Lojistik faaliyetler, değerin tanımlanması, yaratılması ve iletilmesi açısından ifade edilebilirliği çeĢitli kavramlarla daha net anlaĢılabilen bir kavramdır. Barındırdığı fonksiyonel alanlar içerisindeki faaliyetlerin her düzeyinde değerin ortaya çıkarılmasında önemli katkılara sahip lojistik ingilizce “seven R‟s of logistics” olarak kısaca tanımlanmaktadır. Bu tanım, doğru ürün (right product), tam miktarda (in the right quantity), en uygun Ģartlarda (the right condition), doğru yerde (at the right place), tam zamanında (at the right time), doğru müĢteriye (for the right customer), uygun maliyette (at the right cost) sağlanmasıdır. Lojistik konseyi tarafından ise, müĢteri ihtiyaçlarının karĢılanmasına yönelik malların, hizmetlerin ve ilgili bilgilerin kaynağından tüketim noktasına akıĢını etkin ve etkili bir Ģekilde planlayan, uygulayan ve kontrol eden tedarik zinciri sürecinin bir parçası olarak tanımlanmıĢtır (KayabaĢı;2010,21-42).
Günümüzde lojistikle ilgili faaliyetlerde dıĢ kaynak kullanımı faaliyetleri genellikle Üçüncü Parti Lojistik (3PL) Ģirketi adı verilen iĢletmeler vasıtası ile gerçekleĢtirilmektedir. Kalite ve maliyet yönünden daha fazla kabul edilebilir hizmet ve ürün sundukları için pek çok iĢleme lojistik hizmetlerin tamamını veya büyük bir kısmını 3PL iĢletmeleri vasıtası ile edinmektedirler.
Literatüre üçüncü parti lojistikle ilgili yapılan tanımlardan bir kısmı Ģöyledir (Baki,2004:93, Sevim vd; 2008;6-7);
3PL, dıĢ kaynaklardan yararlanma yada sözleĢmeli lojistikle eĢ anlamlıdır,
3PL, bir Ģirketin malzeme yönetiminin veya ürün dağıtımının kısmen veya bütünüyle baĢka Ģirkete verilmesidir,
3PL, bir Ģirketin lojistik fonksiyonunun kısmen veya tamamen dıĢ kaynağa verilmesidir,
132
3PL hizmet sağlayıcı, kendine ait olmayan bir mal veya hizmetin satın
alınması iĢleminin herhangi bir firma tarafından gerçekleĢtirilmesidir
3PL lojistik hizmetleri iĢletme içinden olmayan taraf marifetiyle çeĢitli dağıtım faaliyetlerinin yapılmasıdır,
3PL herhangi bir organizasyonda geleneksel olarak yürütülen lojistik
faaliyetlerin dıĢ kaynaklar tarafından gerçekleĢtirilmesidir. Üçüncü taraf aracılığı ile gerçekleĢtirilen faaliyetler, tüm aktiviteleri kapsayabileceği gibi çoğunlukla seçilen belirli aktiviteleri de kapsayabilir.
Lojistik Derneği ise 3PL‟yi, "tedarik zinciri içindeki temel lojistik faaliyetlerinden birkaçının (ardıĢık olarak en az üç farklı faaliyet - örneğin depolama, nakliye ve stok yönetimi) konusunda uzman lojistik Ģirketleri tarafından üstlenilmesidir” seklinde tanımlamıĢtır (Sarıca,2005;24). Bu tanımlamalara ilaveten, 3PL yapılan iĢin sahibinin ve iĢi yerine getiren iĢletmelerin birbirinden bağımsız olduğu ve firma dıĢı taraflara devredilen her türlü iĢletme fonksiyonlarını kapsayabilmektedir.
