilde gerçekleĢtirilemeyen fonksiyonlar için iĢletme dıĢ kaynaklardan yararlanabilir. Öte yandan, iĢletmenin temel yeteneği için stratejik önemi olan ve iĢletme çalıĢanları tarafından etkin bir Ģekilde gerçekleĢtirilebilen fonksiyonlar iĢletme içinde kalmalıdır. ĠĢletme temel yeteneği için stratejik önemi olan ve kendisine rekabet avantajı sağlayan faaliyetler üzerine odaklanmalı; diğer faaliyetleri için dıĢ kaynaklardan yararlanmalıdır (Gertson, 1997:74-77)
108 Daha sonra iĢletmelerin dıĢ kaynaktan yararlanma politikalarını belirlemeleri gerekmektedir. Bu aĢamada iĢletmelerin güçlü ve zayıf yönleri ele alınır, iĢletmenin stratejik yetenekleri belirlenmeye çalıĢılır. ĠĢletmenin rekabet gücünü arttıracak güçlü yönle, muhafaza edilirken iĢletmenin zayıf yönlerine iliĢkin olarak; bu yönlerini geliĢtirmesi, stratejik ortaklıklara gidilmesi yada dıĢ kaynaklardan yararlanma konusunda kararlar alınmasına çalıĢılmalıdır.
DKK.‟nda en önemli konu ise isletmenin geçiĢ dönemini nasıl yasayacağıdır. Aynı zamanda isletmelerin aday departmanların içinden hangi isleri, o isin hangi uzmanlarına devredilmesi gerektiği konusunda da doğru kararları vermesi gerekmektedir. Çünkü isletme isini tam olarak anlamıyorsa ve nereden para kazandığını bilmiyorsa, neyi dıĢ kaynak olarak kullanacağını da tam olarak seçemeyebilir. Bu noktada doğru bölüm seçildikten sonra bu isin hangi isletmeye devredileceği büyük önem kazanmaktadır (Çengel, 2005; 36)
3.3.3.DıĢ Kaynak Kullanımına Karar Verilmesi
ĠĢletme, yapmak yerine almayı tercih edecek duruma geldiğinde dıĢ kaynaklardan yararlanma süreci baĢlamıĢ olur. DıĢ kaynaklardan yararlanma stratejik bir alternatiftir. Bu süreçte dıĢ kaynaklardan yararlanmanın, kendi bünyesinde taĢıdığı riskler (avantajlar ve dezavantajlar) çerçevesinde yukarıdaki hususlar dikkatle değerlendirilmelidir. (Embleton 1998; S. 94- 105‟ ten aktaran Öztürk ve Sezgili;2002;127-142) baĢarılı bir dıĢ kaynaklardan yararlanma faaliyetini birbirini izleyen üç aĢamada değerlendirmektedir. Bunlar stratejik analiz, tedarikçi seçimi ve tedarikçi iliĢkilerinin yönetilmesidir. ġekil 3.2.‟de dıĢ kaynaklardan yararlanmada kullanılabilecek bir karar modeli geliĢtirilmeye çalıĢılarak konu ile ilgili daha detaylı bilgi verilmiĢtir.
109 ġekil 3.2. DıĢ kaynaklardan Yararlanma Karar Alma Modeli
Kaynak: Öztürk ve Sezgili, 2002, Lonsdale, 1999, Özgün, 2006 ve Mcivor 2000‟ten adapte
edilmiĢtir.
4. AġAMA
Rekabet Avantajı Değerlendirmeleri
Yetenekler Yeterli mi? Kaynaklar Yeterli mi? Faaliyetler Yeterli mi?
Evet Hayır
Ġçerde kal ve özellikleri geliĢtirmeye devam et
DıĢ kaynaklardan yararlanmayı düĢün
5. AġAMA
Hizmet Sağlayıcı Piyasasının Değerlendirilmesi
Rekabetçi Rekabetçi
Değil
DıĢ kaynaklardan yararlanmayı düĢün
Bu piyasa için dıĢ kaynaklardan yararlanmanın potansiyel kar ve riskleri arasındaki dengeyi iyi hesapla. Eğer içsel bir çözüm kullanıĢsız olacaksa dıĢ kaynaklardan yararlanmayı düĢün
6. AġAMA
Faaliyet Kaynak ve Yeteneklerin Nitelikleri
Rekabetçi Değil DüĢük Nitelikli Rekabetçi Değil Orta Nitelikli Rekabetçi Ve Yüksek nitelikli
Ġç kaynakları kullan, dahili
kaynaklara yatırım yap DıĢ kaynaklardan yararlan ve iki taraflı sözleĢme geliĢtir DıĢ kaynaklardan yararlan ve kısa vadeli sözleĢmeler yap
1. AġAMA
Rekabet Avantajı Değerlendirmeleri
Yetenekler Yeterli mi? Kaynaklar Yeterli mi? Faaliyetler Yeterli mi?
