KURUMSAL İTİBAR VE İNSAN KAYNAKLARI İLİŞKİSİNİN KURUM KÜLTÜRLERİ BAĞLAMINDA İNCELENMESİ
Seda Orman 191130106
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı Pazarlama İletişimi Yüksek Lisans Programı
Danışman: Doç. Dr. Şenay Yavuz
İstanbul
T.C. Maltepe Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü
Eylül, 2021
KURUMSAL İTİBAR VE İNSAN KAYNAKLARI İLİŞKİSİNİN KURUM KÜLTÜRLERİ BAĞLAMINDA İNCELENMESİ
Seda Orman 191130106
Orcid: 0000-0002-1390-0214
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı Pazarlama İletişimi Yüksek Lisans Programı
Danışman: Doç. Dr. Şenay Yavuz
İstanbul
T.C. Maltepe Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü
Eylül, 2021
ii
JÜRİ VE ENSTİTÜ ONAYI
Bu belge, Yükseköğretim Kurulu tarafından 19.01.2021 tarihli “Lisansüstü Tezlerin Elektronik Ortamda Toplanması, Düzenlenmesi ve Erişime Açılmasına İlişkin Yönerge” ile bildirilen 6689 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu kapsamında gizlenmiştir.
iii
ETİK İLKE VE KURALLARA UYUM BEYANI
Bu belge, Yükseköğretim Kurulu tarafından 19.01.2021 tarihli “Lisansüstü Tezlerin Elektronik Ortamda Toplanması, Düzenlenmesi ve Erişime Açılmasına İlişkin Yönerge” ile bildirilen 6689 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu kapsamında gizlenmiştir.
iv
TEŞEKKÜR
Kurumsal itibar ve insan kaynakları ilişkisinin kurum kültürleri bağlamında incelenmesi isimli bu tez çalışmasının her aşamasında ilgi ve desteğini esirgemeyen değerli tez danışmanım Sayın Doç. Dr. Şenay Yavuz’ a sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
Ayrıca manevi ve bilgi desteği ile her zaman yanımda olan sevgili arkadaşım Yaren SEL’e, aileme ve anketin uygulandığı şirketlerde zamanını ayıran, konuyla ilgili görüşlerini ileten tüm çalışanlara anlayış ve desteklerinden dolayı teşekkür ederim.
Seda Orman Eylül, 2021
v
ÖZ
KURUMSAL İTİBAR VE İNSAN KAYNAKLARI İLİŞKİSİNİN KURUM KÜLTÜRLERİ BAĞLAMINDA İNCELENMESİ
Seda Orman Yüksek Lisan Tezi
Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalının Adı Pazarlama İletişimi Programı
Danışman: Doç. Dr. Şenay Yavuz
Maltepe Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü, 2021
Araştırmanın ana amacı, kurumsal itibar ile insan kaynakları arasındaki ilişkiyi patron şirketlerinde incelemektir. Bu amaçla çalışanların kurumsal itibara, insan kaynaklarına ilişkin algılarının demografik özelliklere göre değişip değişmediği, kurumsal itibarla insan kaynakları arasında ilişki olup olmadığı ve bu ilişkinin kurum kültürüne göre değişip değişmediği alt amaçları araştırılmıştır. Araştırma, kurumsal itibar sağlanmasında kritik öneme sahip çalışanların itibar anlayışlarını tespit etmek ve insan kaynakları yöneticilerinin yönetim tarzlarının rollerinin belirlenmesinde önem arz etmektedir. Araştırmaya katılanların sorulara doğru ve samimi biçimde cevap verdikleri, veri toplama araçlarının ve verileri analiz yöntemlerinin araştırmanın sonuçlarına ulaştıracak yöntemlerden seçildiği varsayılmıştır. Araştırma, çalışanların itibarı algılayışında etkili olan İK yönetimi boyutları konusu ile sınırlandırılmıştır. Bu çalışmanın araştırma grubunu tesadüfü örnekleme yöntemine göre belirlenen, İstanbul ilinde faaliyetlerini sürdüren 9 işletmede çalışan personel ve bu işletmelerde yönetici konumunda bulunan 361 çalışan oluşturmaktadır. Veri toplamak için “Kişisel Bilgi Formu” ve araştırma değişkenleri için “Kurumsal İtibar Ölçeği”, “İnsan Kaynakları Ölçeği” ve “Kurumsal Kültür Ölçeği” kullanılmıştır. Araştırma bulgularına bakıldığında demografik özelliklere göre insan kaynakları ve kurumsal itibar algısının değiştiği, kurumsal itibarla insan kaynakları arasında güçlü pozitif bir ilişki bulunduğu ve bu ilişkinin kurum kültürü türüne göre patron şirketlerinde daha yüksek olduğu sonucuna varılmıştır.
Anahtar Sözcükler: Kurumsal itibar; İnsan kaynakları; Kurum kütürü.
vi
ABSTRACT
THE STUDY OF THE CORPORATE REPUTATION AND HUMAN RESOURCES RELATIONSHIP IN THE CONTEXT OF
CORPORATE CULTURES
Seda Orman Master Thesis
Department of Public Relations and Publicity Marketing Cominications With Thesis Master Degree
Thesis Advisor: Assoc. Prof. Şenay Görkem
Maltepe University Post Graduate School of Eductions Institute, 2021
The main purpose of the research is to examine the relationship between corporate reputation and human resources in family companies. For this purpose, sub- objectives were investigated whether the perceptions of employees about corporate reputation and human resources change according to demographic characteristics, whether there is a relationship between corporate reputation and human resources, and whether this relationship changes according to corporate culture. The research is important in determining the reputation understanding of employees who are critical in providing corporate reputation and determining the roles of human resources managers' management styles. It was assumed that the participants of the research answered the questions truthfully and sincerely, and that the data collection tools and data analysis methods were chosen from the methods that would lead to the results of the research.
The research is limited to the subject of HR management dimensions, which are effective in the employees' perception of reputation. The research group of this study consists of the personnel working in 9 enterprises operating in the province of Istanbul and 361 employees in managerial positions in these enterprises, which were determined according to the random sampling method. "Personal Information Form" was used to determine the demographic characteristics of the participants as data collection tools, and "Corporate Reputation Scale", "Human Resources Scale" and "Corporate Culture Scale" for research variables. When the research findings are examined, it is concluded that the perception of human resources and corporate reputation changes according to demographic characteristics, there is a strong positive relationship between corporate reputation and human resources, and this relationship is higher in family companies according to the type of corporate culture.
