3.1.1.DıĢ Kaynak Kullanımının Önemi ve Tanımı
Üretim iĢletmelerini etkilemekte olan stratejik öneme sahip iki rekabetçi güç, üretim iĢletmelerinin dünyanın tamamından tedariklenmesini zorunlu kılmaktadır. Bu stratejik güçler faktör giriĢ stratejisi ve market (pazar) giriĢ stratejisi olarak adlandırılmaktadır. Faktör giriĢ stratejisi, yerel üretici bir firma için dünyanın herhangi bir yerinde ulaĢılabilir üretim girdilerinin en kaliteli karıĢımını veya en düĢük maliyeti kullanarak rekabet avantajı oluĢturmaya çalıĢır. Pazar giriĢ stratejisi ise, firmanın iĢ yapmak için önemle üzerinde durduğu yerel pazarlara var olmasına odaklanır.(Wood vd,2002: 368-370). Her iki stratejinin gerçekleĢtirilebilmesi ise iĢletmeleri iĢletme dıĢı kaynaklara baĢvurmayı zorunlu kılmaktadır. Hamel ve Prahalad‟a göre yeni küresel rekabet koĢullarında büyük Ģirketler baĢarılı olabilmek için stratejik yeteneklere sahip olmalıdırlar (ġimĢek ve Akın;2003;83). Çünkü artık tüketiciler bireyselliği keĢfetmiĢlerdir ve diğer tüketicilerden farklı ürün ve hizmet beklemeye baĢlamıĢlardır (Kırım;1999;7). Bu yeni durum iĢletmeleri daha esnek olmaya zorlamaktadır. Esnek olmak ise ancak iĢletmelerin asıl iĢleri dıĢında kalan iĢleri –kendilerini yavaĢlatan ve çapa olan iĢleri- iĢin uzmanı olan iĢletmelere yaptırması ile mümkündür. Görüldüğü gibi hem büyük iĢletmeler için hem de küçük iĢletmeler için hem büyük olmanın hem de rakiplerle baĢa çıkmanın yollarından en etkili olanlarından biri dıĢ kaynaklardan yararlanmaktır.
ĠĢletmeler küresel arenada bulunan bütün iĢletmeleri etkileyen baĢa baĢ rekabet nedeni ile yeni üretim teknolojileri geliĢtirmeye ve üretimlerini iĢçiliğin ve hammaddenin ucuz olduğu bölgelere kaydırmak zorunda kalmıĢlardır. Bu yeni yapı iĢletmeleri; hammaddeden son kullanıcıya kadar ulaĢan bütün mamul, yarı mamul ve
88 hizmetlerin hareketlerini ve akıĢlarını yönetmek ve organize etmek gerekliliği ile karĢılaĢtırmıĢtır. Bu gereklilik kaçınılmaz olarak iĢletmelerin yapılarının hantallaĢmasına, maliyetlerin artmasına ve operasyonel aksaklıkların ortaya çıkmasına neden olmuĢtur. Ayrıca, para, mal ve hizmet akıĢının takip edilmesi gerekliliği, iĢletmeleri yeni arayıĢlara yöneltmiĢtir “DıĢ Kaynak Kullanımı” da bu arayıĢların sonucu olarak ortaya çıkmıĢtır (Tanyeri ve Fırat;2005:272).
Günümüzde özellikle müĢterinin bilinçlenmesi, kendisine ait ve özel ürünler istemeye baĢlaması, iĢletmelerin küresel ekonomilerdeki ani dalgalanmalardan daha kolay etkilenebilir hale gelmeleri, iĢletmeler açısından riski arttıran bir unsur olmaktadır. Tüm bu değiĢkenlere bağlı olarak iĢletmeler yönetim, üretim ve pazarlama yapılarında radikal değiĢiklikler yapmaya baĢlamıĢlardır. DeğiĢim ve değiĢkenliğe uyum sağlayabilmek, küresel ve yerel dalgalanmalardan daha az etkilenmek, teknolojinin son olanaklarından yararlanabilmek vb. gibi sebeplerle artık dıĢ kaynak kullanımı (outsourcing) uygulamaları yaygın olarak kullanılmaktadır (Sevim vd; 2008:2-3).
