Lojistikte dıĢ kaynak kullanımının geliĢmesi baĢlıca dört faktöre dayandırılabilir,
- Ticaretin küreselleşmesi ve dağıtım ve tedarik zincirlerinin küreselleşmesi: yerel hizmet sağlayıcıları ile iĢbirliği dağıtım zincirleri bölgelerarası ve uluslararası birçok ülkeye yayılmıĢ iĢletmelerle iĢbirliğine olanak sağlar. Bu değiĢiklikler lojistik zincirlerini daha karmaĢık hale getirmektedirler. Lojistik sağlayıcı seçmek için alınan
115 kararlar uluslar arası lojistiğin etkin yönetimi için yaĢamsal öneme sahiptir ve bu tür Ģirketler için en önemli olan konu iĢletmelerin bu alandaki deneyim eksiklikleridir. - Lojistik Zincirlerin Yönetimi. stok yenileme hızını, ürün yaşam eğrisi zamanını
ve sermaye geri dönüşüm hızını etkiler. Ġstenilen kalite düzeyinden bunu
gerçekleĢtirmek için firmalar personellerini, taĢıma araçlarını artırmak zorunda kalmaktadırlar. Bu durum da, ulaĢım araçları, depolar ve bakım masrafları için ilave maliyet anlamına gelmektedir. DıĢarıdan iĢe ortak olan 3PL iĢletmesi, iĢletmenin harcamak zorunda olduğu çabaların daha azı ile lojistik süreçlerin yönetiminin üstesinden gelebilir. 3PL iĢletmesinin kullanımı herhangi bir ilave yatırım yapmadan lojistik kaynakları elde etmek anlamına gelmektedir. 3PL sağlayıcının kullanımının ek bir faydası da piyasa dalgalanmaları takip edilebilerek bütünleĢme süreci için gerekli Ģartları sağlamaktır.
- Tüketici baskısı: Lojistik zinciri yönetiminde baĢarı, artan tüketici ihtiyaçlarını,
zamanında ve karmaĢık uluslararası ve yurtiçi dağıtım zincirlerinin yönetimini, maliyet ve hizmet kalitesi arasındaki dengeyi tüketicin istediği Ģekilde yerine getirmeye bağlıdır. Tüm yukarıda belirtilen göstergeler rekabet alanında Ģirketlerin zorunlu koĢulları tanımlamak ve etkinliklerini rakiplerinin seviyesine ulaĢtırmaya zorlamıĢtır. Bir 3PL sağlayıcısı, lojistik maliyetleri düĢüren, önemli biliĢim teknolojilerini iĢletmeye sağlayan ara yardımcı olabilmektedir. Firmalar, her Ģeyden önce, 3PL hizmetlerinin kullanımı ile yatırım yapmadan lojistik süreçlerini geliĢtirerek yoğun bir Ģekilde 3PL kullanabilirler.
- İş örgütlenme modeli dış kaynak olarak kullanılması: iĢ modeli olarak dıĢ kaynak
kullanımı kabul edilebilir bir iĢ geliĢtirme modelidir. ĠĢletmenin temel yeteneklerine odaklanmasına izin verir. Pek çok Ģirket anlamıĢtır ki tüm iĢletmenin baĢarısı lojistik süreçlerdeki baĢarıya bağlıdır aynı zamanda (Parashkevova,2006)
3.4.1.Lojistik Süreçlerde DıĢ Kaynak Kullanım Stratejilerinin Belirlenmesi
Günümüzde Türkiye‟de pek çok yerde DKK en yanlıĢ biçimi ile uygulamaya konulmaktadır. Bu yanlıĢ birden fazla hizmet sağlayıcının fiyat yolu ile rekabet
116 ederek maliyetlerini (dıĢ kaynak kullanan iĢletmeye) en aza indirmeye zorlanmaları Ģeklinde olmaktadır. Hâlbuki hali hazırda iĢletmenin yaptığı iĢlerden bir /birkaçını baĢka iĢletmeye devretmek veya iĢletmenin kendisinin de gerçekleĢtirebileceği iĢleri baĢkasına devretmek önemli bir meseledir. DKK her Ģeyden evvel yönetimin daha fazla kontrol yapmasını zorunlu kılan bir süreçtir. Bu nedenle de iĢletmeleri DKK ve 3PL kullanımı ile rakiplerinden ayırabilmek için plan, program, taktik ve stratejiye ihtiyaç vardır. Bu aynı zamanda rekabet edebilmek için iĢletmelerin neyi, nasıl, ne Ģekilde, nerede, ne zaman ve kim tarafından (5N1K) belirlemelerini de içerir.