4.1.1. Üçüncü Parti Lojistiğin Sebepleri ve GeliĢimi
Lojistik sektöründe dıĢ kaynak kullanımı, aynı zamanda 3. Parti (Taraf) lojistik olarak da anılmaktadır. Bu kavram, -Jon Africk tarafından ―Birden fazla lojistik hizmetinin tek bir hizmet sağlayıcı tarafından bir sözleĢme kapsamında sağlanması olarak tanımlanmıĢtır.
Üçüncü parti lojistik Ģirketlerini, bir Ģirketin lojistik fonksiyonlarının tümünü ya da bir kısmını yerine getiren dıĢ tedarikçiler olarak tanımlamak da olanaklıdır. Üçüncü parti Ģirketlerine bırakılan lojistik iĢlevleri, özellikle taĢıma, depolama, dağıtım gibi yüksek düzeyde iĢletme yatırımı gerektiren hizmetler olmaktadır.
Son yıllarda lojistik hizmetlerin Üçüncü Parti Lojistik olarak tanımlanılan iĢ ortakları vasıtası ile yürütülmesi dikey bütünleĢmeye karĢı güçlü bir alternatif olarak ortaya çıkmaktadır. DKK tamamen yeni bir uygulama olmamasına karĢılık bugün anlaĢıldığı Ģekliyle kullanılmaya baĢlanılması rekabet piyasasında sürekli artan risk ve müĢteri beklentilerinin sonucudur (Akyıldız;2004;1-22).
133 Temel iĢ ve dıĢ kaynak kullanımı arasındaki iliĢkinin sistematiğini papatya falı modeli üzerinde anlatmak mümkündür. Buna göre çiçeğin göbeği iĢletmenin gerçekleĢtirdiği esas iĢler olup, potansiyelleri kullanılabildiği zaman temel yeteneklere dönüĢtürülebilecek konumda olan iĢleri ihtiva etmektedir. Yapraklar ise temel iĢlerin yerine getirilmesi sürecinde iĢletme tarafından gerçekleĢtirilen ancak harcanılan gayretin ve çabanın karĢılığı tam olarak alınamayan, bir diğer deyiĢle iĢletmenin gerçekleĢtirdiği ancak yeteri kadar verimli olmadığı iĢleri göstermektedir.
ġekil:4.1: Ana ĠĢ - DKK ĠliĢkisinin Sistematiği
Kaynak: Kavrakoğlu vd. 2002; 163‟ten aktaran Nevriya Altuntuğ, 2007;256
Günümüz dünyasında baĢarılı olabilmek çok çok zor hale gelmiĢtir ve artık
iĢletmeler ürün faklılaĢtırma yöntemleri ile bile yeterli geliĢmeleri
gerçekleĢtirememektedirler. Bu doğrultuda DKK, Ģirketlere rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, ürünlerine katma değerler katabilecek, müĢteri hizmetleri iĢlevlerini geliĢtirebilecek, yeni pazarlara açılımı sağlayabilecek imkanlar sunabilmektedirler
PAZARLAMA TASARIM PLANLAMA de polama se vkiyat muhase be depolama Dağıtım Tahsilat Bilgi iĢlem mühendisl ik tedarik fina ns sa tı Ģ ür eti m kalite ġirketin esas iĢleri DıĢarıdan temin edilen iĢler
134 (Foster ve Muller, 1990). 3PL hizmet sağlayıcıları, hızlı ve öncül müĢteri hizmetleri aracılığıyla müĢterilerinin daha rekabetçi ve kârlı olmalarını sağlayabilmektedirler (Daugherty ve Pittman, 1995). Günümüzde artık değer yaratmanın -hem iĢletmeler hem de müĢteriler için- yolu, müĢterinin tedarik zincirini iyi analiz etmekten geçmektedir.