Keywords: Corporate reputation; Human resources; Corporate culture.
vii
İÇİNDEKİLER
JÜRİ VE ENSTİTÜ ONAYI ... ii
ETİK İLKE VE KURALLARA UYUM BEYANI ... iii
TEŞEKKÜR ... iv
ÖZ ... v
ABSTRACT ... vi
İÇİNDEKİLER ... vii
TABLOLAR LİSTESİ ... x
KISALTMALAR ... xii
ÖZGEÇMİŞ ... xiii
BÖLÜM 1. GİRİŞ ... 1
Problem ... 1
Amaç ... 3
Önem ... 3
Varsayımlar ... 4
Sınırlıklar ... 4
Tanımlar ... 5
BÖLÜM 2. ALANYAZIN ... 6
2.1. Kurumsal İtibar Kavramı ... 6
2.1.1. Kurumsal İtibarın Temel Bileşenleri ... 8
2.1.1.1. Ürün ve Hizmetler ... 8
2.1.1.2. Duygusal Algı ... 9
2.1.1.3. Finansal Performans ... 9
2.1.1.4. Vizyon ve Liderlik ... 10
2.1.1.5. Çalışma Ortamı ... 10
2.1.1.6. Sosyal Sorumluluk ... 10
2.2. İnsan Kaynakları Yönetimi Tanımı ve Kapsamı ... 11
2.2.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Tarihçesi ... 14
2.2.1.1. Klasik Yönetim Evresi ve İnsan Kaynakları Yönetimi ... 15
2.2.1.2. Neo-Klasik Yönetim Evresi ... 16
2.2.1.3. Modern Yönetim Evresi ve Yönetimde İnsan Kaynakları Yaklaşımı .... 17
2.2.2. İnsan Kaynakları Yönetimi İlkeleri ... 18
2.2.2.1.Yeterlilik (Liyakat) ilkesi ... 18
2.2.2.2. Kariyer ilkesi ... 19
2.2.2.3.Eşitlik ilkesi ... 19
2.2.2.4.Güvence ilkesi ... 20
2.2.2.5.Yansızlık ilkesi ... 21
viii
2.2.2.6.Açıklık ilkesi ... 21
2.2.2.7. Gizlilik ilkesi ... 21
2.2.2.8. İnsancıl Davranış İlkesi ... 21
2.2.2.9. Bilimsellik İlkesi ... 22
2.2.3. İnsan Kaynakları Yönetiminde Başlıca Uygulamalar ... 22
2.2.3.1. İnsan kaynakları planlaması ... 23
2.2.3.2. İş analizi ... 24
2.2.3.3. Tedarik ve seçme ... 25
2.2.3.4. Performans değerlendirme ... 26
2.2.3.5. Eğitim ve geliştirme ... 26
2.2.3.6. İş değerlendirme ve ücret yönetimi ... 27
2.2.3.7. Kariyer yönetimi ... 28
2.2.3.8. Endüstriyel ilişkiler ... 29
2.2.3.9. İş sağlığı ve güvenliği ... 30
2.3. Kurum Kültürü Kavramı ... 31
2.3.1. Kurumsal Kültürün Oluşumu ... 32
2.3.2. Kurumsal Kültürün Özellikleri ... 34
2.3.3. Kurumsal Kültürün Amacı ve Önemi ... 35
2.3.4. Kurumsal Kültürün Öğeleri ... 36
2.3.4.1. Temel Varsayımlar (Sayıltılar) ... 36
2.3.4.2. Temel Değerler ... 37
2.3.4.3. Normlar ... 38
2.3.4.4. Artifaktlar ... 39
2.3.5. Bazı Kurumsal Kültür Sınıflandırmaları ... 40
2.3.5.1. Hofstede’e Göre Kurumsal Kültür ... 41
2.3.5.2. Deal ve Kennedy’e Göre Kurumsal Kültür ... 42
2.3.5.3. Harrison ve Handy’e Göre Kurumsal Kültür ... 43
2.3.5.4. Kilmann’a Göre Kurumsal Kültür ... 44
2.3.5.5. Schein’a Göre Kurumsal Kültür ... 44
2.3.5.6. Muin ve Kamerun’a Göre Kurumsal Kültür ... 45
2.4. Patron veya Aile Şirketleri Kavramı ... 46
2.4.1. Aile Şirketlerinin Özellikleri ... 47
2.5. Kurumsal İtibar, İnsan Kaynakları ve Kurumsal Kültür İlişkisi ... 50
2.5.1. Örgüt Kültürü ve İnsan Kaynakları İlişkisi ... 50
2.5.2. Örgüt Kültürü ve Kurumsal İtibar İlişkisi ... 52
2.5.3. İnsan Kaynakları ve Kurumsal İtibar İlişkisi ... 53
BÖLÜM 3. YÖNTEM ... 55
Araştırma Modeli ... 55
Evren ve Örneklem ... 56
Veriler ve Toplanması ... 57
Verilerin Çözümlenmesi ve Yorumlanması ... 60
BÖLÜM 4. BULGULAR VE YORUMLAR ... 61
ix
Bulgular ... 61
4.1. Demografik Özellikler İle Kurumsal İtibar Arasındaki İlişkinin İncelenmesi . 64 4.2. Kurumsal Kültür İle Kurumsal İtibar Arasındaki İlişkinin İncelenmesi ... 73
4.3. Demografik Özellikler İle İnsan Kaynakları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi ... 76
4.4. Kurumsal Kültür İle İnsan Kaynakları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi ... 84
4.5. Kurumsal İtibar İle İnsan Kaynakları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi ... 86
4.6. Kurumsal İtibar ve İnsan Kaynakları ile Kurum Kültürü Arasındaki İlişkinin İncelenmesi ... 89
4.7. Yorumlar ... 90
BÖLÜM 4. SONUÇ ... 95
Özet ... 95
Yargı... 96
Öneriler ... 96
EK’LER ... 98
KAYNAKÇA ... 102
x
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1 Katılımcıların Demografik Özellikleri ... 56 Tablo 2 Güvenilirlik Analizi ... 59 Tablo 3 Normallik Testi ... 60 Tablo 4 Çalışanların Kurumsal İtibara Ait Algılarının Ortalama ve Standart Sapma
Değerleri ... 61 Tablo 5 Çalışanların İnsan Kaynaklarına Ait Algılarının Ortalama ve Standart Sapma
Değerleri ... 62 Tablo 6 Çalışanların Kurumsal Kültür Algılarının Ortalama ve Standart Sapma
Değerleri ... 63 Tablo 7 Çalışanların Kurumsal İtibara Ait Algılarının Cinsiyet Değişkenine Göre
Değişimi ... 65 Tablo 8 Çalışanların Kurumsal İtibara Ait Algılarının Yaş Değişkenine Göre
Değişimi ... 66 Tablo 9 Çalışanların Kurumsal İtibara Ait Algılarının Medeni Durum Değişkenine
Değişimi ... 67 Tablo 10 Çalışanların Kurumsal İtibara Ait Algılarının Eğitim Durumu Değişkenine
Göre Değişimi ... 68 Tablo 11 Çalışanların Kurumsal İtibara Ait Algılarının Görev Değişkenine Göre
Değişimi ... 69 Tablo 12 Çalışanların Kurumsal İtibara Ait Algılarının Çalışılan Süre Değişkenine
Göre Değişimi ... 70 Tablo 13 Çalışanların Kurumsal İtibara Ait Algılarının Gelir Düzeyi Değişkenine
Göre Değişimi ... 71 Tablo 14 Çalışanların Kurumsal İtibara Ait Algılarının Kurumda Çalışan Kişi Sayısı
Değişkenine Göre Değişimi ... 72 Tablo 15 Sosyal Sorumluluk Boyutu İle Kurum Kültürü Arasında Yapılan Regresyon
Analizi Sonuçları ... 73 Tablo 16 Kurumsal Çevre Boyutu İle Kurum Kültürü Arasında Yapılan Regresyon
Analizi Sonuçları ... 73 Tablo 17 Duygusal Çekicilik Boyutu İle Kurum Kültürü Arasında Yapılan