Porter‟a göre lojistik faaliyetler, hizmet operasyonları, operasyon faaliyetleri, dıĢarıya yönelik lojistik iĢlemler, sipariĢlerin islenmesi, müĢterilere mal gönderilmesi, pazarlama, satıĢ, promosyon faaliyetleri, müĢteri servisleri, personelin eğitimi ve benzeri bu gibi faaliyetlerin gerçekleĢtirilmesidir. Dolayısıyla lojistik faaliyetlerde farklı bir Ģekilde, farklı bir Ģey veya faaliyetin sunulması rekabetin kendisi olarak tanımlanabilmektedir (Porter; 2010: 38).
Bir organizasyondaki herhangi bir fonksiyonun her bir stratejisi ve hedefi; organizasyonun ana stratejilerini ve hedeflerini desteklemek için olan alt amaçlardır. Bu nedenle de bir organizasyonun tüm stratejilerini anlamak ve organizasyondaki anahtar noktalarını görmek lojistik stratejisi oluĢturabilmek için önemlidir. Herhangi bir organizasyonda lojistiğin temel amacı müĢteri servis hedeflerini etkin ve verimli olarak desteklemektir (Yımaz,2006:42). ĠĢletme amaçlarının merkezine tüketici konulduğu zaman müĢteri odaklılık kavramı hem genel iĢletme stratejilerinde hem de lojistik stratejilerde kullanılabilecek bir kavram olarak gündeme gelmektedir.
MüĢteri odaklılık bir lojistik yetenek olarak literatürde oldukça geniĢ bir Ģekilde incelenilmiĢtir (Bowersox, Closs ve Stank 1999; Lynch, Keller ve Ozment 2000; Mentzer, Min ve Bobbitt 2004; Morash, Droge ve Vickery 1996; Stank ve Lackey 1997; Zhao, Droge ve Stank 2001) MüĢteri odaklılık yeteneği; hedeflenilen ve özel olarak bir araya getirilen belirli bir müĢteri tabanına, özel, katma değerli aktiviteler sunarak onların beklentilerini aĢarak ürün veya hizmeti farklılaĢtırma ve müĢteriler için devamlı ve açık hizmet geliĢtirme sağlar. Özel lojistik gereksinimlere
117 sahip segment müĢterilerine odaklanma yeteneği müĢteri odaklılık yeteneğinin önemli bir yönüdür.
Ġyi bir lojistik stratejisinin seçimi, ortak bir stratejinin geliĢtirilmesine dayanan çok sayıda yaratıcı süreçlere dayanır. Bir lojistik stratejisi üç ana amaca sahiptir. Bunlar; ilk olarak “maliyetin azaltılması”, ikinci olarak “sermayenin azaltılması” ve son olarak “hizmet ya da servis geliĢimi”dir (Ballou,1992‟den aktaran, KurtuluĢ,2007;76). Strateji belirlendikten sonra, süreç 3PL hizmet sağlayıcılar ile irtibata geçme aĢamasına gelmektedir. Burada izlenilmesi gereken yol daha önce dıĢ kaynak kullanım aĢamaları bölümünde detaylı olarak ele alınmıĢtır.