Bir iĢletmenin lojistik faaliyetlerini verimli ve etkin bir Ģekilde gerekleĢtirmesi için Ģu seçenekleri bulunmaktadır – hizmet yaparak iĢlevi kendi bünyesinde sağlayabilir, ya da bir lojistik firması satın alarak ya da kurarak kendine bağlı lojistik kuruluĢlara sahip olabilir, ya da iĢlevi bir taĢerona verip hizmeti satın alabilir. Günümüzde, üçüncü seçeneğe artan bir yönelim bulunmaktadır, örneğin lojistik iĢlevlerin taĢeron olarak üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılara verilmesi (Mohan ve Sahay;2006;666-689)
Esasen 3PL, bir lojistik sürecin dıĢ kaynak kullanılarak yapılmasından çok öte bir Ģeydir. 3PL kurulan lojistik, iĢ ortaklığından çok ileri bir noktadır. DıĢ kaynak kullanımı, bu noktada Lieb ve diğerlerinden farklı olarak 2. düzey, sözleĢme lojistiği ya da daha sık kullanımı ile üçüncü parti lojistik, ortaklığın ulaĢtığı son nokta olarak tanımlanmaktadır. Tanımlanan üç farklı ortaklık düzeyi aĢağıda Tablo4.1‟de açıklanılmıĢtır.
135 Tablo 4.1.Lojistik iĢ ortaklık düzeyleri
Ölçüt Nakliye hizmetlerinin satın alınması
DıĢ kaynak kullanımı Üçüncü Parti Lojistik
Vizyon Kısıtlı ĠliĢki ġirketler Kendi
Hedeflerini
GerçekleĢtirmek için Hedefler kurarlar
Kazan- kazan ĠliĢkisi
Stratejiler *Nakliye yada lojistik Ģirketlerinin rekabetinden kar sağlamak
*Birim maliyetleri en aza indirmek için maksimum potansiyel kullanımı
*lojistik Ģirketin varlıkları kullanılarak verimlilik elde edilir *ölçek ekonomisi
*lojistik faaliyetlerin çoğunun dıĢ kaynak ile alınması ile ilgili altyapısal geliĢmelerin sağlanması
Yönetim ve kontrol
*sözleĢme yok
*transfer maliyetleri azaltılır
*senelik sözleĢmeler *maliyet+hizmet kalitesi odaklı
*1-5 yıl arası sözleĢme *maliyet+kalite+hizmet performansının periyodik değerlendirilmesi
Süreç ve hizmetler
*Az çeĢitte hizmet ve düĢük entegrasyon
*Kısmi entegrasyon ve hizmet çeĢidi artıĢı
*Tüm süreçlerde tam entegrasyon ve dıĢ kaynağa tümüyle devredilen pek çok faaliyet
Bilgi sistemleri altyapısı
*DüĢük bütünleĢme *DıĢ kaynağa devredilen faaliyetlerde bilgi sistemleri ile bütünleĢik
*atanmıĢ bilgi sistemleri yazılım ve donanımları ile tam bütünleĢme
Fiziksel altyapı
*Nakliye Ģirketinin dağıtım ağı kullanılır
*Depolama dahil fiziksel altyapıların bir kısmı dıĢ kaynaktan sağlanır
*Lojistik faaliyetler için gerekli tüm altyapı dıĢ kaynaktan alınır
Kültür *Farklı örgütsel kültüler ve eksik güven
*KarĢılıklı güven *ÇalıĢanlar arası örgütsel kültür paylaĢımı *yüksek güven *personel sorumlulukları ortak ve entegre Risk ve kazanç paylaĢımı
DüĢük riske dayalı çıkar iliĢkisi
*Yüksek bütünleĢmede hizmet sağlayıcı değiĢtirirken yüksek risk
*her iki taraf içinde ayrılmak risklidir. Her iki taraf için de yüksek kar potansiyeli
136 3PL kavramında, birinci parti, nakliyeci veya tedarikçi, ikinci parti ise alıcı olmaktadır. Üçüncü parti ise, verdiği hizmetin bir marka adı olmasa da lojistik hizmetlerin taĢeronluğunu yaptığı ve komisyoncu olarak görev üstlenen bir iĢletmedir. Lojistik hizmet sağlayıcıları, ortaklığın kapsamı, tasarımı ve yönetimi, müĢteriye uyumluluk ve sorumluluk alma derecesi, nakliyecilerin ve tedarikçilerin bilgi düzeyi ve malzeme akıĢının özellikleri gibi iĢlevleri dikkate alacak Ģekilde müĢterilerle kendi ortaklık türünde sınıflandırılabilmektedirler. 3PL tedarikçilerinin arasındaki diğer bir sınıflandırma, coğrafî olarak faaliyet alanlarının nasıl plânlanmıĢ olduğu ve 3PL tedarikçilerinin, lojistik hizmetleri ne derece kendilerinin sağladığı ve/veya taĢeron firmalara devrettikleri konusundadır (Gülen, 2005, 29-48).
