Türk Sanatında Şahmeran Motifi

A metodologia de análise industrial e da concorrência foi introduzida por Porter originalmente em um artigo publicado na Harvard Business Review em 1979. Tal metodologia representou a base para seu livro Estratégia Competitiva, lançado originalmente em 1980. A metodologia das cinco forças representa uma poderosa ferramenta para a compreensão do ambiente competitivo, o que deveria permitir a formulação de uma melhor estratégia competitiva para a empresa.

O conceito de análise estrutural elaborado por Porter (1991, p. 22) consiste em uma metodologia para a compreensão das forças que dirigem a concorrência em uma indústria e determinam a sua rentabilidade. Derivado do campo da organização industrial, área da economia que Porter estudou em seu doutorado em Harvard, o conceito leva em conta a idéia de rivalidade ampliada, em que são considerados concorrentes não apenas as demais empresas rivais, mas também outros competidores, como clientes, fornecedores, produtos substitutos e entrantes potenciais. Em cada indústria forças diferentes podem assumir a predominância da influência sobre a concorrência.

Para Porter (1991, p. 22), “A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”, sendo a indústria onde ela compete o aspecto principal desse meio ambiente. Refere-se a saber lidar com a competição e compreender a estrutura industrial da qual faz parte. A indústria em que a empresa atua é o componente mais relevante do ambiente em que ela compete. E cinco forças básicas dirigem a concorrência em uma indústria e determinam o seu potencial de lucro, medido por meio da taxa de retorno a longo prazo sobre o capital investido. Essas forças correspondem à ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos ou serviços substitutos, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos compradores e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes. A análise estrutural fornece a base para a formulação de uma estratégia competitiva. Segundo o autor, “A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor.” (Ibid., p. 22).

Indústria, para Michael Porter (1991, p. 24), é definida como o “[...] grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si.” Tal grau de proximidade entre produtos substitutos não é, entretanto, algo fácil de ser estabelecido, como ele mesmo reconhece.

As cinco forças que dirigem a concorrência e determinam a rentabilidade de uma indústria são representadas na Ilustração 1 e detalhadas em seguida:

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Rivalidade entre as Empresas Existentes FORNECEDORES COMPRADORES SUBSTITUTOS ENTRANTES POTENCIAIS Ameaça de produtos ou serviços substitutos Poder de negociação

dos fornecedores Poder de negociação dos compradores

Ameaça de novos entrantes

Ilustração 1 - Forças que dirigem a concorrência na indústria

FONTE: PORTER, 1991, p. 23

- Ameaça de novos entrantes, ou seja, empresas que entram na indústria trazendo capacidade de produção, desejo de crescimento e recursos para suportar suas intenções. Empresas de fora que adquirem outra empresa da indústria podem ser consideradas novas entrantes. A ameaça de novos entrantes será influenciada pelas barreiras de entrada existentes: economias de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança do consumidor, acesso aos canais de distribuição e desvantagens de custo independentes de escala. A ameaça de entrada também irá depender da reação da concorrência já existente;

- Ameaça de produtos substitutos, que podem constituir alternativa aos compradores, dependendo do seu preço e desempenho, como no caso da indústria de segurança com guardas e sistemas de alarmes eletrônicos;

- Poder de negociação dos compradores, que barganham por melhor qualidade e preços mais baixos, competindo assim com a indústria. Os diferentes grupos compradores terão seu poder de barganha influenciado por circunstâncias como o volume de compras, padronização ou ausência de diferenciação dos produtos comprados, custos de mudança, ameaça de integração pra trás, total informação do comprador sobre os preços de mercado, os custos dos fornecedores e a demanda;

- Poder de negociação dos fornecedores, representado por ameaças de aumento de preços ou redução da qualidade. Fornecedores são considerados poderosos quando, por

exemplo, são concentrados enquanto os compradores são fragmentados, não são ameaçados por produtos substitutos e ameaçam integração para frente;

- Intensidade da rivalidade entre a concorrência existente, representada pelo padrão de ação e reação das empresas da indústria, que assume formas como redução de preços, batalhas publicitárias e lançamento de produtos. Podem influenciar a rivalidade da concorrência fatores como o ritmo de crescimento da indústria, a ausência de diferenciação dos produtos, os custos fixos, a divergência entre os concorrentes, a quantidade de rivais e o seu equilíbrio, a capacidade instalada da indústria, os interesses estratégicos e as barreiras de saída na forma de ativos especializados, custos fixos de saída, inter-relações estratégicas, barreiras emocionais, restrições de ordem governamental e social.

É o vigor da atuação das cinco forças competitivas básicas em conjunto que irá determinar o potencial de lucro da indústria. Forças diferentes podem assumir a predominância em indústrias diferentes. Da mesma forma, essas forças podem se modificar ao longo do tempo. A rentabilidade da indústria é determinada pelas cinco forças devido ao fato de que elas influenciam os preços, os custos e o investimento das empresas, ou seja, os fatores do retorno sobre o investimento (PORTER, 1989, p. 3-4).

O posicionamento competitivo da empresa deve considerar as forças básicas e suas causas. A estratégia competitiva deve auxiliar a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas que agem na indústria, seja posicionando-se onde elas sejam fracas ou construindo defesas contra essas forças. A empresa pode ainda tentar influenciar o equilíbrio de forças agindo ofensivamente, como no caso de uma integração vertical. Uma terceira abordagem possível consiste na antecipação de possíveis mudanças nas forças competitivas predominantes na indústria, agindo para explorá-las antes dos concorrentes (PORTER, 1991, p. 45-46).