3.4.2.Lojistik Süreçlerde DıĢ Kaynak Kullanımının Önemi ve Performansın Ölçülmesi
3.4.2.1. Lojistik Süreçlerde DıĢ Kaynak Kullanımının Önemi
Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi terimlerini basite indirgeyen ve Tedarik Zinciri Yönetimi alanında yönetici olmayanlar; nakliye ücretleri konusuna pek odaklanmamakta ve bu konuda pazarlığa girmemektedir. Gerçekte, çok az sayıdaki üretici, nakliye Ģirketleri ile ucuz fiyatlara anlaĢarak rakipleri karĢısında avantaj sağlamaktadır. ġirketlerin iĢ stratejisi tam olarak belirli olduğu zaman elde edebilecekleri gerçek kazançları fiyatları belirleyecek pazarlık hizmetlerine bağlı olmaktadır. ĠĢletmeler açısından sevkiyat zincirlerini sağlamak için nakliye tedarikçileriyle çalıĢmak ya da yükleme miktarını ayarlamak, dağıtımcıların hizmet saatleriyle uyumlu yükleme veya dağıtım planlamaları yapmak ise pazarlık sonucu elde edilebilecek kardan çok daha fazla kâr elde etmeyi sağlayacaktır. Fiyat düĢürme ve Tedarik Zinciri Yönetimi konusunda iĢletmelerin gösterecekleri duyarlılık, zaman kazanmayı ve maliyetleri düĢürmeyi sağlayabilecek araçlardandır. ( Davidson,2004;)
Lojistik faaliyetler, iĢletmelerde müĢteriye hizmetin temelini oluĢturur. Bu faaliyetlerin müĢteri hizmetleri doğrultusunda en iyi biçimde karĢılanması ise hem iĢletmeye hem de müĢteriye büyük fayda sağlar (Güner ve IĢık, 2003: 43-54). Pek
118 çok yazara göre gelecekte, firmalar lojistik aktivitelerinin çoğunu outsource edecektir. Koordine edilmiĢ bir ürün akıĢı, fiyat entegrasyonunu, taĢımayı ve envanter planlama aktivitelerini tedarik zinciri boyunca kolaylaĢtıracaktır (Rabinovich vd, 1999;353-373).
Lojistik sektöründe DKK‟ya yönelimin arkasında yukarda sayılanlardan baĢka çok sayıda farklı etken daha yer almaktadır. Firmaların küresel pazarlara açılması, yeni girilen pazarlar ve bu pazarlardaki düzenlemeler hakkında bilgi birikimi ve uygun altyapı bulunmaması firmaların lojistik gereksinimlerini hızla arttırmıĢtır ve 3PL Ģirketlerine yönelmelerine neden olmuĢtur. Piyasalardaki dalgalanma ve talepteki değiĢiklikler iĢletmeleri, yüksek yatırımlardan kaçınmaya, sabit maliyetlerini en alt düzeye çekmeye zorlamaktadır. ĠĢletmeler tahmin edemedikleri gelecek için yatırım yapmaktansa, 3PL‟nin kaynaklarını kullanıp, kullandığı kadar ödeme yaparak maliyetlerini değiĢkene çevirmeyi hedeflemektedir. Toplam maliyetleri azaltmak, lojistik zinciri içerisindeki stok miktarlarını düĢürmek, yüksek yatırımların firma defterlerinde yer almamasını sağlamak, toplam çalıĢan sayısını yükseltmemek DKK‟na yönelten finansal etmenlerdir (Mersin, 2008).