Özellikle de üretici Ģirketler baĢta olmak üzere, Ģirketler ana faaliyetleri dıĢında kalan, tedarik zinciri içindeki, tedarik, taĢıma, depolama, elleçleme, paketleme, stok, dağıtım gibi, birçok faaliyeti baĢka firmalara yaptırarak (outsourcing) kendi ana faaliyet konularına odaklanmaya hız vermiĢlerdir. Bu sayede hem, üretim sürecinde, yaratıcılık ve kalite konularına daha fazla zaman ayırabilecek hem de toplam maliyetlerini azaltabilecek olanaklara kavuĢabilmektedirler (Ersoy;2006).
Bu noktadan hareketle, lojistik uzmanlık son zamanlarda, rekabetçi farklılaĢtırmanın güçlü bir kaynağı haline gelmiĢtir. 1980‟ler de ve 1990‟larda, iĢletmeler lojistiğe maliyetleri kısmanın en kolay yolu olmaktan daha fazlası olarak, rekabetçi avantaj oluĢturma yolunda ve daha kapsamlı tedarik zinciri oluĢturma yolunda önemli ürün ve hizmet olarak bakmaya baĢlamıĢlardır (Mentzer vd;2004:606). Lojistik uzmanlığa bakıĢ açısında ki bu değiĢiklik, lojistik hizmet veren iĢletmelerin yaygınlaĢmasının da önünü açan faktör olmuĢtur.
89 DıĢ Kaynak Kullanımı (DKK), isletmenin kendisine rekabet avantajı sağlayan faaliyetlere odaklanmasına, kendi uzmanlık alanına girmeyen faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaĢmıĢ organizasyon dıĢındaki isletmeler aracılığıyla gerekli kalite standartlarına uygun bir biçimde sağlamasına olanak sağlayan bir yönetim stratejisidir (www.wikipedia,2010).
Tablo 3.1.DıĢ Kaynak Kullanımı Tanımları
Yazarlar Tanımlar
Lam ve Han, 2004;42 Bir iĢletmenin belirli faaliyetlerini yerine getirebilmek için
diğer iĢletmelerin uzmanlaĢtıkları kaynaklarını birleĢtirdiği ve kullandığı bir yönetim modelidir
Chase vd, 2004;372 ĠĢletmenin bazı içsel faaliyetlerinin karar alma ve
sorumluluklarının, iĢletme dıĢı tedarikçilere devredilmesi iĢlemidir.
Gavin ve
Marthely,1997;116
Bir iĢletmenin, maddi ve emek bileĢenlerinden oluĢan sermaye
ihtiyaçlarını temin edebilmek için dıĢ tedarikçileri
kullanmasıdır
Engelke, 2010 Belirlenen mal ve hizmetlerin dıĢarıdan alınıp iĢletmeye dahil
edilmesi yönünde verilen bir karardır
Lei ve Hitt, 1995;836 Bir ürünün üretilmesi için gereken bileĢenlerin ve diğer katma
değer yaratan faaliyetlerin dıĢ bir kaynak tarafından yerine getirilmesi olarak tanımlanabilir.
Sharpe, 1997;536 ĠĢletmenin belirlediği temel etkinlikleri dıĢındaki faaliyetleri dıĢ
bir tedarikçiye devretmesidir.
Efling ve Bave,1994;42 Alıcının hali hazırda içsel olarak ürettiği mal ve hizmetleri
dıĢarıdan temin edebilmek için bir yada daha fazla tedarikçi ile yaptığı sözleĢmeye dayalı bir anlaĢmadır.