Regresyon Analizi Sonuçları ... 74 Tablo 18 Vizyon ve Liderlik Boyutu İle Kurum Kültürü Arasında Yapılan Regresyon
Analizi Sonuçları ... 74 Tablo 19 Finansal Yatırım Boyutu İle Kurum Kültürü Arasında Yapılan Regresyon
Analizi Sonuçları ... 75 Tablo 20 Ürün ve Hizmetler Boyutu İle Kurum Kültürü Arasında Yapılan Regresyon
Analizi Sonuçları ... 75 Tablo 21 Kurumsal İtibar İle Kurum Kültürü Arasında Yapılan Korelasyon Analizi
Sonuçları ... 76 Tablo 22 Çalışanların İnsan Kaynaklarına Ait Algılarının Cinsiyet Değişkenine Göre
Değişimi ... 77
xi
Tablo 23 Çalışanların İnsan Kaynaklarına Ait Algılarının Yaş Değişkenine Göre Değişimi ... 78 Tablo 24 Çalışanların İnsan Kaynaklarına Ait Algılarının Medeni Durum
Değişkenine Göre Değişimi ... 79 Tablo 25 Çalışanların İnsan Kaynaklarına Ait Algılarının Eğitim Durumu
Değişkenine Göre Değişimi ... 79 Tablo 26 Çalışanların İnsan Kaynaklarına Ait Algılarının Görev Değişkenine Göre
Değişimi ... 80 Tablo 27 Çalışanların İnsan Kaynaklarına Ait Algılarının Kurumda Çalışma Süresi
Değişkenine Göre Değişimi ... 81 Tablo 28 Çalışanların İnsan Kaynaklarına Ait Algılarının Gelir Düzeyi Değişkenine
Göre Değişimi ... 82 Tablo 29 Çalışanların İnsan Kaynaklarına Ait Algılarının Kurumda Çalışan Kişi
Sayısı Değişkenine Göre Değişimi ... 83 Tablo 30 Planlama ve Seçme Boyutu İle Kurum Kültürü Arasında Yapılan
Regresyon Analizi Sonuçları ... 84 Tablo 31 Eğitim, Performans ve Kariyer Yönetimi Boyutu İle Kurum Kültürü
Arasında Yapılan Regresyon Analizi Sonuçları ... 84 Tablo 32 Ücret Yönetimi ve İlkeleri Boyutu İle Kurum Kültürü Arasında Yapılan
Regresyon Analizi Sonuçları ... 85 Tablo 33 İşçi Sağlığı Ve İş Güvenliği Boyutu İle Kurum Kültürü Arasında Yapılan
Regresyon Analizi Sonuçları ... 85 Tablo 34 İnsan Kaynakları İle Kurum Kültürü Arasında Yapılan Korelasyon Analizi
Sonuçları ... 86 Tablo 35 İnsan Kaynakları İle Kurumsal İtibar Arasında Yapılan Korelasyon Analizi
Sonuçları ... 87 Tablo 36 İnsan Kaynakları ve Kurumsal İtibar ile Kurum Kültürü Arasında Yapılan
Korelasyon Analizi Sonuçları ... 89
xii
KISALTMALAR
İK : İnsan Kaynakları
TDK : Türk Dil Kurumu
RQ : Fombrun İtibar Katsayısı İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi PY : Personel Yönetimi
T.C. : Türkiye Cumhuriyeti
xiii
ÖZGEÇMİŞ
Seda Orman
Halkla İlişkiler Tanıtım Anabilim Dalı Eğitim
Yüksek Lisans 2019 Maltepe Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü Halkla İlişkiler Tanıtım Anabilim Dalı
Lisans 2009 Uludağ Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Kamu Yönetimi
Ön lisans 2010 Anadolu Üniversitesi, Açıköğretim Fakültesi, İnsan Kaynakları Yönetimi
Lise 2004 Selma Yiğitalp Lisesi
İş/İstihdam
2017 – Devam ediyor: İnsan kaynakları sorumlusu
Mesleki Birlik/Dernek Üyelikleri
Alınan Burs ve Ödüller
Yayınlar ve Diğer Bilimsel/Sanatsal Faaliyetler
1
BÖLÜM 1. GİRİŞ
Günümüz küreselleşen dünyada rekabet kurumları etkileyen en önemli ekonomik unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. Kurumlar arası rekabeti etkileyen ögeler arasında olan itibar da dikkate alınması gereken konular arasında yer aldığından kurumların kurumsal itibar çalışmasını zorunlu hale getirmektedir. Kurumlar sadece finansal yapıları ya da ürün ve hizmet kaliteleri için değil aynı zamanda itibarları için çalışmalar yapmaktadırlar. Kurumsal itibar kurum içinden başlayıp dış paydaşların da olduğu süreçleri kapsamaktadır. Kurum çalışanlarının görüşleri düşünceleri ve değerlendirmeleri iç itibarı oluşturur ve çalışanlarında bu süreçte memnun edilmesi gerekmektedir. Bu bölümde, araştırmaya ait problem, amaç, önem, varsayımlar, sınırlılıklar ve tanımlara yer verilmiştir.
Problem
İş dünyasıda rekabet her geçen gün şiddetini arttırmakta ve şirketlerin rekabete ayak uydurması için sahip olduğu tüm kaynakları etkili biçimde kullanmaları gerekmektedir. İşletmenin sahip olduğu finansal veya finansal olmayan kaynakları önem kazanmaktadır. Finansal olmayan işletmeler içn stratejik öneme sahip olan itibar da işletmeler için son derece önemlidir.
Müşterilerin genel inancı itibarlı firmaların ürün vehimetlerinde daha özenli davrandığını ve müşterilerin memnuniyetlerini daha fazla önemsediklerini düşünmektedirler (Keh ve Xie, 2009). Müşterilerde kendilerini daha fazla düşünen firmalar ile irtibatta olmak istemektedirler. Kurumun imajı rekabette kuruma olumlu katkı sunmaktadır (Fombrun ve van Riel, 2003).
Kurumsal itibar ile ile ilgili yapılan araştırmalar incelendiğinde itibarın kurumlara fazlaca olumlu yönde katkı yaptığı ile ilgili örneklerle doludur. Kurumsal itibar müşterilerin satın alma davranışlarını doğrudan etklemektedir. Bunun farkında olan işletmeler itibar konusunda çalışmalar yaparak mşterilerini etkilemeye
2
çalışmaktadır. Kurumsal itibar sadece geçmiş ile ilgili değildir. Aynı zamanda gelecek ile de ilgilidir. İşletmenin gelecek zaman içerisinde yapacakları davranışları ile ilgili müşterilere yön göstermektedir (Cornelissen, 2011).
İtibar, çalışanların ve müşterilerin kendi bilgi, düşünceleri doğrultusunda işletmeyi değerlendirilmesidir. (Deephouse, 2000). Kurumların amacı ister kâr olsun ister içinde yaşadıkları topluma fayda sağlamak olsun dikkat etmeleri gereken önemli unsur insan yani emek gücüdür. Kurumların sahip olduğu önemli bir kaynaktır (Bağcı, 2019).