3.4.2.2. Lojistik Süreçlerde Performansın Ölçülmesi
ĠĢletme faaliyetleri gittikçe artan Ģekilde dıĢ kaynaklardan faydalanılarak gerçekleĢtirilmeye baĢlanılmıĢlardır. Lojistik süreçlerin dıĢ kaynaklardan faydalanılarak gerçekleĢtirilmesi ise artık iĢletmeler açısından olağan karĢılanılan bir durum olmaktadır. Toplam kalite Yönetimi felsefesi açısından konu ele alınacak olursa “Ölçülemeyen Ģey iyileĢtirilemez”, ilkesi ile iĢletmeler hareket etmek zorunda kalmaktadırlar. Zira rekabet ortamına yeni giren rakipler sürekli yenilikler yapmakta ve sürekli maliyeti azaltıcı teknikleri gerçekleĢtirmeye çalıĢmaktadırlar. Böyle bir ortamda iĢletmeler sürekli daha iyiyi aramak zorundadırlar. Daha iyiye ulaĢmanın yolu ise mevcut durumun tespitinden geçmektedir, mevcut durum tespiti yapmadan daha iyiye ulaĢmayı aramak iĢletmeler açısından boĢuna kürek çekmek olacaktır. Bu bağlamda iĢlerin devredildiği 3PL firmalarının performanslarının değerlendirilmesi zorunluluğu ortaya çıkmaktadır.
119 Yapılan pek çok araĢtırmanın ortak sonuçları göstermiĢtir ki, (Bowersox ve vd, 1989; Byrne ve Markham 1991, Michigan Devlet Üniversitesi 1995 Global Lojistik AraĢtırma Ekibi; Keebler vd 1999)
- Günümüzde pek çok firma kapsamlı olarak lojistik performansı ölçmemektedir,
- En iyi performans gösteren firmalar bile kendi ulaĢılabilir lojistik performanslarını ve lojistik verimliliklerini değerlendirmekte baĢarısızdırlar, - Lojistik yeterlik gittikçe artan bir Ģekilde firmalar için rekabetçi
farklılaĢtırmaların stratejik kaynaklarından biri olarak görülmektedir.
Firmaların lojistik performanslarını ölçmeleri için üç büyük nedenleri vardır, bunlar iĢlem maliyetlerini azaltmak, hissedar değerini arttırmak ve gelir artıĢlarını devam ettirmektir. Operasyon maliyetlerini ölçmek maliyetlerinin kaynaklarını belirlemeye, nerede ve nasıl maliyet oluĢtuğunu belirlemeye yardımcı olmaktadır. Değerli müĢterileri, ürünlerin fiyat ve değerlerini korumak ve çekmek için sunulan ürünlerin değerleri lojistik maliyetleri düĢürerek elde edilebilir. ĠĢletmelerin piyasa değerleri ve yatırımcıların iĢletme hakkında ki değerlendirmeleri iĢletmenin performansına göre olmaktadır.
Lojistik süreçlerinin önemi konusunda farkındalığının artması sonucunda, lojistik performansı ölçme ve değerlendirme yolları örgütlerde tartıĢılmaya baĢlanmıĢtır (Graeml ve Peinada; 2009). Yıllardır performans ölçümü pek çok Ģekilde gerçekleĢtirilmiĢi ve üzerinde oldukça fazla akademik çalıĢma yapılmıĢtır. Performans ölçümünün Ģu üç boyutu içermesi gerekir (Andersen ve Fagerhaug,2011);
- Etkinlik: müĢteri ihtiyaçlarının memnuniyeti
- Verimlilik: kurumsal kaynakların ekonomik ve optimal kullanımı - DeğiĢebilirlik: DeğiĢiklikleri gerçekleĢtirmek için stratejik farkındalık,
120 Bu üç boyutta iĢletmenin performansı gelecekte elde edebileceği karlılığa projeksiyon tutacaktır. Lojistik hizmet sağlayıcıları için tedarik zinciri yönetimi önemlidir. Tedarikçiler ile müĢteriler arasındaki iĢlemleri entegre etmek bütün paydaĢlar için performans sonuçlarını arttırmak anlamına gelmektedir. Açıkça belirtmek gerekir ki lojistik hizmet sağlayıcıları için kendi tedarik zinciri yeteneklerini analiz ve yönetim yeteneklerinin olması önemlidir. Literatürde lojistik performans göstergeleri ile odaklanılan zincirin geniĢliği arasında ayrım vardır. Odaklanılan alan Ģirket birleĢmelerinden kaynaklanan sebeplerle büyüyebilmekte ve performansı olumsuz yönde etkileyebilmektedir (Krauth vd, 205;157-168).