Zhu vd.2001,374 ĠĢletmenin belirli bir faaliyetinin sorumluluğunun, iĢletme
çalıĢanlarından alınıp iĢletme çalıĢanlarından olmayan bir gruba devredilme sürecidir
Mejia vd, 1998: 14 DıĢ kaynak kullanımı, iĢin belirli bölümlerinin bir sözleĢmeye
bağlı olarak, o alanda uzman olan dıĢ firmalardan yada uzmanlardan sağlanılmasıdır
Lacity ve Hirschheim,
1993: 73
DıĢ kaynak kullanımı, daha önceleri organizasyon içinden sağlanılan bir mal veya hizmetin dıĢarıdan satın alınmasıdır Gilley ve Rasheed, 2000:
764
DıĢ kaynak kullanımı, tüm dünyada bağımsız üreticiler tarafından çok uluslu Ģirketlere ürünler sağlanılmasıdır
90
Koçel, 1995: 272-273 DıĢ kaynak kullanımı, iĢletmelerin esas itibariyle planlama,
koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını yerine getirerek, diğer iĢletmecilik faaliyetlerinde baĢka iĢletmelerin uzmanlığına baĢvurması, diğer bir ifadeyle dıĢarıya iĢ vermesi olarak tanımlanmaktadır
Derinöz, 2002: 2 DıĢ kaynak kullanımı, değiĢik mekânlarda faaliyet gösteren
iĢletmelerin bir mal veya hizmet üretiminin çeĢitli süreçlerinde birbirini tamamlayıcı Ģekilde ve sürekli olarak iĢbirliği yapmalarıdır
Lankford ve Parsa DıĢ kaynak kullanımı organizasyonun diğer organizasyonlardan
girdi niteliğinde hizmet veya ürün sağlamasıdır Quelin ve Duhamel, 2003:
648; Genç, 2004: 215
DıĢ kaynak kullanımı bir örgütün dahili olarak gerçekleĢtirdiği bir iĢ, fonksiyon veya süreci dıĢ tedarikçilere devretmesidir
Swink, 2004: 17 DıĢ kaynak kullanımı, iĢletme dıĢından mal ya da hizmet satın
almaktır
Franceschini, 2003: 247 DıĢ kaynak kullanımı iĢletmelerin özel faaliyetlerinden baĢka
her Ģeyi dıĢarıdan tedarik etmeleridir ki, bu onlara eĢsiz bir rekabet gücü vermektedir
Sonuç olarak dıĢ kaynak kullanımı; hızla geliĢen teknoloji, değiĢen piyasa ve müĢteri koĢulları karĢısında temel yetkinlikleri ile iĢ yapmamanın rekabet avantajını kaybetmekle eĢdeğer olduğunu anlayan iĢletmelerin temel yetkinliklerine dayanmayan her türlü iĢletme içi ve dıĢı faaliyetlerini o alanda uzmanlaĢmıĢ kiĢi ve kuruluĢlara devretme iĢlemi ve süreci olarak tanımlanılabilir.
AĢağıdaki Tablo 3.2‟den de anlaĢılabileceği üzere, dıĢ kaynaklardan yararlanma (DKY), sürecini geleneksel satın alma yaklaĢımından ayıran birtakım özellikler vardır. Bu özellikler; müĢteri ile hizmet sağlayıcı arasında “iĢ ortaklığı” denilebilecek stratejik bir iliĢkinin varlığı, bu iliĢkide daha yüksek performans ve / veya düĢük maliyet hedefine yönelik olarak bağımsız iki firmanın ortak çabasının olması ve en önemlisi de riskin paylaĢılıyor olmasıdır.