Tüm alanlarda rekabetin etkilerini görmek mümkündür. Kurumlarda bunun bilinci ile en değerli kaynakları insanı ellerinde tutmak ve verimliliği artırarak yaşamını sürdürmesi büyük önem taşımaktadır. Örgütler sahip oldukları kaynakları en iyi şekilde değerlendirmek için ne planlamalar yapmaktadırlar. En önemli kaynak olan insan kaynağınında yönetilmesi örgüt için önemlidir (Karakaya, 2020).
İtibar, çok alanda kurumlara olumlu katkılar sağlamaktadır. Özellikle insan kaynakları, pazarlama ve finansal anlamda rekabet avantajı oluşturmaktadır. Bu nedenle kurumlar itibara önem verip diğer kurumlara karşı rekabet avantajı oluşturmak için çalışma yapmaktadırlar. İtibar kazanmak kısa sürede olmayacağından kurumlar uzun süreli planlar yaparak kurumsal itibar oluşturmaya çalışmaktadırlar. Bunun için de itibar yönetimi ile ilgili çalışamaların yapılması gerekmektedir. İtibar sağlanması için insan kaynakları yönetimi ile işbirliği sağlanmalı ve birlikte çalışamlar yapılmalıdır.
Çalışanların kurumsal itibar sağlanması noktasında katkıları önemlidir. Kurumsal itibarın sağlanması için insan kaynakları ile uyumlu çalışamlar yapılmalıdır. Kurumsal davranışın en önemli aktörü çalışanlar, kurumsal itibarın geliştirilmesi ve korunmasında kilit rol oynamaktadırlar. Bu bağlamda, çalışanların varsayımları, normları, davranış örüntülerini etkileyen kurum kültürü ve insan kaynakları yönetim politikaları belirleyicidir. Ancak kültür tipleri ve insan kaynakları yaklaşımlarınlarının itibar ile ilişkisi ile ilgili bilgimiz sınırlıdır. Bu çalışma, bu anlayışa katkı sağlamayı amaçlamaktadır. Daha önceki yıllarda büyük firmalarda yaşanan olumsuz olayların o şirketlerin iflasına nasıl yol açtıkları konunun önemini en iyi biçimde alatan örnekler olarak gösterilebilir.
3 Amaç
Araştırmanın ana amacı, kurumsal itibar ile insan kaynakları arasındaki ilişkiyi incelemektir. Bu araştırma ile insan kaynakları yöneticilerinin yönetim tarzı ile çalışanların kurumsal itibara yönelik algıları arasındaki etkileşimin varlığının saptanması ve çalışanların kurumsal itibara yönelik algıları ile demografik özellikler arasındaki ilişkinin incelenmesi, patron şirketi kültüründe çalışanların kurumsal itibar ve insan kaynakları yönetimi algılarının belirlenmesi amaçlanmaktadır. Araştırmanın alt amaçları şunlardır;
Çalışanların kurumsal itibara ilişkin algıları demografik özelliklere göre farklılık göstermekte midir?
Çalışanların kurumsal itibara ilişkin algıları patron şirketlerinde farklılık göstermekte midir?
İK yöneticilerinin yönetim tarzına ilişkin algıları demografik özelliklere göre farklılık göstermekte midir?
İK yöneticilerinin yönetim tarzına ilişkin algıları patron şirketlerinde farklılık göstermekte midir?
İK yöneticilerinin yönetim tarzı ile çalışanların kurumsal itibara ilişkin algıları arasında anlamlı bir ilişki var mıdır?
İK yöneticilerinin yönetim tarzı ile çalışanların kurumsal itibara ilişkin algıları arasındaki ilişki patron şirketlerinde farklılık göstermekte midir?
Önem
Küreselleşme ile birlikte işletmeler üzerinde baskılar daha fazla oluştuğundan bu etkilerin en aza indirilmesi için işletmelerin kurumsal itibarlarının olumlu olmasını sağlamak gibi çabalarınının olması gerektiğini ve bu sayede sağlıklı ve uzun vadeli bir yapının oluşturulabileceğini görmek mümkündür. Bunun farkında olan şirket yöneticileri kurumsal itibar için çaba göstermelidir. Kurumsal itibar için tüm paydaşların görüşleri ve düşüncelerine önem verilmesi gerektiğinden başta çalışanların
4
olmak üzere destekleri alınmalıdır ve bunun içinde insan kaynakları ile uyumlu çalışamaların yapılması gerekmektedir. Yöneticilerin çalışan memnuniyetini kurumsal itibarın da artırılması anlamına geldiğinden haberdar olarak faaliyetlerini planlamaları gerekmektedir. Başarılı bir insan kaynakları yönetimi aynı zamanda olumlu kurumsal itibar yönetimi anlamına gelmektedir.
Araştırma, kurumsal itibar yönetimi için önemli bir katkısı olduğu görülen çalışanların itibarı algılayışını ortaya koyma ve itibarı algılayışında insan kaynakları yöneticilerinin yönetim tarzının rolünü belirleme açısından önem taşımaktadır. Ayrıca kurum kültürünün kurum içerisindeki insan kaynakları yönetimine ve kurumsal itibarı kazanmasındaki rölünü belirlemek açısından da oldukça önemli görülmektedir.
Böylece, teoride öngörülen hususların, araştırmadan elde edilen sonuçlar karşısında geçerliliği saptanabilecektir. Elde edilecek bulgular, aynı zamanda kurumsal itibar yönetimi ile ilgili çalışmalar yapan işletmelerin İK birimleri için bir geri bildirim olarak ele alınabilir.
Varsayımlar
1. Araştırmaya katılanların sorulara doğru ve samimi biçimde cevapladıkları varsayılmıştır.
2. Veri toplama araçlarının ve verileri analiz yöntemlerinin araştırmanın sonuçlarına ulaştıracak yöntemlerden seçildiği varsayılmıştır.
3. Araştırmada “Basit Seçkisiz Örnekleme” yöntemi ile oluşturulanın örneklemin evreni temsil ettiği varsayılmıştır
Sınırlıklar
Araştırma, çalışanların itibarı algılayışında etkili olan İK yönetimi boyutları konusu ile sınırlandırılmıştır. Ayrıca, kurumsal itibar içerisinde yer alan birçok unsurun tek tek ele alınması yerine, yalnızca çalışanların kurumsal itibara yönelik algıları incelenmiştir.
5
Araştırma, faaliyet alanı üretim ve hizmet olan, sektöründe kurumsal itibarı yüksek olan şirketler içinde olan, kurumsal insan kaynakları uygulamaları yürüten gıda ve tekstil işletmelerinde yapılmıştır.
Araştırma verileri katılımcıların vermiş olduğu ifadelerinin doğruluğuna dayanmaktadır, doğruluk sınanamamaktadır.
Tanımlar
İtibar: Saygınlık, saygı gösterme, önem verme, onur, şeref (TDK, 2016).
Kurumsal itibar: İleşmenin geçmişinden gelecek hdeflerine kadar oluşturmuş olduğu izlenimlerdir (Kaplan Öztürk, 2016).
İnsan Kaynakları Yönetimi: İşletmrlerde çalışanların ilşkilerini ve karar verme süreçlerini düzenlemesi için oluşturulan yönetim biçimidir (Aray, 2008).