Pazar odaklılık anlayıĢının temelinde; firmanın, pazar, müĢteriler, rakipler, tedarikçiler gibi dıĢ çevre değiĢkenlerine ait sürekli bilgi toplaması ve firma içinde bu bilgilerin hızla yayılarak topyekun bir firma kültürü ve davranıĢı halinde pazar odaklı olması amaçlanmaktadır. Bu anlayıĢın odağına müĢteri ve müĢteri bilgilerinin yerleĢtirilmesi, müĢteri tatmini, tatminin ölçülmesi ve gelecek için yaratılabilecek değerin betimlenilebilmesi gereklidir (Göl, 2006;77-94 ). Bu betimlemenin yapılabilmesi performansın değerlendirilmesi gerekmektedir.
Lojistik sistemlerin, lojistik hizmetleri yerine getirirken göstermiĢ oldukları performans, müĢteri hizmetleri bakımından önem taĢımaktadırlar. Lojistik sistemlerin performans yeteneği aĢağıda izlenen kriterler ile ölçülebilirler ( Yamak, 2001;257 den aktaran KurtuluĢ,2007;)
a. Hız: Lojistik sistemlerde hız, sipariĢin verilmesinden teslimatın yapıldığı zamana kadar geçen süredir. Bunun için kritik malzemeler ile sınırlı kalmak koĢuluyla, stokları müĢterinin yerinde tutmak bir çözüm olabilir. Stokların arttırılması maliyetlere yansıyacağından rekabet gücü azalacaktır
b. Ġstikrar: Birçok müĢteri için istikrarlı lojistik hizmet hızdan daha fazla önem taĢımaktadır. Ġstikrarlı lojistik hizmet, yeterli sayıda performans çevriminde beklenen sevk sürelerine uyabilme yeteneğidir. Ġstikrardan uzaklaĢıldığı ölçüde güvenlik stokları tutmak yeterli hizmet vermek adına zorunlu hale gelecektir.
121 c. Esneklik: Lojistik sistemin beklenmedik, olağan dıĢı müĢteri taleplerine karĢılık verebilme yeteneği olarak tanımlanabilir. Lojistik baĢarı, kilit bir müĢteri için bu tür sıra dıĢı talepleri karĢılamakla tamamlanır.
d. Hata Düzeltme: Ürünün müĢteriye tesliminden sonra üründe oluĢabilecek arıza, bozulma, hata ve benzeri arzu edilmeyen durumları giderebilme yeteneğidir ki hata düzeltme miktarı arttıkça maliyetlere eĢ değer miktarda artabilecektir.
3.4.3. Lojistikte DıĢ kaynak Kullanımının Fayda ve Sakıncaları
DıĢ kaynak kullanımının tanımlanması hususunda tam bir görüĢ birliği olmamakla birlikte DKK kullanımının faydaları ve olası zararları hakkında ortak sayılabilecek görüĢler bulunmaktadır.
Tablo 3.5. DıĢ Kaynak Kullanımının Fayda ve Sakıncaları
DKK’nın faydaları DKK’nın sakıncaları
1. Maliyetlerde önemli ölçüde azalma, 2. Yeni gelir alanları oluĢturma, 3. Finansman kaynaklarında artma, 4. Sabit yatırımlarda düĢme, 5. Kalite ve etkinliğin artması,
6. Fonksiyonel uzmanlardan maksimum düzeyde faydalanma,
7. Rekabet avantajı kazanma,
8. Pazardaki yeni talepleri daha ucuza test etme.
1.Üst düzey bir iletiĢimi gerekli kılar, 2.Yeni aktör, kiĢilik ve taleplerin sisteme girmesinden kaynaklanan sorunlar,
3.ÇalıĢanların ve sendikaların gözünde güven ve prestij kaybetme,
4.DıĢ kaynak sağlayan firmanın performansının izlenilmesi ve değerlendirilmesindeki
güçlükler,
5.MüĢterilerin yabancılaĢması,
6.Kısa dönemli tasarruf için uzun dönemli anlaĢmalardan doğabilecek sakıncalar
122 Yukarda tablo3.5.‟te ifade edilen muhtemel fayda ve zararların açıklanmaya ihtiyaçlarının olduğu muhakkaktır. AĢağıda fayda ve zararlar detaylı bir Ģekilde açıklanmaya çalıĢılmıĢtır.