Tablo 3.2.Geleneksel Satın alma YaklaĢımı ile DıĢ Kaynaklardan Yararlanma Uygulamaları KarĢılaĢtırması
91
Geleneksel satın alma DıĢ kaynaklardan yararlanma
Standart MüĢteriye özel
Genellikle tek boyutlu yalnızca donanım veya yazılım
Çok boyutta danıĢmanlık: Tasarım, donanım, yazılım, iĢletim, bakım gibi birbirini tamamlar biçimde bütünleĢik sistem yaklaĢımı
Amaç ilk satın alma maliyetinin en aza indirilmesi
Hizmet kalitesi ve esneklik gereksinimlerin de göz önüne alınarak toplam satın alma maliyetinin en uygun düzeye indirilmesi
En fazla 1-2 yıllık sözleĢmeler Olabildiğince uzun sözleĢmeler
Daha karlı bir alanda uzmanlık gereksinimi Daha geniĢ kapsamlı BiliĢim teknolojileri uzmanlığı ve analitik yetenekler gereksinimi Sözleme süreleri kısa sürer SözleĢme süreleri uzun sürer
Firmalar arasındaki bağ daha zayıf, hizmet sağlayıcı firmayı değiĢtirmek daha kolay
Firmalar arasındaki bağ daha kuvvetli, hizmet sağlayıcı firmayı değiĢtirmek daha zor ve maliyetli
Kaynak: Jon Africk, A.T. Kearney, Bradley, 1994, s.18.‟den aktaran Mahmut Özgün,2006:16, Orhan;2003:137
Ġlk uygulamaları yedek parça alanında Amerikan otomotiv sektöründe görülen dıĢ kaynak kullanımı, günümüzde o kadar yaygınlaĢmıĢtır ki kuruluĢ amacı sadece outsourcing fonksiyonu görmek olan iĢletmeler kurulmuĢtur (ArslantaĢ, 1999: 10). Amerika‟da ilk kez 1982 yılında kullanılmıĢ ve resmi sözleĢmeye ilk kez 1988 yılında Wisconsin Ģirketi tarafından konulmuĢ olan outsourcing (Gökdere, 2000: 22) ilk kullanılmaya baĢlandığı yıllarda çok sınırlı olarak, iĢletmelerin bakım, onarım, temizlik, dağıtım gibi ana faaliyet konuları dıĢında kalan alanlarında kullanılmıĢtır (Bone ve Kurtz, 1996: 236). Modern anlamda iĢletmelerin dıĢ kaynak kullanımı ise, Kodak firmasının tüm bilgi iĢlem departmanının faaliyetlerini IBM, Businessland ve Digital Equipment adlı dıĢ firmalara vermesi ile baĢlamıĢtır (TaĢkıran vd,2006:307)
Bugün hemen her alanda iĢletmeler dıĢ kaynak kullanmakla beraber, en yoğun dıĢ kaynak kullanımının olduğu alanlar (Modern Materıals Handling,2005;57- 61, Warrilow, 2007;30-33, Daugherty ve Droge,2007, Özbay,2004;8-10)
92 • Hastane hizmetleri,
• ĠletiĢim hizmetleri,
• Ġnsan kaynakları (ücretlendirme, eğitim, danıĢmanlık, vs.), • Kapıcılık hizmetleri,
• Kütüphane hizmetleri, • Muhasebe,
• MüĢteri hizmetleri,
• Pansiyon yönetimi (okul, kreĢ), • SatıĢ ve pazarlama,
• TaĢıma hizmetleri, • Temizlik hizmetleri, • Vergi hizmetleri, • Yiyecek hizmetleri,
• Bilgi sistemleri ve teknoloji,
• Doküman iĢleme (posta, fotokopi, dosyalama, vs.), • Güvenlik hizmetleri,
• Hammadde tedariki, stoklama ve dağıtım iĢlemleri,
• Yönetim hizmetleri, olarak sıralanabilmektedir. GeliĢen teknoloji ve değiĢen pazar Ģartları ile birlikte dıĢ kaynak kullanılan alanlara her geçen gün yeni alaların eklendiğini söylemek mümkündür.
DıĢ kaynak kullanılan alanlar her ne kadar oldukça çeĢitli ve geniĢ olsalar da yine de ortak bir takım özellikleri bulunmaktadır, bu özellikler aĢağıda verilmeye çalıĢılmıĢtır.
93 3.1.2.DıĢ Kaynak Kullanımının Özellikleri
DıĢ kaynak kullanımı kavramı ilk kez 1979 yılında Oxford English Dictionary‟de yer almıstır. ĠĢ ve yönetim yaklaĢımı olarak da 1990‟yıllardan itibaren uygulanmaya baĢlanmıĢtır (wikipedia, 2010). DıĢ kaynak kullanımı her Ģeyden evvel dıĢ kaynak sağlayıcısı ile dıĢ kaynak kullanıcısı arasında bir iliĢkinin kurulmasını gerektirir ki, bu birliktelik her iki tarafın ortak çıkarlarının en üst seviyede karĢılanması devam ettiği sürece sürecektir.
Bu birliktelik her iki taraf arasında yapılandırılmıĢ bir iliĢkinin kurulmasını zorunlu kılmaktadır. Güçlü bir dıĢ kaynak kullanımı iliĢkisi ile iyi yapılandırılmıĢ bir birlikteliğin özellikleri su Ģekilde sırlanabilir (Blumbers, 2005:52) ;
Stratejik sinerji: Organizasyonlar en yüksek faydaya birlikte ulaĢabilirler mi? Büyüme fırsatı: Fırsatların alanı geniĢleyebilir mi?