6
BÖLÜM 2. ALANYAZIN
2.1. Kurumsal İtibar Kavramı
Öncelikle itibarın tanımına bakacak olursak TDK“saygınlık, saygı gösterme, önem verme, onur, şeref”, “borç ödemede güvenilir olma durumu, kredi” şeklinde tanımlandığını görmekteyiz (Keçeci, 2017; TDK, 2016). Arapça muteber kelimesinden geldiği görülmektedir(Gezmen, 2014). Saygın olma ve prestijli olma anlamına gelen itibar sözcüğü kişi ve şirketler için farklı şekilde ifade edilmektedir (Kaplan Öztürk, 2016).
Gerçek ile algının aynı anlamda ifade edilmesi ye da aralarındaki bağın sağlanması anlamına gelen itibar insanların bekletilerinin karşılanması olarak ifade edilmektedir (Doğan, 2017). Charles Fombrun itibar çalışmaları ile tanınan bir araştırmacı olarak itibarı parasal bir değeri olmamakla birlikte son derece önemli olan olimpiyatlarda madalya kazanmak gibidir şeklinde tanımlanmıştır (Bayram, 2011).
İtibar, içinde yaşadığımız toplumda farklı anlamlarda kullanılsa da genel olarak saygınlık-saygı kavramlarının karşılığı olarak kullanılmaktadır (Ünlü, 2016). Güvenilir olmak için itibarın olması gerekmektedir. Güven kazanmak için itibar elde etmek gerekmektedir. İtibar kurumlara güç veren bir kavramdır (Karatepe, 2008). İtibar, kişi ya da kurumların tüm yaşamları boyunca toplumda bıraktıkları olumlu ya da olumsuz etkiler olarak da tanımlanmaktadır (Keçeci, 2017).
Gerçeklik ile algılama arasındaki boşluğu dolduran itibar kavramı, mevcut durumla zihinlerdeki beklentiler arasında köprü rolü üstlenmektedir (Kaplan Öztürk, 2016). Stratejik bir değer olan itibar, kişiye ya da kuruma rekabet avantajı sağlayan bir kaynak olarak ifade edilmektedir (Sakman, 2003).
Kurumsal itibar kavramı ile ilgili olarak tanımların oldukça fazla olduğu ve kapsamının çok geniş olduğu görülmektedir. Kurumsal itibar örgüte rekabet avantajı katan ve örgütün sahip olduğu maddi olamayan kaynağı olarak görülmektedir (Çeliktaş, 2018). Geçmişten getirilen ve geleceğe ışık tutan ve diğer işletmelerden farklılığı ortaya özelliklerdir (Sayılı ve Uğurlu, 2007).
7
Kurumsal itibar kavramının başta psikoloji olmak üzere, sosyoloji ekonomi, yönetim ve pazarlama ile ilişkisi vardır. Rekabette kurumlara avantaj kapısını aralayan önemli bir unsurdur. Kurumun tüm paydaşları ile birlikte oluşturmuş olduğu bir değerdir. Kurum hakkında tüm düşünce ve çıkarımlardır. Kurumun itibarından çevresine karşı sorumluluklarını ve nasıl davranış şekilleri oluşuracağı belli olmaktadır (Yaşlıoğlu, 2012). Kurumun nasıl davranışlar gösterceğinin müşteriler, tedarikçiler ve diğer yatırımcılar tarafından bilinmesidir. Kurumun zayıf ve güçlü yönlerinin buradan söylenmesidir (Çeliktaş, 2018).
Kurumu somut olmayan ama piyasa değerini belirleyen kurumsal itibar kendi kendi kendine oluşmaz. Ancak bunun yönetilerek olumlu hale gelmesi sağlanabilir (Gezmen, 2014). Marka algısı ve kurumsal kimlik ile ilgili olarak çalışmaların yapıldığı ve kavramsallaştığı görülmektedir (Yarım, 2018). Marka ve kurumsal kimlik kavramlarının kurumlar için öneminin her geçen gün artması nedeniyle Corporation Reputation Review (CRR) dergisi 1997 yılında yayınlanmaya başlamıştır (Eğilmez, 2017).
İşletmelerin sunduğu ürün ve hizmetlerde inanınırlığı ve güvenirliliği anlamına gelen kurumsal itibar işletmelerin bu öndeki davranışları ile itibarlı hale gelmektedir (Sayılı ve Uğurlu, 2007). İtibarlı kurumların kar amacı güttüğünde kar amacı gütmediklerinde ise tercih edilmeleri artmaktadır (Çeliktaş, 2018).
Araştırma sonuçlarında itibarın kurumlar için olumlu katkılarının görülmesinden sonra kurumlar çalışmalarını bu yönde gerçekleştirmiştir. Özellikle kurumların tutarlılığı ve güvenin arttırılması için çaba göstermektedirler (Çeliktaş, 2018). Kurumsal itibar, ün ve güven kavramlarını barındırmaktadır. Kurumların ün için reklamlar aracılığıyla bunu kısa sürede sağlamaları mümkündür. Ancak güvenin kısa vadede sağlanması mümkün değildir. Güven için uzun vadeli planlamalar yapılmalıdır (Çeliktaş, 2018). Güvenin sağlanması içn paydaşların görüşleri sürekli alınmalı ve çevresel değişkenler sürekli olarak takip edilmelidir (Balaban, 2016).
Kurum amaçlarının çalışanlar tarafından kabullenilmesi ve amaç birliği yapıldıktan sonra kar amacı gütmeyen sosyal sorumluluk projelerinde bulunulması ve çalışmaların kalıcı olarak yapılması gerekmektedir. Etkin de kalıcı olması çalışmalar
8
sürekli olarak bir bütünlük içinde tutarlı olarak yerine getirilmelidir. Müşterilerin görüşleri sürekli olarak alınmalıdır (Balaban, 2016). Kurumun uzun vadeli çalışmaları sonucunda müşteri algılarında elde ettikleri olumlu düşünceler itibar kavramını oluşturmaktadır. Kurumun bunu sürekli hale getirmek için anlaşılır bir vizyon belirlemeli ve bu vizyon ışığında çalışmalarını sürdürmelidir. Çalışanların haklarını koruyan müşterilerini düşüncelerine önem veren ve sosyal sorumluluklar üstlenen kurumlar itibarlarını güçlendirler (Bayar, 2018).
Kısaca kurumsal itibarı özetleyecek olursak sadece bugünün de değil geçmişinde bugüne ve oradan geleceğe dair misyonun ile ilgili izlediği yol olarak ifade edebiliriz (Kaplan Öztürk, 2016).
2.1.1. Kurumsal İtibarın Temel Bileşenleri
Birçok bileşenden meydana gelen kurumsal itibar kavramı için çok sayıda literatürde çalışma bulunduğu görülmektedir (Gezmen, 2014). Kurumsal itibarın bileşenlerinin tanımlanması ile kurumsal itibar kavramının çerçevesini belirlemek mümkündür (Yirmibeş, 2010). Kurumsal itibar ile ilgili olarak yapılan çalışmalar sonucunda kurumsal itibarı oluşturan bileşenler altı boyuttan oluşmuştur (Gezmen, 2014).
2.1.1.1. Ürün ve Hizmetler
Müşterileri içi ürün ve hizmet sunan kurumlar ürün ve hizmetlerini kalite sunmak durumundadır. Bu durum pozitif yönde kurumsal itibara katkı sağlamaktadır (Balaban, 2016). Kurum tarafından sunulan ürün ve hizmetlerin müşteriler tarafından beğenilmesi önemli olduğundan yaşanan gelişmelere karşı kurumların açık olması ve üretimlerinde bunları dikkate alması gerekmektedir. Sadece ürün satışı değil satış sonrası verilen hizmetlerinde aksatılması gerekmektedir (Bayar, 2018). İtibara katkı sağlayan unsurlara bakıldığında ürünün kalitesi, güvenirliliği, pazardaki durumu, çalışanların kalitesi ve müşteri odaklılığı olduğu görülmektedir (Yarım, 2018).