Bir diğer önemli nokta da, nakliye veya depolama faaliyetleri için gerçekleĢtirilen 3PL iĢinin ne derecede ana iĢ konusu veya salt yan faaliyet olduğudur. Lojistik anlaĢmalarının temel kazançları, ölçek ve kapsam ekonomilerinin geliĢimi, faaliyetlerin verimliliği, pazarlık gücü, hizmetlerin kapsamı, daha hızlı öğrenme, diğer tedarikçilerle bağlantılı çalıĢabilme, her tür bilgi, yeni sistemlere hızlı uyum sağlama, tedarik zincirinin yeniden yapılandırılması, düĢük yatırım maliyetleri ve daha düzenli üretimdir (Ballou, 1999;88).
4.1.2. Üçüncü Parti Lojistik Firmalarının Türleri
3PL Ģirketler, çeĢitli açılardan sınıflandırılabilmektedirler, sermaye yapıları
dikkate alınarak aĢağıdaki sınıflarda değerlendirilebilirler
(Uğur,2007;107,Murray,2011).
1. OdaklaĢmıĢ Hizmet Sağlayıcısı ġirketler (Focused Servic Providers): Nakliye ve depolama gibi geleneksel hizmetleri, geniĢ alanda endüstrilere sunan tipteki üçüncü parti lojistik Ģirketlerine verilen addır. Büyük çoğunluğu sermaye yoğun iĢletmelerdir. ĠĢin kaynaklanan sebeplerle ellerinde kaynak bulundurmaları gerekmektedir. Bu tür 3PL‟ler aynı tipteki hizmetleri çok fazla sayıda müĢteriye sunmaktadırlar ve üstünlükleri ölçek ekonomisinden elde etmektedirler. 2. Çözüm Sunucu ġirketler (Solution Providers): Geleneksel hizmetlerin yanında tedârik zinciri çözümleri sunan ve üstünlüğü bu noktada sağlayan Ģirketlerdir. Bu
137 3. Tedârik Zinciri Yenilikçisi (Supply Chain Innovaters): Bazı danıĢman Ģirketler ve bazı yeteneklerini geliĢtiren üçüncü parti Ģirketleri bu kategoride yer alıp, müĢterilerine özelleĢmiĢ, etkin ve farklı çözümler sunarlar.
Öte yandan gerçekleĢtirdikleri görevler ve yerine getirdikleri fonksiyonlar açısından 3PL iĢletmelerini sınıflandırmak gerekirse;standart 3PL tedarikçisi, Hizmet GeliĢtirici olarak 3PL, müĢteri uyarlayıcı olarak 3PL ve müĢteri geliĢtirici olarak 3PL
olmak üzere sınıflandırmak mümkündür (www.supplychainlogistics.khlongyai.com,
Jakson; 2011, Gülen, 2005;29-48 ).
Standart 3PL tedarikçisi, depolama, dağıtım, seçme ve paketleme vb. gibi
standartlaĢtırılmıĢ 3PL hizmetlerini tedarik eden isletme olarak tanımlanabilir. Bu tür isletmeler çoğunlukla, kendi normal islerinin yanında, bu hizmetleri de sunarlar. MüĢterilerinin lojistik fonksiyonları için kapsamlı yenilikçi yaklaĢım sunarlar.