Daha az risk: Bu iliĢki organizasyonunuzdaki riskleri düĢürecek mi?
Mükemmel Uyum: Organizasyonunuz ve tedarikçinin organizasyonu birbirine tamamen bir uyum içinde mi?
Amacın belirgin olması: Hedefler ve sağlanması düĢünülen yararlar yeterince açık mı?
Kazanca Kazanç (Kazan-Kazan iliĢkisi): Bu iliĢkiden her iki tarafta eĢit olarak yarar sağlıyor mu?
94 Tablo 3.3. Klasik ve DıĢ Kaynak Kullanımı Modellerinin
KarĢılaĢtırılması
KLASĠK YÖNETĠM MODELĠ DIġ KAYNAK KULLANIMI MODELĠ
Pozitif sonuçlar yöneticinin
yetenek ve çabasına bağlıdır,
Bilgiye ancak mesai saatleri içinde ulaĢılabilir,
Bilgiler tutarsız ve yanlıĢ
olabilir,
Yöneticilerin kararı
beklenilmelidir,
Yöneticilerin çeĢitli rolleri
vardır
BaĢarı kiĢiye değil, ekip çalıĢmasına
bağlıdır,
7 gün 24 saat kesintisiz bilgi
edinilebilir,
Bilgiler sürekli kontrol edilmektedir,
Kararlar önceden alınmaktadır,
Her görev uzman kiĢilerce yerine
getirilmelidir.
Kaynak: Oktay,2006;88
Tablo3.3 açısından bakıldığında dıĢ kaynak kullanımı iĢletme yönetimine yeni bir bakıĢ açısı kazandırmaktadır. Ayrıca günümüzde dıĢ kaynak kullanımı verimliliği arttırmanın en hızlı ve en etkin ve en doğru yöntemlerinden biri olarak kabul edilmektedir. DıĢ kaynak kullanımın özellikleri Ģunlardır (Platt, 1996‟dan aktaran Oktay;2006;89):
• DıĢ kaynak kullanımı gelip geçici bir moda, bir tutku değildir,
•DıĢ kaynak kullanımı finansal kaynakların optimum verimlilikte kullanılmasını sağlayan bir tekniktir,
• DıĢ kaynak kullanımı uzun vadeli bir yönetim stratejisidir, • DıĢ kaynak kullanımı iĢ kaybı anlamına gelmemektedir, • DıĢ kaynak kullanımı temel yetkinlik alanlarına odaklanmadır
95 3.1.3.DıĢ Kaynak Kullanımının Nedenleri
ĠĢletmeleri dıĢ kaynak kullanmaya iten pek çok farklı neden bulunmaktadır ve her iĢletmenin sebebi de kendine özeldir ancak aĢağıdaki Tablo 3.4‟te ortak nedenler üzerinde durulmaya çalıĢılmıĢtır (TaĢkıran vd, 2006;314)
Tablo 3.4.ĠĢletmeleri DıĢ Kaynak Kullanmaya Ġten Nedenler
DıĢ kaynak kullanma nedenleri Ortaya koyan 1. Stratejik alanlara
odaklanma 2. Esnekliği arttırma 3. Kaliteyi arttırma 4. Personel mal. azaltma
5. Yeni teknolojilere eriĢim 6. Maliyetleri azaltma 7. Yenilikleri takip edebilme Gonzalez vd. 2005;129 1. En iyiyi uygulama 2. Maliyet kontrolü 3. Hizmet kalitesi arttırma
4. Temel yetkinliklere odaklanma
5. Yeni teknolojiye eriĢme
Kakabadse ve Kakabadse; 2005;193 1. Yönetsel esneklik, 2. Maliyetlerden tasarruf 3. Yatrım maliyetinden kaçınma 4. Temel yetkinliklere odaklanma
5. Yeni pazarlara eriĢme
Wilding ve Juriado,2004;635
1. Operasyonel maliyetlerin azaltılması,
