Patron veya Aile Şirketleri Kavramı

46

yapıldığı kültür tipidir. Başarıya hızlı ulaşmak ve gelişime ayak uydurmak ile mümkün olduğu düşüncesi vardır (Cameron ve Freeman, 1991). Örgüt içi alınan kararlar sezgiseldir. Lider karar alırken yenilikçiliğe önem verir ve risk almaktan kaçınmaz.

Kurumsal uyum örgütsel değerlere bağlılıkla belirlenir (Brown, 1998).Yenilikçiliğin önemsendiği ve yenilikçi çözümler üreten bir kültür tipidir

 Hiyerarşi Kültürü: Sorumlulukların belli olduğu kuralların dışına çıkılmalı Weber’in bürokrasi modeline benzetilen kültürü tipidir (Yu ve Wu, 2009). İşler belirlen prosedürler ışında yapılır sürekli olarak işleyen bir kontrol mekanizması işleri kontrol altında tutar. Çalışanlardan koşulsuz itaat beklenir(Cameron ve Quinn, 2006).

 Pazar Kültürü: Dış çevre unsurlarına göre örgütün şekillendiği örgüt tipidir (Uzkurt ve Şen, 2012). Rekabet ve amaca ulaşmak çevre şartları ile belirlenir (Eren, 2015). Verimliliğin artması için müşteri algıları önemsenmektedir.

Kurumların veya şirketlerin itibar kazanmasında insan kaynaklarının önemi ile birlikte şirketin kurumsal yapısı da oldukça önemlidir. Yukarıda da bahsedildiği gibi kurumsal kültür bir kurumun işleyişinde son derece büyük bir öneme sahiptir. Bundan dolayıdır ki bu kurum bir patron veya aile şirketi ise kurum kültüründe de farklılıklar olması muhtemeldir. Bu bölümde patron veya aile şirketi kavramını açıklamakta fayda olacaktır.

Kurum kültürü sınıflamalarından Quinn ve Cameron’ın klan kültürü tanımlaması araştırmada yer alan patron şirketi kavramına uygunluğu bakımından çalışmada bu kavramın karşılığı olarak kullanılacaktır.

47

oluşması şirkete aile şirket vasfı kazandırmaktadır. Yönetim ile ilgili işlerin aile bireyleri tarafından yerine getiriliği şirketler aile şirketi özelliği kazanmaktadır(İlter, 2001). Bu tanımlamaya göre aile şirketinde yönetim fonksiyonlarının aile bireyleri tarafından yerine getirilmesi bu özelliği sağlamaktadır (Alayoğlu, 2003).

Aile şirketlerinde ailenin geçimini sağlamak üzere kurulan şirketin miras yoluyla dağılmamasını sağlamak ve yönetim ile ilgili kararların alem üyeleri tarafından alındığı en az iki kuşağın bir arada olduğu şirketlerdir (Karpuzoğlu, 2000).

Erdoğan (2002) yakın arkadaşların kurmuş oldukları şirketleri de aile şirketleri sınıfında değerlendirmektedir.

Aile şirketleri genellikle iş, ortaklık ve aile olmak üzere üç boyutta incelenmektedir. Aile şirketlerinin;

 İş boyutu, doğma, büyüme yükselme ve çöküş dönemleri,

 Ortaklık boyutu; patron şirketi ile başlayarak kuzen şirketi olması ve bunların getirdiği fırsatlar ve tehditler,

 Aile boyutu ise; şirket yönetiminde bulunan aile fertlerinin işe başlama ve işten ayrılma süreçleri (Yalnızoğlu, 2002).

2.4.1. Aile Şirketlerinin Özellikleri

Aile şirketlerinin en ayırt edici yönlerinden biri, şirket yönetimi ile işletme stratejileri üzerinde aile kültürünün açıkça etkili olması ve aile ilişkilerinin, iş ilişkilerinin önüne geçebilmesidir. Bu nedenle, aile şirketleri uzun vadeli (gelecekle ilgili) plan ve kararlarında şirketin geleceği ölçüsünde, ailenin geleceğini de dikkate alma eğilimi taşımaktadır (Karpuzoğlu, 2001).