Evet Hayır
Ġçerde kal ve özellikleri geliĢtirmeye devam et
DıĢ kaynaklardan yararlanmayı düĢün
2. AġAMA
Hizmet Sağlayıcı Piyasasının Değerlendirilmesi
Rekabetçi Rekabetçi
Değil
DıĢ kaynaklardan yararlanmayı düĢün
Bu piyasa için dıĢ kaynaklardan yararlanmanın potansiyel kar ve riskleri arasındaki dengeyi iyi hesapla. Eğer içsel bir çözüm kullanıĢsız olacaksa dıĢ kaynaklardan yararlanmayı düĢün
3. AġAMA
Faaliyet Kaynak ve Yeteneklerin Nitelikleri
Rekabetçi Değil DüĢük Nitelikli Rekabetçi Değil Orta Nitelikli Rekabetçi Ve Yüksek nitelikli
Ġç kaynakları kullan, dahili
110 3.3.4.DıĢ Kaynak Kullanma Stratejisinin Belirlenmesi
Tepe yönetim dıĢ kaynak kullanımına karar verdikten sonra uygulayacağı stratejiyi belirlemelidir. DıĢ kaynak kullanımı stratejisinin belirlenmesinde dikkate alınması gerekli faktörle aĢağıda yer almaktadır (Oktay, 2006:106):
• ĠĢletmelerin genel amaçları ve hedefleri ile dıĢ kaynak kullanma stratejisi birbirleri ile uyum içinde olmalıdır.
• Temel yeteneklerin neler olduğu ve bu yeteneklerin dıĢında kalan diğer yetenek ve faaliyetler neler olduğu tespit edilmelidir.
• DıĢ kaynak kullanımının vadesi iyi tespit edilmelidir. Diğer bir ifadeyle, dıĢ tedarikçilerden uzun vadeli mi, yoksa kısa vadeli mi iliĢki kurulacağına karar verilmelidir.
• Outsourcing partneri ile baĢarılı bir çalıĢma iliĢkisinin gerçekleĢtirilebilmesi için gerekli ortam sağlanılmalıdır.
• Yeniden Ģekillendirilecek organizasyon Ģemasının merkezi mi, yoksa âdemi merkezi bir yapıya mı dönüĢtürüleceğine karar verilmelidir.
• Tedarikçi iĢletmelerin, ana iĢletme, pazar ve müĢteriler tarafından talep edilen kalite düzeyinde mal ve hizmet tedarik edebilecekleri konusunda güvenilirlikleri araĢtırılmalıdır.
3.3.5.Teklif Formunun Hazırlanması
Teklif formunun doğru bir Ģekilde kapsamlı ve ayrıntılı olarak hazırlanılması önemli, zor ve zaman alan bir süreçtir. Teklif formu kullanımı, isletmeye muhtemel dıĢ kaynakların sunacakları hizmetin kapsamı, süresi, niteliği ve maliyeti hakkında bilgi sağlanması, pazarda faaliyet gösteren isletmeler arasında rekabet ortamı yaratması ve isletmeye değerlendirme imkanı tanınmasından dolayı önem taĢımaktadır (Özbay, 2004:26)
111 Teklif formları iĢletmelere her hangi bir dıĢ kaynak kullanıcısı ile belirli süreli hizmet anlaĢması yaptıklarında yada deneme süresi için anlaĢtıklarında dıĢ kaynak sağlayıcısının performansını değerlendirme olanağı sağlamaktadır.
3.3.6.Alternatif Tedarikçi ĠĢletmelerin Değerlendirilmesi
Alternatif seçenekler arasından hizmet sağlayıcının (vendor);
(Ecerkale;2004:17-18) belli baĢlı kriterlerde nasıl olduğu konusunda değerlendirme yapmak gerekir ki bu değerlendirmenin yapılabileceği kıstaslar Ģunlardır.
Kurum kültürüne uyumunu
Kaynaklarının zenginliğini Uzmanlık seviyesini Kontrat esnekliğini Referanslarını/imajını Hizmet ve Ürün Kalitesinde Taahhüt ve sürekliliğini Fiyatını
Artı Katma Değer Yeteneğini
Mevcut ĠliĢkilerini
Yer/konumunu, değerlendirmek gerekir.