2. Esneklik kazanma
3. Temel yetkinliklere
odaklanma Quelin ve Duhamel, 2003;654 1. Temel yetkinliklere
odaklanma
2. Hizmet kalitesi arttırma 3. Maliyetlerden tasarruf 4. Riskten kaçınma 5. Esnekliği arttırma 6. ĠĢletmede olmayan yetkinliklere eriĢim Bailey vd, 2002:88 1. Maliyetleri azaltma, 2. Vergi avantajı sağlama,
3. Sermaye artırımı,
4. Garantili hizmet, Alner,2001:35-36 1. Ölçek ekonomileri
2. Temel yetkinliklere odaklanmak
3. Esneklik kazanma,
4. Maliyetleri azaltma Hayes vd, 2000;110-111 1. Maliyetlerden tasarruf,
2. Nakit akıĢı sağlama, 3. Çevresel faktörler
4. Temel yetkinliklere odaklanma,
5. Bilgi tekn. eriĢebilme
Smith vd, 1998,64-65 1. Teknolojiye eriĢim, 2. Maliyet azatlımı, 3. Stratejik nedenler, 4. Süreçlerde etkinlik kazanma, 5. Bilgi merkezlerini güçlendirmek Saunders vd., 1997;70 1. Kaynaklara eriĢim, 2. Hizmet kalitesini arttırma, 3. Temel yetkinliklere odaklanma 4. Esnekliği arttırma, 5. Teknolojiye eriĢim, 6. Maliyetleri azaltma Hurley ve Schauman, 1997;127
1. MaaĢ, vergi ve primlerden tasarruf, 2. Ağır iĢgücü yükünün düzenlenmesi,
ĠĢletmenin sahip olmadığı özel hizmetleri kullanabilme
Abraham ve Taylor, 1996:394-424 1. Maliyetlerin azaltılması, 2. Teknolojik değiĢimleri takip edebilme, 3. Esneklik kazanma 4. Hizmet kalitesini iyileĢtirme,
5. DeğiĢimlere daha çabuk uyum sağlama
Clark vd., 1995:228-230
96 Tablo 3.4‟den de anlaĢılabileceği üzere iĢletmelerin dıĢ kaynak kullanarak elde ettikleri yararları ortak baĢlıklar halinde;
Temel Yetenekleri GeliĢtirme
Maliyetlerin azaltılması
Küçülme
Risk Azaltma
Süreç Yenilik
Kaynakların Yeniden Dağılımı
Performans GeliĢtirme
Teknolojik Yenilikleri Takip Etme
Rekabet Baskısını Azaltma
Esnekliği korumak ve
Hız kazanımı, Ģeklinde sıralamak mümkündür (Çengel, 2008;28 )
3.1.3.1.Temel Yetenekleri GeliĢtirme
Faaliyet halinde olan her iĢletmenin kendine özgü temel yetenekler geliĢtirebilme ihtimali vardır ancak, Drucker (1995;56) iĢletmelerin elde edebilecekleri tek bir temel yetenek olduğunu savunur. Bu temel yetenekte yenilik yapabilme becerisi ve kabiliyetidir (innovation). Drucker‟ın yeniliği temel yetenek olarak kabul etmesinin sebebi; örgüte herhangi bir stratejiden daha üstün rekabet avantajı kazandırmasıdır. Bu sebeple de iĢletmeler sürekli olarak yenilik yapabilecek Ģekilde (yeni ürün, yeni teknoloji, yeni süreç, yeni kullanım yerleri vb.) düĢünmeli ve çalıĢmalıdır. Bu nedenle firmalar, temel yeteneklerini kullanarak müĢterilerine en iyiyi sunabilecekleri iĢleri yapma ve diğer tüm iĢleri dıĢarıya verme anlayıĢına sahip olmalıdırlar.