Türk aile şirketlerinin hemen hemen tamamında (özellikle Kobi düzeyinde) görülebilecek ortak özellikler şöyle ifade edilmektedir (Karpuzoğlu, 2000);

Aile şirketinde bir kurucu vardır. Kurucu şirketi kurarken çok fazla çalıştığı gibi fazlaca da fedakârlık yapmıştır. İşini kurmadan önce başka kurumlarda çalışan şirket

48

kurucusu sıkıntılı günler geçirip kendisini işi ile ilgili yetiştirmiştir. Şirketin kuruluş aşamasında yaşanan teknik problemleri kendi çözdüğü için konulara hâkimdir.

Çocuklarını geleceği için sıkıntılara katlanarak şirketini büyütmüştür. İşkolik olarak adlandırılacak kadar işini sever ve sevgiyle çalışmaya devam eder. Çalışma azmi ve şevkini tüm çalışmalardan bekler. Yetki paylaşmak istemez. Şirketin gelişmesi ve büyümesi ile ailenin ismi de prestij kazanır. Şirket aile soyadını taşıdığından toplumdaki statüsünün devamı için şirketini evladı gibi koruyup kollar. Ailesini prestijini korumak için özverili davranır. Kriz zamanlarında şirketlerde görülen atıl durumdaki demirbaşlarını elde çıkarma eğilimindeki yavaşlık aile şirketlerinde görülmez. Krizden kurtulmak için durağan mal varlıklarını hızlıca elde çıkarabilir. Şirketin geleceğe ile ilgili kararlar alırken ailenin menfaatleri ve geleceği de düşünülür. Şirket politikaları ile ailenin hedefleri birebirleri ile uyumludur. Ailenin standartlarını etkilemeyecek şirket kararı alınır.Şirket politikalarının sınırları aile üyelerinde girişimci ruhu olanlar taraflıdan alınır. Stratejik kararlar aile üyeleri tarafından uzun vadeli değil de kısa vadeli olarak alınır. Şirket kararları ile ilgili analizler yapılmadan aile üyelerinin birlikte olduğu informal ortamlarda alınır. Karar alınırken şirkette çalışan üst düzey yöneticiler toplantılarda bulundurulmaz ve toplantılar sadece aile üyeleri ile alınıp sır gibi saklanır (Karpuzoğlu, 2001).

Aile bağların durumu girişimcilerin pozisyonunu da belirler. Aileye yakın olan kişiler önemli görevlere getirilir. Aile içeresinden en güvenilen en sevilen kişiler yönetimde söz sahibidir. Aile şirketlerinin yönetiminde en az iki nesil bulunmaktadır.

Zaten çocukların geleceğini teminat altına almak için kurulan aile şirketlerinde çocukların da işi tanımaları ve gelecekte o şirketi yönetirken tecrübe kazandırmak amaçlandığından yönetime çocuklarda dahil edilir. Ancak bazı aile şirketlerinde tek kişi üzerinde şirket gözükse de eş ve çocuklar da yönetimde bulunulur. Şirketteki pozisyon ailedeki pozisyonları belirleyebilir. Şirket içinde fazla yetkisi olan aile üyesinin ev içerisindeki statüsü de yüksektir. Ailenin değerleri ve kuralları şirket içi normları ve ilişiklileri de belirler. Kurum kültürünün oluşmasında aile kültürünün etkisi büyüktür.

Aile bireyleri tarafından kurulan şirketlerin kapalı bir görüntüsü vardır. Şirket mali açıdan zor duruma düştüğünde aile bireyleri tarafından giderilmeye açlışılır. Banka veya finans kurumlarından destek alıp durumlarının bilinmesinden hoşlanmazlar, Aile şirketlerinde Üst yönetici ile şirket sahibi genelde aynı kişidir. Aile bireyleri hayatta

49

kaldıkları ve sağlıkları el verdiği sürece yetkileri paylaşmak istemez. Sahibi oldukları şirketin genel müdürü olarak hep kendileri görevde olmak isterler. Ailedeki roller ile şirketteki rollerin birbirine girdiği söylenebilir. Aile üyeleri şirketlerini kendi ihtiyaçlarını karşılayan kurumlar olarak görürken profesyonel çalışanlar şirketin gelişmesi ve kendilerinin de kariyer yapması için gayret gösterirler. Aile bağlarından dolayı duygusallık ve şirket için gerekli mantıklı davranma durumları d zaman zaman karışmaktadır. Ailede birbirine nasıl davranılıyor ve düşünülüyor ise şirkette de öyle davranma eğilimi vardır. Profesyonel yaşamın mantıklı davranma düşüncesi burada görülmeyebilir. İlk kurulan şirket önemsendiğinden şirket arar etse de diğer şirketlerden finanse edilerek devamı sağlanması düşüncesi vardır. Şirket kapatılsın diyen aile bireyi olursa da ona karşı tavır alınmaktadır. Aile Şirketlerde oluşturulan formal organizasyon yapısı aile şirketlerinde kan bağı ve yakınlık derecesine göre şekillenmektedir. Görev tanımları net olarak yapılamayan çalışanların aile içindeki durumlarına göre yetkileri ve görevleri belirlenmektedir. Bu durum sorumluluklarda kargaşaya neden olsa da bu şekilde yapılmasında sakınca görülemez. Kararlar merkezi olarak yani patron tarafından verilmektedir. Çalışanların görüşleri alınmaz. Bu nedenle örgüt yapısını netleşmez.