Teklif formları ile hizmet sağlayıcılar tarafından iĢletmeye sunulan bilgiler, yukarıdaki kıstaslar ıĢığında değerlendirmeye tabi tutulabilmektedir. Alternatif tedarikçi iĢletmelerin değerlendirilmesi bu aĢamada teklif formları ve hizmet sağlayıcı hakkındaki genel bilgilerden hareketle kâğıt üzerinde olmaktadır.
3.3.7.Alternatif Tedarikçi ĠĢletmeler Arasında Seçim Yapma
Mevcut iĢi yapabilecek potansiyelde olan muhtemel lojistik hizmet sağlayıcıların bir listesi yapıldıktan sonra, potansiyel hizmet sağlayıcılar her türlü rekabet koĢuluna uyum sağlayabilecek Ģekilde aĢağıdaki özelliklere de sahip olmalıdırlar (Dobler ve Burnt, 1996,246‟dan aktaran, KurtuluĢ,2007;100 ).
112
Mühendislik planlaması, tasarım, malzeme kalitesi ve üretim teknikleri
açısından üstün olan muhtemel lojistik hizmet sağlayıcıların tespit edildiği; Teknoloji ve kalite rekabeti.
DüĢük maliyetli üretici ve distribütörlerin tespit edildiği; fiyat rekabeti
ĠĢ almaya hevesli ve iĢlevsel değere (kaliteye) ve fiyata artı değer eklemeye
niyetli lojistik hizmet sağlayıcıların tespit edildiği; hizmet rekabeti
Yukarıdaki üç rekabet düzeyini en yüksek düzeyde sağlayabilineceğine inanılan iĢletmeler iĢ ortağı olarak seçilmelidirler.
3.3.8.Tedarikçi ĠĢletme ile SözleĢmenin Yapılması
DKK kavramı bir sözleĢmede ilk kez, Wisconsin Ģirketinin, Ommi Resource Ģirketine 1988 yılında tesis yönetimini devrettiği zaman kullanılmıĢtır (Loof, 1997, 127). Sonra Eastman Kodak, Businessland‟a mikro bilgisayar sistemi iĢlemlerini ve IBM‟e veri merkez iĢlemlerini 1989 yılında devrettiğinde bu kavram gündeme daha çok gelmiĢtir (Bryce ve Useem, 1998;635-643). SözleĢmenin yapılması iĢletmeler açısından stratejik önem taĢımaktadır. Çünkü sözleĢmeler yapıları gereği bağlayıcı (4857 sayılı ĠĢ Kanunu) nitelikte olduklarından bir hayata geçirildikten sonra hükümlerinin yerine getirilmemesi veya vaat edilenlerin yapılmaması iĢletme açısından olumsuz hukuki sonuçların doğmasına neden olabilecektir. Bu nedenle de sözleĢme imzalandıktan sonra her iki tarafı da hükümleri çerçevesinde sorumluluk altına sokmaktadır. En azından geçerliliğinin kabul edildiği süre boyunca sözleĢmeyi imzalayan her iki taraf ta yükümlülük altında olacağından dolayı, bu aĢamada yapılabilecek hatalar iĢletmeleri hem zaman kaybına hem de maddi kayıplara katlanmak zorunda bırakacaktır.
SözleĢme imzalanmadan önce tarafların tereddüt ettikleri bütün noktaları iletiĢim içerisinde halletmeleri ve sözleĢmede bu konulara açıklık getirmeleri gereklidir. Ġleride sözleĢmede bu konulara dayalı sorunların yaĢanmaması için sözleĢmenin her iki taraf için Ģüpheye yer kalmayacak Ģekilde titiz ve geniĢ kapsamlı yapılması, olası bütün koĢullar altında her iki tarafın da yerine getireceği yükümlülükleri içermesi, sözleĢmenin Ģartları ve zorunluluklarını herkesin anlaması
113 ve kabul etmesi gerekir. SözleĢmede yer alacak maliyet, koĢullar ve süre ile ilgili taahhüt edilen ve yerine getirilmesi gereken zorunlulukların kayıt altına alınması gereklidir (Judenberg,1994;34-38). SözleĢmede taraflar arasında herhangi bir sorun ortaya çıktığında, bu sorunu ortadan kaldıracak ve çözecek Ģekilde esnek olabilmelidirler. Ġlaveten, sözleĢmeler kendileri anlaĢmazlık kaynağı olabilecek yapıdan ziyade anlaĢmazlık halinde sorunları ortadan kaldırabilecek nitelikte olmalıdırlar.