Günümüz rekabet şartlarında rakipleri ile rekabet etmek isteyen kurumlar kurumun itibarının satışlardaki olumlu katkısını gördüğünden müşterilerini memnun edecek ürün ve hizmet sunmaya gayret göstermektedirler (Yirmibeş, 2010). Paydaşların
9
kurumun üretmiş olduğu ürün ve hizmetlere karşı olumlu tavırları olumlu yönde etkiler iken olumsuz olanlarda itibarın kötü olmasına neden olmasına yol açmaktadır (Gezmen, 2014).
Ürün ve hizmetlerin müşteriye sunulması ve buradan olumlu itibar edilmesi somut bir durumdur. Bu somut durum soyut bir kavram olan kurumsal itibarı etkilemektedir. Bu sayede hem çalışanların hem de müşterilerinin kuruma bağlılıklarının artmasına destek olmaktadır (Keçeci, 2017; Aydemir, 2008). Kurumun sunmuş olduğu ürün ve hizmetten memnun olan müşteriler bundan sonra kurumların sunacağı ürün ve hizmete karşı da olumlu tavır içinde olacağından kurumun ekonomik değer kazanmasına da neden olmaktadır (Keçeci, 2017).
2.1.1.2. Duygusal Algı
Kurum tarafından üretilen ürün ve hizmetlere karşı oluşan duygusal bağ kuruma karşı güvenin ve saygının oluşmasının temelini oluşturur (Kaplan Öztürk, 2016).
Kurumlar bunun farkında olarak kalıcı ve cazibe oluşturacak olan takdir görmek ve güvenilir olmak için bağı güçlendirecek çalışmalar yaparlar (Gezmen, 2014). Kurulacak bağ ne kadar güçlü olur ise müşteri daha fazla kendini o kuruma ait hisseder ve ürün ve hizmetlere karşı sadakat gösterir (Karaköse, 2006). Robert Ranson’un “Eğer insanların duygularını ele geçirirseniz, akılları ve cüzdanları da peşlerinden gelecektir” diyerek insanların duygu dünyasına hitap etmenin önemini vurgulamaktadır (Bayar, 2018).
2.1.1.3. Finansal Performans
Kurumun finansal yapısı müşterilerine karşı güven oluşturduğundan itibar da oluşmasına sebep olmaktadırlar. Rakiplerine göre karlılıkları yüksek, yatırım güçleri olan kurumların piyasadaki itibarları da olumlu görülmektedir(Karaköse, 2006).
Kurumun finansal değerlerin yüksek olması gelecek için yapılacak yatırım kararlarını da olumlu yönde etkilemektedir.
Inglis, Morley ve Sammut (2006)’ a göre; eğer müşteri iki ürün arasında kalırsa finansal yönden güçlü şirket seçme yönünde eğilim göstermektedir. Bu düşünceye destek olarak Hill & Knowlton adlı danışmanlık firmasının 2006 yılında yapmış oldukları araştırma sonuçları gösterilebilir (Bayar, 2018). Finansal yönde güçlü olan
10
kurumlar aynı zamanda itibar yönden de güçlü durumadır. Bu iki bileşen birbirlerini olumlu yönde etkilemektedir Yirmibeş, 2010).
2.1.1.4. Vizyon ve Liderlik
Liderler içinde bulundukları örgütleri etkileyip onları belirlenmiş hedeflere iyi motive ederek ulaşan kişilerdir. Bu nedenle liderlik kurumsal itibarın ayrılmaz parçalarındandır. Kurumun görülen yüzü olan liderlerin güvenilir ve vizyon sahibi kişiler olması kuruma karşı olumlu itibar oluşunda katkı sağlamaktadır(Kaplan Öztürk, 2016). Liderler sadece müşterileri değil aynı zamanda çalışanları ve tedarikçileri etkilediğinden liderin itibara katkısı son derece önemlidir (Gümüş ve Öksüz, 2009).
Lider kurumun misyonu ışığında belirlemiş olduğu vizyonu çalışanlara anlattığı ve içselleştirdiği ölçüde başarılı olacaktır (Argüden, 2003). Vizyonun kurumun değerleri ilen olan bağlantısı kurumsal itibarın güçlenmesine sebep olacaktır (Yirmibeş, 2010).
2.1.1.5. Çalışma Ortamı
Kurumsal itibar bileşenlerinden olan çalışma ortamı çalışanların memnuniyeti ve iç memnuniyetin sağlanması amacını taşımaktadır. Kaliteli mekanlarda çalışanlar daha kaliteli ürün ve hizmet üreteceklerdir (Kaplan Öztürk, 2016). İtibarın sağlanmasında ve rekabette avantaj oluşturması açısından çalışanların ortamının düzenlenmesi ve ile müşterileri de daha memnun etmek mümkün olacaktır (Gezmen, 2014). Çalışan motivasyonu ve verimliliğini artırması açısından çalışma ortamının düzenlenmesine önem verilmelidir (Yarım, 2018).
2.1.1.6. Sosyal Sorumluluk
Sosyal sorumluluk ya da kurumsal sosyal sorumluluk adı altına ifade edilen kavram kurumların kar amacı gütmeden kar elde ettiği çevreye fayda sağlaması anlamı taşımaktadır. İnsanların faydasına olan çalışmaları herhangi bir menfaat gözetilmeksizin yapılmasıdır (Yirmibeş, 2010). Literatüre bakıldığında ilk olarak 1970’lı yıllarda gündeme gelen sosyal sorumluluk 2000’li yıllarda kabul görmüştür. Kurumların amacı sadece içinde bulunduğu çevreden kar elde etmek değil aynı zamanda o çevreye katkı sağlamaktır felsefesi uzun vadede kurumların itibarına olumlu katkı sunmaktadır (Bayar, 2018).
11
Artık kurumlar mli yapıları ve güçlü olmaları ile değil aynı zamanda sosyal açıdan da topluma katkıları ile değerlendirilmektedir. Bu nedenle kurumlar topluma katkı sunacakları sosyal sorumluluk projeleri geliştirmeye özen göstermeye başlamışlardır (Yirmibeş, 2010). Kurumun paydaşlarına karşı oluşturmuş olduğu mesaj ne kadar olumlu olur ise kurumun itibarına katkısı da o oranda olumlu olmaktadır (Gümüş, 2009).
Toplumun değerlerine uygun yapılan sosyal sorumluluk projeleri toplum nezdinde karşılık beklemeden yapılan çalışmalar olarak görüldüğünden o kurumun daha fazla saygı görmesine sebep olmaktadır. Sadece kendisini değil toplumdan algını yine o toplumun mensupları ile paylaşılması kurumların toplum üyeleri tarafından daha fazla sevilmesine ve güvenilmesine yol açmaktadır (Keçeci, 2017).
Kurumsal itibarın temel bileşenleri kurumun çalışanları ile doğrudan ilişkilidir.