Hizmet geliştirici olarak 3PL, ileri düzeyde katma değer yaratan hizmetleri sunan
isletmeler olarak görülebilir. Bu, değiĢik müĢteriler için farklı hizmetler, özel biçimli paketleme hizmetleri, çapraz yükleme, izleme ve bulma, özel güvenlik sistemi hizmetinin sunulması, vb. geliĢmiĢ hizmet paketini içerir. Çoğunlukla, her bir müĢterinin talebine göre birleĢtirilebilen ölçü birimlerine dönüĢmüĢ olan daha fazla standartlaĢtırılmıĢ çeĢitli faaliyetler kümesini kapsamaktadır. Güçlerini sahip oldukları geliĢmiĢ bir BT sistemlerinden almaktadırlar Bunun için ölçek ve kapsam ekonomilerinin yaratılmasına odaklanılması gerekmektedir. Örneğin; birçok hizmet çeĢidi için geliĢmiĢ modüler sistem ve bütün müĢteriler için kullanılan ortak bir bilgi teknolojisi sistemi bu türden hizmetler içindir.
Müsteri uyarlayıcı olarak 3PL: MüĢterinin istekleri üzerine mevcut tüm lojistik
faaliyetlerini devralan ve yönetimde verimliliği geliĢtiren ancak, aslında hizmetlerin geliĢimini fazla yapmayan 3PL isletmeleri olarak tanımlanabilir. Bu tür tedarikçi, müĢterinin toplam depolarını ve lojistik faaliyetlerini üstlenebilir ve güvendiği çok fazla “yakın müĢteri” yoktur. Örneğin; temel hizmetleri içeren, her müĢteri için özelleĢmiĢ çözümler bu türdendir. MüĢteri 3PL isletmesini organizasyonun bir birimi
138 olarak görür. Uyarlayıcı 3PL yüksek miktarda uzman personel kullandığı için önemli ölçüde pahalıdır (www.history-society.com).
Müşteri geliştirici olarak 3PL: En geliĢmiĢ ve zor biçimdir. Çoğunlukla tüm lojistik
faaliyetlerinin üstlenilmesi seklinde söz konusu olur ve müĢteriyle yüksek bir entegrasyon gerektirir. MüĢterileri koordine etmek için daha çok beceri, metotlar, bilgi geliĢimi ve tedarik zinciri tasarımı gerekmektedir. MüĢterilerin sayısı sınırlı ve her bir müĢteri için çalıĢma kapsamlı olmalıdır. MüĢteri geliĢtirici ya da “lojistik bütünleĢtirici” veya “karmaĢıklık yöneticisi”, Ģeklinde de isimlendirilebilmekle birlikte 4PL kavramı ile özdeĢleĢtirilebilmektedir. Böyle bir isletme, yeni lojistik çözümler geliĢtirmek ya da gerekirse süreç değiĢebilir lojistik yönetiminin ödüllerini ve risklerini müĢteriyle paylaĢır. MüĢteri geliĢtiriciler, müĢteri uyarlayıcılara benzer Ģekilde müĢterilerin tüm lojistiklerini devralırlar ancak onların aksine, müĢteri geliĢtirici 3PL iĢi ile kendini bütünleĢtirir (www.3pl.net)
4.1.3 Üçüncü Parti Lojistik Firmalarının Seçimi