Şirketin sahibi tüm şirket fonksiyonlarından sorumludur ve tüm yetkileri elinde tutan kişidir. Şirket sahibi kendisini şirket için vazgeçilmez görür. Bu nedenle çoğunlukla tatil bile yapamaz. Aile içerisinde yaşana gelişeler şirketi de etkiler. İle içinde görülen vefat, ayrılma ve evlilikler şirketin yapısını da etkilemektedir. Şirketin yapısını korunması ve prestijinin devamı için evliler bile yapılabilir. Şirket sahiplerinden evlilk yapılması durumunda aileye yeni katılan gelin ya da damat şirket yönetime alınır. Bu durum zaman zaman yönetim sorunlarını da beraberinde getirir ve kardeşler arası güç mücadelerine sebep olur. Şirkette profesyonelleşme şirketin büyümesi ile gündeme gelir. Ancak yinede profesyonel bir tarz gelişmez. Profesyonellik kararı alındıktan sonra idari personel istihdamında bile akrabalar tercih edilir. Tanıdık ve akrabaların seçilmesinin nedeni güvenlik endişesidir. Tanınmayan kişilere karşı güven duymadıklarında aile bireyler ve uzaktan da olsa akrabalar istihdam için tercih edilir.

İşin niteliğine göre değil de personele göre iş tanımları oluşur. Personel performans değerlendirmesi de işi ile ilgili değil daha ziyade sadakati ile yapılr. Yatırım ve harcama bütçesi oluşturulmaz. Bütçe planlaması rasyonel yapılmaz beklentilere göre yapılır.

Yılsonu yapılacak değerlendirme ile kar zarar durumuna göre başarı veya başarısızlık

50

değerlendirmesi yapılır. İş yerinde ödül veya ceza sistemi uygulamaz. Çünkü ödül ve ceza siteminin aile arasında yaratacağı olumsuz sonular düşünülmektedir. Başka bir işte çalışsa yaptığı hata işten atılmayı gerektiren aile bireyi aile şirketinde işten atılamaz.

Aile şirketlerine rakipler genellikle tanıdık olduklarından rekabet ticari değil kişisel olarak yapılır. Üst yöneticiler ve kardeşler şirketten ayrıldıklarında aile şirketlerine rakip olurlar. Bu rekabette amaç biribirini ortadan kaldırmak şeklinde yapılır. Çalışanlar değerlendirilirken profesyonel yaklaşılmaz. Rasyonel bir ücret politikası yoktur. Ücret belirlenirken bizden anlaşığı hakim olduğundan yüksek ücretler verilebilir. Aynı şekilde çalışma yaşamının profesyonel yapısı yerine kendilerine yakınlıkları düşünülerek hareket ediliri. İzinler ve çalışma saatleri keyfi uygulamalar ile gerçekleştirilir. Ataerkil aile yapısının benzeri durum aile şirketinde de görülür. Patron karar alır ve uygulanır.

Eleştiri ve fikir sunmak yanlış anlaşılabilir. Aile üyelerini şirket içi terfilerinde cinsiyet ve yaşları dikkate alınır. İşe alımlarda öncelik erkek çocuklarındadır. Erkek çocuklar kız çocuklarına göre daha hızlı terfi ettirilir. Çocuklarının ortaklıkları olsa da kâğıt üzerindedir. Genellikle kız çocukları yönetimde yer almaz. Aynı şekilde damatlarında şirket içerisinde etkin rol almasına sıcak bakılmaz. Personel devir hızları yüksektir.

Kendilerinden görülenler ön planda olduğu için diğer çalışanların işten ayrıla oranları yüksektir. Şirketin vizyonu belirlenirken ailenin düşünceleri ön plandadır. Şirket kültürü aile kültüründen etkilenir (Karpuzoğlu, 2000).