Kurumun çalışanlara ve çevresine karşı olan sosyal sorumlulukları kurumun itibarı açısından oldukça önem arz etmektedir. Kurumun çalışanlarına ve çevresine karşı sosyal sorumluluklarını yerine getirmesinde ise insan kaynakları akla gelmektedir.
2.2. İnsan Kaynakları Yönetimi Tanımı ve Kapsamı
İKY söz konusu olduğunda akla karmaşık bir yapı gelir. İnsanların bilgisi, yetenekleri ve yetkinlikleri farklı olabilir. Buradaki önemli nokta, işletmenin ihtiyaç duyguyu yeteneklere uygun yeterliliğe sahip çalışanların işe alınmasıdır. Bu açıdan bakıldığında insan kaynakları yönetiminin asıl görevi, kurumdaki insan kaynakları ihtiyacını belirlemek ve uygun çalışanı seçmektir. İnsan kaynakları yönetimi, kendilerini geliştiren, devamlılık sağlayan yetenekli, enerjik, verimli ve katma değerli insanlar ile alakalıdır (Akyürek, 2019).
Çalışan seçimine ek olarak, insan kaynakları yönetimi, mevcut çalışanların eksikliklerini gidermek ve iyileştirmek için de çalışır. Mevcut insan kaynaklarının sürekliliğini, devamlılığını ve verimliliğini sağlamaktan sorumludur. Dolayısıyla, insan kaynakları yönetimi, örgüt açısından etkili ve kararlı bir işgücü bulmak, geliştirmek ve sürekliliğini sağlamak amacıyla öne sürülen faaliyetlerin toplamıdır (Saruhan ve Yıldız, 2014).
12
İKY konusunda farklı görüşler olsa da yirminci yüzyılın ikinci yarısından itibaren bu yöndeki girişimlerin arttığı görülmektedir. İşletmenin sahip olduğu çalışanlar, insan kaynaklarını ifade etmektedir (Demirkaya, 2006). İşletmelerin günümüz koşullarında insan kaynaklarını kurumun amaçları doğrultusunda yönetmesi gerekmektedir ve bu da insan kaynakları yönetimi kavramına işaret etmektedir.
Literatürde birçok insan kaynakları yönetimi tanımı bulunmaktadır. Basit bir tanım olarak, insan kaynakları yönetimi, organizasyonun ihtiyaçları doğrultusunda ve en ekonomik şekilde seçme, yerleştirme, geliştirme, eğitim, performans ölçümü, kariyer planlama ve ücret belirleme gibi en uygun insan kaynağının yönetim sürecini içerir (Saruhan ve Yıldız, 2014).
İK yönetiminin uzun süreli bir bakış açısına sahip olduğu görülmektedir. İnsan kaynakları yönetimi anlayışında, insanların ihtiyaç ve isteklerini net bir şekilde belirlemek ve buna bağlı olarak kişisel hedefleri uygulanacak politika, süreçler ve örgütsel hedeflerle uyumlu hale getirmek esastır. (Türen, Gökmen ve Tokmak, 2013).
Bu ifadelerden hareketle insan kaynakları yönetimi için, çalışanların işletme içerisinde en etkili şekilde performans gösterebilmesi için düzenlemeler yaptığı değerlendirmesi yapılabilir. İnsan kaynakları yönetimi; örgütün stratejik hedeflerine ulaşmada ve çalışanların bireysel ihtiyaçlarını karşılamada bireyin etkin kullanımını içerir (Bingöl, 2010).
İnsan kaynakları yönetimi (İKY), organizasyonlarda eğitim, motivasyon, işgücü arzı ve geliştirme gibi temel faktörleri yöneten birimdir. Aynı zamanda İKY, kurum içindeki etkin iş gücünün sağlanması, sürdürülmesi ve iyileştirilmesi amacıyla yürütülen faaliyetlerin toplamıdır. İKY, insan kaynakları oluşturmak, geliştirmek ve istihdam etmek için gereken insan kaynaklarını organize etme, planlama, kontrol etme ve yönetmeyi içeren faktörlerin toplamıdır (Yüksel, 2007).
İKY, organizasyondaki en yüksek seviyeden en düşük seviyeye kadar çalışan herkesi içeren konsepttir. Aynı zamanda dış işgücünü temsil eder. İKY kavramının üç farklı yaklaşımdan etkilendiği düşünülmektedir (Sağlam, 2000):
• Personel yönetimi (PY) isminin değiştirilmiş versiyonunu ifade eden İKY yaklaşımları,
13
• İnsan Kaynakları ve personel yönetimi aynı kavramlar olmadığını bir teoriye bağlanması gerektiğini ve bu teorinin sosyal bilimlerle bağlantı kurarak geliştirileceğini düşünen yaklaşımlar,
• İKY stratejik yaklaşımı
İlk yaklaşımda, çalışanların organizasyondaki işlevleri, temel düşünce olarak dar boyutta görülmektedir. İnsan kaynakların personel yönetiminin devamı niteliğindedir.
Aradaki fark personel yönetiminde daha verimli çalışanlar hedeflenirken insan kaynaklarında sadece verimlilik değil insanı düşünerek verimlilik sağlanması esastır.
İkinci yaklaşımda insan kaynakları (İK) politikaları, İK çıktıları, kurumsal çıktılar şeklinde üç faktörü kapsayan bir çerçeve belirtilmiştir. Bu çerçeveye göre insan kaynaklarının personel yönetiminden farkının ortaya konulması için teoriler geliştirilmiştir. Üçüncü yaklaşım, İKY stratejik yönetimi, insan kaynaklarının kuruluşlarda ne kadar etkili kullanılabileceğini, rekabet avantajını nasıl artırabileceğini vurgulamaktadır. İKY stratejik yaklaşımında insan kaynakları yönetimi “çalışanların yönetilmesi ve rekabetçi üstünlük yaratacak stratejilerin uygulanabilmesine yönelik tüm karar ve hareketler olarak tanımlanmıştır. Aynı zamanda Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, bir örgütün gelecekte hareket etmek istediği yön konusundaki niyetine göre insan kaynaklarının stratejik yönetimine ilişkin makro bir yaklaşımdır” (Bingöl, 2013).
İKY faaliyetleri bir bütün olarak görmekte ve bu bütünlüğü bölmeden verimlilik hedeflerine ulaşmaya çalışmaktadır. Çalışanların haklarını korurken, aynı zamanda örgütsel stratejileri aktif hale getirmeye çalışır (Barutçugil, 2004).
Özetlemek gerekirse; İKY, işletmelerin rekabet avantajını korumak ve elde tutmak için gereken her faaliyetin yönetimi ve organizasyonun amaçlarına ve hedeflerine göre motive edilmiş yetenekli çalışanlara sahip olmak için gerekli her türlü faaliyetin yönetimidir (Bingöl, 2010).
İşletmelerde insan kaynakları birimi, yönetim birimi ile iletişimi sağlama, veri sağlama, stratejik planlama ile insan kaynakları birimini bütünleştirme gibi rolleri yerine getirmekle görevlidir (Özçelik, 2006). Üstlendiği bu roller, insan kaynaklarının işletmeler için stratejik görevleri olduğunu göstermektedir. İnsan kaynakları biriminin
14
bu görevleri aynı zamanda işletmelerin insan kaynakları birimine olan ihtiyacını ortaya koymaktadır.