3.4.3.1.lojistik DıĢ Kaynak Kullanımının Faydaları
Tablo 3.5. de DKK faydalarını daha geniĢ bir Ģekilde incelemek gerekirse dıĢ kaynak kullanımının geniĢ anlamda aĢağıdaki faydalarının olduğu görülebilecektir.
DKK Lojistik maliyetlerini azaltılmasını sağlar,
DKK Lojistik operasyonların kalitesini arttırır,
DKK Lojistik yeteneklerini optimize eder,
DKK MüĢteri memnuniyetini arttırmak için, müĢteri isteklerine karĢı daha esnek ve bu beklentilere cevap verecek kapasiteye sahip olmayı sağlar,
DKK iĢletmelere bünyelerinde bulunmayan yetenekler için uzmanlık ve
kaynak sağlar,
DKK Rakiplerle aynı seviyede olmaya olanak sağlar,
DKK SatıĢların arttırılmasına yardımcı olur,
DKK Firmanın ana faaliyet alanı üzerine yoğunlaĢmasını sağlar,
DKK ĠĢ gören problemlerini çözmeyi ve müĢteri hizmetlerini geliĢtirmeyi kolaylaĢtırır,
DKK yüksek sermaye bulma zorunluluğunu ortadan kaldırır,
DKK üretimde kontrol, düzeltme ve yeni talimat maliyetlerinden kurtarır,
DKK Piyasa esnekliği ve değiĢen beklentilerine karĢı çeviklik kazandırır,
DKK Operasyonel faaliyetlerdeki avantajların dıĢında, stratejik çözümler sağlamak ve stratejik ortak elde etmeyi sağlar,
DKK iĢletmelerin talep dalgalanmalarından etkilenme düzeylerini en alt
seviyeye indirir,
DKK rekabet için gerekli yeterli düzeyde bilgi ve iletiĢim teknolojisine sahip olmayı mümkün kılar,
DKK Envanter hızını arttırır,
123
DKK Operasyonları geliĢtirmek (Derinalp;2007:39 Craig, 2011, Çancı ve
Erdal, 2003:45, Schaff, 2011)
3.4.3.2.Lojistik DıĢ Kaynak Kullanımının Sakıncaları
Kendi sektöründe uzmanlaĢmıĢ kiĢilerce yapılan lojistik faaliyetler, her sektöre hizmet vermeye çalıĢan lojistik firmalarından daha yararlı çalıĢabilmektedir.
Lojistik hizmetlerin ve dağıtım operasyonlarının dıĢ kaynak kullanımı ile yönetilmesi iĢletmelerin önemli müĢterileri ile iletiĢimlerini kopartarak onlar üzerindeki kontrollerinin kaybedilebilmesine yol açabilmektedir.
DıĢ kaynak kullanımına gidilmesi iĢletmeler açısından önemli ve gizli
bilgilerinin rakiplerle de iĢ yapan hizmet sağlayıcılar tarafından rakiplere sızdırılmasına neden olabilmektedir.
3PL lojistik firmaları da kar amacı güttüklerinden dolayı belirli bir bağlılık düzeyinden sonra lojistik maliyetler kısa dönemde arttırılabilmektedirler.
AnlaĢma taahhütlerinden kaynaklanan sorumluluklar yerlerine
getirilmedikleri takdirde mali külfete neden olabilmektedirler. (Mersin, 2003 : 4).