Günümüzün pazar Ģartları, tedarikçi-üretici müĢteri zincirinde ki karmaĢık iliĢkilerden dolayı çok daha komplike yapıya bürünmüĢtür. Bu nedenle de, birbiri ile uyum ve etkileĢim içerisinde çalıĢması gereken sistem ve iliĢkiler ağı kurulmasını zorunlu kılmaktadır. Bu yapıları kurmak ve yönetmek, büyük finans kaynakları ve
97 bilgiye sahip yöneticiler ve yönetim katmanları ile yoğun çalıĢma gerektirmektedir. Halbuki özellikle de lojistik konusunda, ulaĢılmak istenilen hizmet düzeyi belirlendikten sonra, dıĢ kaynaklara baĢvurmak ve sadece iliĢkileri yönetmek,
iĢletmeyi daha verimli çalıĢma Ģartları içerisine yerleĢtirebilmektedir
(Orhan,2003.138).
Temel yeteneklere odaklanmak firmalar açısından makul bir geliĢme olmakla birlikte burada dikkat edilmesi gereken firmaların hâlihazırda yapmayı sürdürdükleri onlarca aktivite ya da süreçlerden hangilerinin temel yetenek olduğuna doğru karar verilmesidir. Bu noktada Prahalad ve Hamel (1990:84), temel yetenek alanlarını ortaya çıkarmak için üç kriter ortaya koymaktadırlar:
1. Çok karlı pazarlara açılma konusunda potansiyel teĢkil etmelidir.
2. MüĢterinin son ürüne karsı olan beklentilerini karĢılamada gözle görülür katkılar sağlamalıdır.
3. Rakipler tarafından taklit edilmeleri güç olmalıdır
Temel yetenekleri bu Ģekilde tanımlarsak temel olmayan yetenekleri (non- core competence) ise bunların dıĢında kalan, is süreçlerinin düzgün islemesi için önemli role sahip olan fakat ürünlerin oluĢumunda kendi basına önemli bir role sahip olmayan aktiviteler olarak tanımlayabiliriz (Gillett,1994:45). Temel yeteneklere dayanmayan faaliyetler konusunda dıĢ kaynak kullanarak hizmet alan iĢletmeler sadece stratejiyi belirlemek, hedefleri korumak ve iliĢkiyi yönetmekle meĢgul olmaktadırlar ve bu sayede zamanlarını ve kaynaklarını ana yetkinliklerine odaklayarak daha verimli kullanabilmektedirler (Orhan,2003;138).
3.1.3.2. Maliyetleri azaltma ve Maliyetlerin Önceden bilinmesi
D.K.K. hizmeti veren iĢletmeler uzmanı oldukları alanlarda müĢterilerinin herhangi birinin tek baslarına sahip olduğundan çok daha büyük bir ölçeğe sahiptirler. Örneğin, birden çok firmanın sipariĢlerinin birleĢtirilmesi ile nakliye, gümrükleme ve malzeme tasıma gibi maliyetleri azaltmak, kaynakları daha verimli
98 kullanmak mümkün olmaktadır. Bu sebeple hem satın alma maliyetleri hem de iĢletim maliyetleri daha düĢüktür. Ayrıca mevsimsel sapmaların meydana getireceği bos kapasitenin verimli kullanılması da diğer bir avantaj olarak karsımıza çıkmaktadır (Baki,2004;102, Goolsby, 2001: 90)
Piyasalarda oluĢabilecek ani dalgalanmaları ve talepteki değiĢimlerin meydana getirdiği baskılara dayanabilmek için maliyetlerinin nasıl değiĢeceğini öngörebilmek iĢletmeler için elzemdir. Bununla birlikte, yeni pazarlara giren iĢletmeler girdikleri pazarın koĢullarını önceden tam olarak bilemeyeceklerinden maliyetler açısından hesaplanılamayan durumlara ortaya çıkabilecektir. Birçok Ģirket, hem tecrübe hem de bilgi eksikliği sebebiyle lojistik maliyetlerini belirleme ve ileriye yönelik değiĢimi tahmin etmede zorlanmaktadır. Öte yandan hizmeti sunan firma lojistik alanında uzmanlaĢmıĢ, deneyim sahibi olduğundan risklerini daha iyi yönetebilmekte ve maliyetini daha iyi hesaplayıp hizmeti alan firmaya taahhüt edebilmektedir. Böylece, hizmeti alan firmaya hizmetin toplam sahip olma maliyeti konusunda çok ayrıntılı ve kesin bilgi verebilmektedir
3.1.3.3.Riski Azaltma
Her iĢ yatırımı, belirli miktarlarda bir risk taĢır. Pazarlar, rekabet, hükümet tüzükleri, finansal koĢullar ve teknolojilerin hepsi çok büyük bir hızla değiĢmektedir. DıĢ kaynak sağlayanlar bu riskleri iĢletmeler için üstlenen ve yöneten kuruluĢlardır. Kendi alanlarında bu risklerle nasıl baĢa çıkabileceklerine iliĢkin daha çok bilgi ve kaynağa sahip olmalarından ötürü bu riski üstlenerek getiri sağlayan kuruluĢlardır daha iyi karar verirler.