Ġsletmelerde üçüncü parti lojistik Ģirketiyle çalıĢma kararını genellikle organizasyonun üst düzeyi karar verir. Sink ve Langley‟in yapmıĢ olduğu araĢtırma gerek dıĢ kaynak ihtiyacının belirlenmesinde gerekse üçüncü parti lojistik Ģirketinin değerlendirilmesi ve seçimi sürecinde kimlerin ne kadar etkisi olduğunu ortaya koymaktadır. AraĢtırmaya göre (Sink ve Langley,1997; 163-189):
- DıĢ Kaynak ihtiyacını Fark Etme: Lojistik/Dağıtım Bölümü %74.3, Finans Bölümü %47.3, BaĢkan/CEO %40.5, Pazarlama Bölümü %20.3, Üretim Bölümü %18.9 - Tedarikçileri Değerlendirme: Lojistik/Dağıtım Bölümü %79.7, BaĢkan/CEO %54, Finans Bölümü %17.6, Pazarlama Bölümü %14.9, Üretim Bölümü %12.2
- Tedarikçi Seçimi: BaĢkan/CEO %81, Lojistik/Dağıtım Bölümü %77, Finans Bölümü %13.5, Üretim Bölümü %13.5, Pazarlama Bölümü %12.2 AraĢtırmadan elde edilen bulgulardan görülebileceği gibi dıĢ kaynak ihtiyacının varlığını iĢletmelerde öncelikle lojistik yada dağıtım bölümü fark etmektedir. Lojistik ve
139 dağıtım bölümünü finans bölümü, isletmenin baĢkanı, sahibi yada CEO‟ su, pazarlama bölümü ve üretim bölümü izlemektedir. Tedarikçileri değerlendirme konusunda da en büyük yetki yine lojistik ve dağıtım bölümünde toplanmaktadır. Ġkinci sırayı dıĢ kaynak ihtiyacını fark etmede finans bölümü almaktayken tedarikçileri değerlendirme fonksiyonunda isletme baĢkanı ya da CEO almaktadır. Bunları finans, pazarlama ve üretim bölümü yöneticileri izlemektedir. Tedarikçinin seçimi noktasında her ne kadar lojistik ve dağıtım bölümünün etkisi fazla olsa da ilk sırayı isletme baĢkanı yada CEO almaktadır. Burada dikkat çeken bir diğer nokta ise tedarikçi seçiminde finans, pazarlama ve üretim bölümlerinin etkisinin çok düĢük düzeylerde kalmasıdır. Tedarikçi yani üçüncü parti lojistik sağlayıcı isletmenin seçimi Ģirketin üst düzeyinde yapılan görüĢmeler ve bir dizi sürecin islemesiyle sonuçlanır.
140 ġekil.4.2.Lojistik Hizmet Sağlayıcının Seçimi
Kaynak: Jharkharia ve Shankar, 2007,
Lojistik hizmet sağlayıcıların seçiminde ġekil 4,2‟de açıklandığı üzere üç basamağın varlığından söz etmek mümkündür. Bu faktörlerden ilki, uygunluk kalite, maliyet ve itibar gibi belirleyici faktörlerin belirlenmesi ve 3PL iĢlemesinin bu faktörlere gösterdiği uygunluğun ortaya konulmasıdır. Belirleyici faktörlerden sonra, 3PL Ģirketinin iĢletmenin belirlemiĢ olduğu boyut ve kıstaslara olan uygunluğu test edilecektir. Bu faktörlerin her biri aynı zamanda potansiyel 3PL iĢletmeleri arasında seçim yapmayı kolaylaĢtırıcı faktörler olarak iĢletme adına ortaya konmaktadırlar.