Hizmet alınan firmanın vaatlerini ve yükümlülüklerini yarine getiremem riski
vardır bu durum kısa dönemde (yeni bir hizmet sağlayıcı bulunana kadar) iĢletmeyi zor durumda bırakabilecektir.
YanlıĢ hizmet sağlayıcının seçimi ilerleyen dönemde iĢletmeye sorun
çıkarabilmektedir.
Hizmeti satın alan firmanın amaçlarının lojistik iĢletme tarafından tam olarak
anlaĢılamaması lojistik süreçte baĢarıyı etkileyecektir (Baki, 2004 : 86).
Firma çalıĢanları ile dıĢ kaynak Ģirketi çalıĢanları arasındaki bilgi paylaĢım eksikliği doğru kararların alınamamasına sebep olabilmektedir.
ġirketler arası kültür ve amaç uyuĢmazlıkları ortak hareket etmeyi
124 3.4.4. Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanımında YaĢanan Sorunlar
Her yıl düzenli bir Ģekilde lojistik hizmet kullanan ve sağlayıcılarına iliĢkin lojistik kaynak kullanım anketinden elde edilen veriler aĢağıda Tablo 3.6‟ da yer almaktadır.
Tablo 3.6. Lojistik Hizmet Kullanımında (3PL‟ler den dolayı) KarĢılaĢılan Sorunlar
Karşılaşılan sorunlar %
GerçekleĢtirilemeyen hizmet seviyesi taahhütleri 51
Tekliflerde ve sürekli iyileĢtirme çalıĢmalarında devam eden baĢarı eksikliği
42
Yeterli olmayan biliĢim teknolojileri yetenekleri 39
GerçekleĢtirilemeyen maliyet azaltımları 36
Proje yönetim kabiliyetinin eksikliği 35
Anahtar performans göstergelerinde etkin olmayan yönetim 34
Yetersiz uygulama aĢamasına geçiĢ 30
ĠĢ süreçleri içerisinde aĢırı manuel adımlardan kaynaklanan hatalar
28
Küresel yeteneklerin eksikliği 27
DanıĢma/bilgi tabanlı yeteneklerin eksikliği 25
Bölgeler ve tedarik zinciri hizmetleri arası iĢ süreçlerinin entegrasyonun eksikliği.
20
Yetersiz anlamlı güvenilir iliĢki kurma 17
Satın alınan Ģirketlerle BirleĢme sonrası yetersiz entegrasyon 13
Kaynak: Langley vd.2008
Tablo 3.6‟da da görülebileceği üzere her ne kadar hizmet seviyeleri sözleĢme ile taahhüt altına da alınmıĢ olsa yeterli yaptırımlar ve cezalar konulamadığı için hizmetlerde aksamalardan kaynaklanan Ģikayetler en önlerde yer almaktadır.
125 3.4.5. En Ġyi Hizmet Sağlayıcı Firmanın Seçiminde Dikkat Edilmesi Gereken Noktaların Tespit Edilmesi
Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcısını seçmek evlilik benzeri uzun vadeli, büyümeyi, sağlık ve mutluluğu verimli bir Ģekilde sunan istikrarlı bir iliĢki kurulmasına benzemektedir. Ġyi veya kötü 3PL seçmek anahtar seçim kriterleri daha az duygusal olduğundan beri biraz daha kolaylaĢmıĢtır ancak süreç hala iliĢkinin sürdürülebilir baĢarısı için kritik öneme sahiptir. ĠĢletme yöneticileri dıĢ kaynak kullanımı için iĢletmenin iyi bir aday olduğuna ve dıĢ kaynak kullanımının hangi operasyonel fonksiyonları içereceğine karar vermiĢlerse, doğru seçim yapmak için strateji seçimi, içerik dizaynı, amaç belirlemesi ve planlaması gibi özel seçim kriterleri ve hassas planları oluĢturmaları gerekmektedir. Standart dıĢ kaynak kullanım süreci ardıĢık ve titizlikle uygulanan 11 basamaktan oluĢur (Bentz,2006;22, Hoffman,2008:17-22).