3.1.3.4.Süreç Yenilik
Süreç yenileme (veya değiĢim mühendisliği) kavramının baĢlangıcı 19. yüzyılın ilk dönemlerinde geliĢtirilmiĢ olan yönetim teorilerine kadar uzanır. Süreç yenilemenin amacı “bütün süreçleri sınıfında en iyi yapmaktır”. Frederick Taylor, 1880‟lerde yöneticilerin iĢi icra etmek için en iyi süreçleri keĢfetmekle ilgili süreç
99 yenileme metotlarını kullandıklarını ve bu süreçlerin verimliliği optimize etmek için süreçlerini yenilediklerini öne sürmüĢtür ( Weicher vd.2011)
ġekil 3.1.Süreç Yenilik Modellemesi
Kaynak: Vakola, Maria ve Rezqui Yacine, 2000:243
ĠĢ süreçlerinin yeniden değerlendirilmesi Ģekil 3.1‟den de anlaĢılabileceği üzere vizyon ve amaç geliĢtirme ile baĢlamaktadır ve hiç bitmeyen dairesel bir hareketle tekrar tekrar daha iyiyi bulmak üzere yeniden değerlendirme aĢamasına gelene kadar 8 farklı süreç dairesel Ģekilde birbirini izlemektedir.
DeğiĢim mühendisliği, rekabet koĢullarına gereken uyumun sağlanması, müĢteri beklentilerinin azami düzeyde karĢılanması açısından değiĢimin nasıl
vizyon ve amaç geliştirme mevcut süreci anlama süreci yeniden organize etme için tanımlama değişim kaldıraçlarını tanımlama yeni süreci tamamlama yeni süreci operasyonel hale getirme yeni süreci değerlendirme sürekli devam eden geliştirme Ġġ SÜREÇLERĠNĠN YENĠDEN DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
100 gerçekleĢtirilebileceğini açıklayan bir yönetim yaklaĢımıdır (Genç, 2005;193). DeğiĢim mühendisliği, örgütsel süreçlerin ve örgütsel yapının çarpıcı geliĢmeler ve iyileĢmeler elde etmek amacıyla radikal bir biçimde baĢtan yapılandırılmasıdır.
Süreç yenileme aĢamasında iĢletmeye katma değer sağlamayan tüm faaliyetler iĢletme bünyesinden çıkarılmaktadır. Bu sayede katma değer sağlamayan faaliyetlerin dıĢ kaynak kullanılarak temin edilmesinin önü açılmıĢ olmaktadır (Solak, 2002: 78).
3.1.3.5.Kaynakların Yeniden Dağılımı
DıĢ kaynak kullanan bir iĢletme önceden kullandığı üretim araçlarını elden çıkarmak suretiyle önemli bir kaynak transferi sağlayabilir bu sayede elde ettiği kaynağı düĢük performanslı olduğu alanlara aktararak ilave kaynak kullanımın maliyetlerinden kaçınmıĢ olur. Aynı zamanda, sınırlı olan kaynakları uygulamaya bağlı olarak temel yetenek üzerinde yoğunlaĢtırma olanağına sahip olabilir (www.isletmeportali.com,2011).
3.1.3.6.Performans GeliĢtirme
Lojistik zincirinin iyi ve etkin biçimde iĢlemesi, birbiriyle entegre birçok alt sürecin, birçok farklı grup ya da firmanın uyum içerisinde etkileĢimiyle mümkün olmaktadır. Bir lojistik yönetimi sürecin iyi yönetilmesine, iletiĢim iyi olmasına risk yönetimin baĢarılı bir Ģekilde yönetilebilmesine bağlıdır. Ortaya çıkan sorunların