3PL 3PL 3PL
Lojistik Hizmet Sağlayanın Seçimi
Maliyet Kalite Ġtibar Uygunluk Uzun Dönemli ĠliĢki Operasyonel Performans Finansal Performans Risk Yönetimi Performans ölçümü Lojistik insan gücü kullanma isteği Faturalandırmada ve ödemede esneklik Yönetimin kalitesi BT yeteneği kapasitesi Sabit kıymetlerin büyüklüğü ve kalitesi Benzer ürünlerdeki deneyim Teslim performansı ÇalıĢanların memnuniyet derecesi Pazar payı Sağlanılan hizmetlerin çeĢitliliği Coğrafi dağılım ve perakendecilere eriĢim Dalgalanma kapasitesi Operasyonlarda ve teslimatta esneklik Belirleyici Faktörler Boyutlar Kıstaslar
141 4.1.4 Üçüncü Parti Lojistikte Önemli BaĢarı Faktörleri
3PL kullanımı tüm Ģirketler için uygun bir çözüm olmamaktadır. 3PL hizmet kullanmayı uygun bulmayan Ģirketler incelendiğinde, bunun altında çeĢitli nedenlerin yattığı gözlemlenmektedir. Langley, Allen ve Tyndall, 2002‟de yaptığı araĢtırmanın sonuçlarına göre bu nedenler Ģunlardır:
1. Maliyetlerin düĢürülememesi (%55)
2. Lojistiğin bir dıĢ kaynağa devredilemeyecek kadar önemli görülmesi (%39) 3. Uzmanlıklarının 3PL sağlayıcılarından daha fazla olduğunu düĢünmeleri (%39)
4. Kontrolün yitirileceği endiĢesi (%36)
5. Lojistiğe harcanan çabanın azaltılmak istenmemesi (%36 6. Hizmet düzeylerinin tatmin edici bulunmaması (%33) 7. MüĢteri Ģikâyetlerinin artması (%27)
Bu nedenle de öncelikli olarak 3PL kullanımının iĢletmelere olan muhtemel getirileri ve iĢletmeden götürebilecekleri üzerinde iyice düĢünülmesi gerekmektedir
DKK yaklaĢımında, geleneksel hizmet satın almaya göre daha kapsamlı ve uzun dönemli olması, standart hizmetlerden çok hizmet verenle alanın ortaklaĢa geliĢtirdiği özel çözümleri içermesi, iĢin nasıl yapıldığından çok iĢ sonuçlarına odaklanması gibi farklılıklar yer almaktadır. Bu nedenle DKK sözleĢmelerinin de, standart bir satın alma sözleĢmesinden çok farklı bir yapıda olması ve uzun süreli bir iliĢkiyi sorunsuz yürütebilecek kapsama ve esnekliğe sahip olması gerekmektedir. SözleĢme içeriğinde; taraflar arasında zaman içinde oluĢabilecek anlaĢmazlıkları önlemek üzere olabildiğince ayrıntılı biçimde, tarafların sorumlulukları ve uyması gerekli koĢullar tanımlanmıĢ olmalıdır. Ancak genelde bir DKK sözleĢmesinin 3–5 yıl süreli olduğu düĢünülürse, bu sözleĢmenin kapsamı içerisinde gelecekte oluĢabilecek yeni koĢullar ve gereksinimlerin tümünün olmayacağı açıktır. Bu sözleĢme, temel ilkeleri tanımlayan bir çerçeve anlaĢma gibi yapılandırılırsa, yeni durum ve koĢullar bu temel ilkeler çerçevesinde ele alınarak her iki tarafın da üzerinde uzlaĢabileceği çözümleri bulmak olanaklı olacaktır (Mersin, 2003)
Tüm sözleĢme görüĢmeleri sırasında hizmet alan ile hizmet sağlayıcı; bir yandan kendi çıkarlarını korurken, bir yandan da sürdürülebilir bir iliĢki kurmaları
142 gerektiğini unutmamalıdır. Tarafların birbirlerini karĢıt iki grup yerine ileride birlikte çalıĢacakları birer iĢ ortağı olarak görmeleri; hazırlanacak sözleĢmenin, taraflarca sahiplenilip benimsenecek bir ilkeler bütünü olması açısından önemlidir.