1- Doğru amaçların belirlenmesi: Ne bütün tedarik zinciri fonksiyonları DKK için uygun adaydırlar ne de her Ģeyi DKK ile elde etmek iyidir.
2- Fizibilite değerlendirmesi ve potansiyel faydaların ölçülmesi: herhangi bir dıĢ kaynak etkinliği geliĢtirebilmek için, ölçüm tabanlı gerekçe sunar.
3- Yetenek gerekliliklerinin geliĢtirilmesi: hangi anahtar yetenekler
aranmaktadır ve bunlara nasıl öncelik verilmelidir?
4- Bilgi veya öneri için istek oluĢturulması: Temel olarak, potansiyel 3pl hizmet sağlayıcısının değerlendirilebilmesi için iĢletmenin ihtiyacının olduğu bilgileri içeren formun oluĢturulmasını içerir.
5- Potansiyel 3PL firmalarının ön eleme listelerinin tamamlanması: pazarda kelimenin tam anlamıyla, yeteneklerini iĢletmelere aktarmaya çalıĢan yüzlerce oyuncu arasından potansiyellerin belirlendiği karmaĢık ama gerekli aĢama.
6- Yeteneklerin, deneyim risk paylaĢımı ve sorumlulukları yerine getirebilme becerilerinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi: Potansiyel hizmet sağlayıcıların listesini yaptıktan sonra potansiyel hizmet sağlayıcıların deneyimlerini, geçmiĢ performanslarını ve operasyon yeteneklerini incelemek önemlidir.
126 7- Potansiyel ortakların kısa bir listesinin hazırlanması: adayların sayısını
azaltma, ek bilgi istemeden önce gereklidir.
8- GörüĢme: görüĢmeler gelecek iliĢkinin ortaklığın ortak yapısını belirlemek için önemlidir.
9- Ortak veya ortakların seçimi: son seçim iliĢki yönetiminin geliĢtirmek ve maliyetini yönetmek için olmalıdır.
10- Uygulama planı geliĢtirilmesi ve uygulamaya baĢlanması: uygulama sonuçlarının nasıl ortaya çıkacağının belirlenmesi için zaman ve çaba gerekir 11- Sürekli devam eden gözlemleme, performans ölçümü ve faaliyet değerleme:
hiçbir dıĢ kaynak kullanımı tasarım aĢamasındaki %100 performansını gösteremez. Bu da uygulamanın yakından takip edilmesi ve ölçüm yapılmasının nedenlerini ortaya koymaktadır (Bentz,2006;22)
127 3.4.6. Lojistik Süreçlerde DıĢ Kaynak Kullanımında SözleĢme Yönetimi
ġekil 3.3‟te dıĢ kaynak kullanımında hizmet sağlayıcı ile müĢteri iliĢkisinin oluĢum sürecindeki 5 temel öğe yer almaktadır. Bu öğeler sırası ile; iliĢkisi öncesi, erken dönem, geliĢim dönemi, uzun vadeli iliĢki ve gerçek ortaklık Ģeklinde gerçekleĢmektedir.
ġekil 3.3 DıĢ Kaynak Kullanımında Hizmet Sağlayıcı MüĢteri ĠliĢkisinin OluĢum Süreci
Cevaplanması gereken çok sayıda soru Ne kazanacağız? ĠliĢki ne kadar yatırım isteyecek?
Neler öğrenmek gerekiyor
Güven duyulabilir mi? Kritik süreçler servis sağlayıcı Ģirkete teslim edilebilir mi?
Servis sağlayıcı tarafından müĢteri ihtiyacını anlamaya yönelik zaman ve efor yatırımı
ĠĢletmeyi taahhüt altında bırakmaksızın teklif almak veya vermek ve/veya küçük boyut ortaklık denemeleri Yoğun karĢılıklı öğrenme Yatırımlar ve resmi olmayan adaptasyonlarla karĢılıklı güven geliĢtirilmesi
Bir veya daha fazla orta ve/veya