3.3.9.Tedarikçi ĠĢletme ile Etkin Bir ĠletiĢim Ağının Kurulması
Tedarik Zinciri Konseyine göre, Tedarik Zinciri kavramı son ürünün üretilmesi ve dağıtımı (tedarikçinin tedarikçisinden müĢterinin müĢterisine kadar ) ile ilgili bütün çalıĢmaları kapsamaktadır. Bu çalıĢmalar; plan, (tedarik ve talebin yönetimi), kaynak (hammadde ve yarı mamullerin temini), üretim (imalat ve montaj), teslim (depolama ve stok takibi, sipariĢ alımı ve yönetimi, bütün kanal boyunca dağıtım ve müĢteriye teslim) olmak üzere dört temel süreçten oluĢmaktadır. Tedarik zinciri tanımlarından da anlaĢılacağı gibi karmaĢık yapıya sistemdir ve bu sistemi oluĢturan bileĢenler arasında sürekli bir bilgi alıĢveriĢi etkileĢim söz konusu olmaktadır. Sistemi oluĢturan parçaların herhangi birinde oluĢacak aksaklık diğerlerini de etkileyebilmektedir.
Tedarik zincirlerinin baĢarı olabilmesi için kanal iliĢkilerinin doğru olarak belirlenmesi, uygulanması ve etkin iletiĢim gerekmektedir. Bu aĢamaların tümünde büyük miktarlarda verinin toplanması, tasnif edilmesi, güncellenmesi ve ortak firmalara iletilmesi gerekmektedir. Günümüzde bu bilgi akıĢının elektronik olmayan yollardan yapılması nerede ise imkansız hale gelmiĢtir Ayrıca günümüz rekabet koĢullarında ayakta kalabilmek için firmalar kendilerini tekrar tekrar yenileyerek kendi tedarik zincirlerini yüksek maliyetli kırtasiyecilikten kurtarıp daha etkin ve verimli hale getirebilecek elektronik ortamlara taĢımalıdırlar. Bu anlamda internet tedarik zincirlerinin bütün sektörlere uyumlu hale dönüĢtürülmesine olanak sağlamaktadır. Ġnternet uyumlu bir tedarik zinciri zamanında iĢletmelere dağıtım, kesin stok tahmini, dağıtımın sürekli izlenebilmesi gibi imkanlar sunmaktadır.
114 GeliĢmiĢ teknoloji sayesinde tedarik zinciri düĢük maliyetli, rekabet üstünlüğü kazandıran, olası ve mevcut problemleri önleyen ve çözen stratejik bir silah haline gelmiĢtir. Herhangi bir iĢletmenin operasyonlarını merkezileĢtirmesi, yöneticilerin tedarik zincirindeki zayıf noktaları bulmalarına ve düzeltmelerine olanak vermektedir.
DıĢ kaynaklardan yararlanma uygulamalarının karĢılıklı olarak baĢarısı için sözleĢme tarafları anlaĢma süresi boyunca karĢılıklı olarak iliĢkinin geliĢtirilmesi ve baĢarılı bir biçimde yönetilmesi için çaba harcamalıdırlar. DıĢ kaynak sağlayıcı firmanın temsilcileriyle olumlu bir iliĢki geliĢtirebilecek ve sürekli iletiĢim kurabilecek birimler kurulmalıdır. Taraflar arasındaki iletiĢim yaklaĢımı, dıĢ kaynaklardan yararlanma anlaĢmasının yapısını, niteliğini ve sağlanan hizmetlerin karmaĢıklığını etkileyecektir. Hizmetlerin karmaĢıklığı arttıkça daha aktif iletiĢime gerek duyulacaktır. iletiĢime iliĢkin prosedürler olmalı ve toplantılar yapılarak problemler, yapılması gerekli değiĢiklikler ve incelemeler üzerinde fikir birliğine varılmaya çalıĢılmalıdır (Aydınlı, 2001, 70-71)
Tedarikçi firma ile müĢteri firma arasında sık ve açık bir iletiĢim sağlamak için iyi tasarlanmıĢ bir yapı olmalıdır. DıĢ kaynaklardan yararlanma uygulamalarında iletiĢimin temel fonksiyonu belirsizliğin azaltılmasıdır. DıĢ kaynak iliĢkisi içindeki firmalarda iletiĢim ne kadar açık, samimi ve güvenilir olursa taraflar birbirlerinin sorunlarını daha iyi anlama ve birbirlerine daha iyi yardımcı olma imkanı bulmaktadır.