Lojistikte dıĢ kaynak kullanımında karĢılaĢılabilecek riskler; gizli maliyetler, potansiyel bilgi asimetrisi, 3PL sağlayıcısı üzerindeki bilgi kaybı, lojistik yenilikteki kapasite kaybı, 3PL sağlayıcıya bağımlılık, yönetimdeki eksiklikler, 3PL performansı ölçmede sorunlar ve kültür çatıĢması olarak sıralanabilir (Wang ve Regan, 2003). Tablo 4.2„de bu risklerin özellikleri açıklanmıĢtır
Tablo 4.2. DKK Kullanımında KarĢılaĢılabilecek Sorunlar
Kategori GörünüĢ Özellik
Finans Gizli maliyetler Pek çok iĢletme 3pl Ģirketleri ile ilgili hesaplama yaparken gerçekleĢen esas değerin altında tahminde bulunu
KargaĢa
Asimetrik Bilgi miktarı
TamamlanmamıĢ ve moral riski ile sonuçlanan asimetrik bilgi karar vermede riske neden olur
3PL sağlayıcı üzerindeki kontrol kaybı
Eksik iletiĢim, yanlıĢ anlaĢılma, güven eksikliği sonucu kullanılmayan kapsamlı bilgi kalite ve teslimat gecikmelerine neden olabilir
Piyasa
Lojistik yenilikteki kapasite kaybı
3PL sağlayıcıları, müĢterilerine uzun dönemli geniĢ rekabete dayanacak nitelikte ve çok çeĢitli lojistik hizmetler sunmayı garanti etmezler.
3PL sağlayıcıya bağımlılık
ĠĢletme adına rakiplere saldırı miktarı artar. ĠĢletme pazar çevresini ve müĢteri ihtiyaçlarını değiĢtirmeye istekli olmaz
Yönetim
Yönetim eksikliği LDKK yönetmek zordur. Kontratların ve iliĢkilerin yönetimi için eğitimler gerekebilir
3PL sağlayıcısının performansını yeterince net değerlendirememe
ĠĢletmeler sıkı sık 3PL sağlayıcısının performansını değerlendirmeyi gözden kaçırabilirler.
Kültürel çatıĢma Her iĢletmenin amaçları, yönetim stilleri ve bürokrasi seviyelerinde farklılık vardır. Bu farklılıklar çatıĢmaya dönüĢebilir
143 4.1.5 Tedarik Zincirinde Üçüncü Parti Lojistik
Tedarik zinciri, tedarikçiden son alıcı olan müĢteriye kadar hammaddenin temini, ürüne dönüĢtürülmesi ve müĢteriye ulaĢtırılması faaliyetlerini gerçekleĢtiren bileĢenlerin oluĢturduğu bir yapıdır. Tedarik zinciri yönetimi ise, bu yapı içerisindeki bileĢenlerin, faaliyetlerin, tedarik zincirinin amacına uygun olarak organize edilmesidir. Tedarik zinciri yönetimi ile, hedeflenen bileĢenler arasındaki entegrasyonu sağlamak için yapılan planlama, uygulama ve kontrol aktiviteleri lojistik yönetimi kavramını oluĢturmaktadır. Lojistik ve tedarik zinciri yönetimi birbirinden kesin sınırlarla ayrılmıĢ yaklaĢımlar değillerdir. Bunun aksine birbirini tamamlayan, farklı ifade biçimleriyle bazen birbirlerinin yerine geçebilen ve daima etkileĢim içerisinde bulunan kavramlardır. Zaten tedarik zinciri yönetimi kavramı da tarihsel geliĢim süreci içerisinde lojistik yönetimi kavramının daha da geniĢleyerek tedarikçiden müĢteriye tüm sürecin her alt sistemini ve faaliyetini içine alan bir kavram haline gelmesiyle oluĢmuĢtur.
Etkili bir tedarik zinciri yönetimi, zincir boyunca yer alan her türlü lojistik faaliyetin uyumlu bir Ģekilde yönetilmesi ile mümkün olmaktadır. Buda baĢarılı bir lojistik yönetimi gerektirmektedir (Yılmaz, 2006).
Tedarik zinciri yönetimini lojistik olmaksızın düĢünmek mümkün değildir bu nedenle de lojistik olmadan tedarik zincirinin var olması mümkün olmamaktadır. Her