İnsan kaynakları yönetiminin değişen yapısının temel nedenleri teknolojik gelişme ve her geçen gün artmakta olan küreselleşmedir. Bunlarla birlikte işgücünün farklılaşması ve işçilerin sermaye unsuru olarak görülmesi de insan kaynakları uygulamalarının yapısını etkilemiştir (Saruhan ve Yıldız, 2014). 1980'lerden itibaren personel yönetimi kavramı değişmiş ve insan kaynakları yönetimi olarak adlandırılmıştır. Kavram, işletmenin çıkarlarını göz önünde bulunduran ve emek verimliliğinin temel amacını benimseyen bir uygulama olsa da aynı zamanda çalışanların mutluluğu, memnuniyeti ve emek verimliliğiyle de ilgilidir (Sabuncuoğlu, 2000).
Zamanla ilerleyen bilimsel ve teknolojik gelişmeler beraberinde insan kaynakları yönetimi kavramını ortaya çıkarmış, böylece personel yönetimi anlayışı da değişmiştir.
Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş ve bugün ki anlayışı ile insan kaynakları yönetiminin gelişimi, çeşitli aşamalardan geçtikten sonra ortaya çıkmıştır (Doğan ve Demiral, 2008). Personel yönetimi anlayışından insan kaynakları yönetimine geçişi gerektiren nedenler, artan küreselleşmenin etkisiyle ortaya çıkan teknolojik, yönetsel, politik, ekonomik ve sosyokültürel değişimlerdir.
2.2.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Tarihçesi
İnsan kaynaklarının gelişimi ve bugünkü halini alması kolay olmamıştır. 1800’lü yıllarda ilk işletmeler genellikle küçük aile işletmelerinden oluşmakta idi. Usta çırak ilişkisi ile mesleki gelişim sağlanmakta ve iş öğretilmekteydi. Kendi akrabaları ile çalışanlara yeme ve barınma hizmetlerinin yanında düşük ücretler ile çalışmaktaydı (Öge, 2016).
Zaman içerisinde sanayi devrimi ile meydana gelen toplumsal gelişim insan kaynaklarının temelini oluşturmaktadır. Bilimsel yöntem yaklaşımının geliştirilmesi ve endüstride meydana gelen değişim ile insan ilişkileri yaklaşımı bu süreçte meydana gelen gelişmeler olarak insan kaynaklarına katkı sağlamıştır (Bingöl, 1997).
15
İş hayatındaki köklü değişimlerin sebebi olarak endüstri devrimi gösterilebilir.
Sanayinin gelişmesi yeni makinalar ile üretimin artması ve bu makinaların uzman kişiler tarafından kullanılmasının gerekliliği yetişmiş insan gücüne ihtiyacı artırmıştır.
Artık sadece kendi küçük atölyelerinde çalışamaya insanların büyük fabrikalarda çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi zorunluluğunu ortaya çıkarmıştır. (Bingöl, 1997).
İnsan kaynakları yönetimini tarihsel süreç içinde ele alırsak klasik yönetim dönemi, neo-klasik yönetim dönemi ve modern yönetim evresi olmak üzere üç dönemde açıklamak gerekir.
2.2.1.1. Klasik Yönetim Evresi ve İnsan Kaynakları Yönetimi
Klasik yönetim teorisinin, Frederick Winslow Taylor’ın ortaya koyduğu Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, Henry Fayol tarafından ortaya konulan Yönetim Süreci Yaklaşımı ve Max Weber tarafından ortaya konulan Bürokrasi Yaklaşımından oluştuğu söylenebilir (Gerşil ve Aracı, 2008). Bu yaklaşımlarının ortak noktası insanı göz ardı etmeleri ve sadece verimliliği düşünmemelidir. Taylor ile başlayan bilimsel yönetim yaklaşımında sanayinin istediği verimli insan istenmektedir. İnsan makine gibi düşünülmektedir. İnsanın daha fazla çalışması ve verimliliğinin sağlanması amaçlanmıştır. Taylor sanayi devrimi ile birlikte diğer ülkelerde üretim alanında bilimsel yönetimin kullanılmadığını belirlemiştir. Amacı da sanayi de üretimin artırılması için bilimsel yöntemi inşa etmeye çalışmıştır. Yayınladığı ‘Bilimsel Yönetimin İlkeleri’ kitabı ile yönetim ve organizasyonun temellerini atmıştır (Koçel, 2005).
Taylor’u en önemli tespiti işçilerin göstermiş olduğu kaytarma davranışlarını gidermek için çeşitli yöntemler geliştirmiştir. Taylor’a göre iş ile yönetim birlikte hareket etmeli ayrı ayrı düşünmemelidir. Yönetimde standartlar belirlenerek işi yaptıran olmalıdır (Güney, 2007).
Aracı’nın (2011) aktarımı ile Taylor’ın felsefe ilkeleri:
a. Bilimsel yöntem yönetim alanında kullanılmalıdır.
b. İşler bölünerek alt işlere ayrılmalıdır.
16
c. Görevler ile ilgili zaman standartları oluşturulmalı ve takip edilmelidir.
d. İşçinin işe alınması ile ilgili bilimsel yöntem kullanılmalıdır.
e. İşçinin eğitilmesi de bilimsel yöntemle yapılmalıdır.
f. Yönetim ayrı bir iş olarak düşünülmeli ve işçinin çalışması yönetim tarafından kontrol edilmelidir.
g. Üretimi artırmak ve verimi yükseltmek için teşvik sitemi kurumalı (Aracı, 2011).
Koçel (2005), Taylor tarafından geliştirilen yönetim ilklerinin hala yürürlükte olduğu görülmektedir. Yönetim biliminin kurucuları arasındadır. İnsan kaynakları yönetimi açısından değerlendirildiğinde bilimsel yöntemin eksiklikleri bulunmaktadır.
En önemli eksiklik ise yönetimin merkezinde insanın yer almamasıdır. İnsan bir makina olarak görülmekte ne fizyolojik ne de psikolojik açıdan dikkate alınmamaktadır (Güney, 2007).
2.2.1.2. Neo-Klasik Yönetim Evresi
1929 yılında dünyada büyük bir ekonomik kriz başlamış ve üretim yapan örgütleri olumsuz olarak etkilemiştir. Bu sorunların giderilmesi için yapılan araştırmalarda insan unsurunun ihmal edildiği görülmüştür. 1930’lu yıllarda bu durum karşısında insan ilişkileri yaklaşımı olarak da ifade edilen neo-klasik yöntem yaklaşımı geliştirilmiştir. Klasik yönetim anlayışında farklı olarak insan unsurunun dikkate alınmasını savunmuştur (Atıgan, 2011).
Çalışanlar, katı bir disiplin ile çalıştırılmakta ve rutin işlerin yapılması ve sosyalist ve kapitalist sistemler arasında kalmaktadır. Bunun yanında sendikal faaliyetlerinde etkisi neo-klasik yöntemin ortaya çıkmasında etki eden unsurlar arasındadır (Çetin ve Mutlu, 2010). İnsanların makina olmadığı psiko-sosyal olarak da ele alınması gerektiğini savunan neo-klasikçiler insan duygu, tutum ve davranışlarının da önemli olduğunu belirtmişlerdir. (Topaloğlu, 2011).
17
Elton Mayo tarafından yapılan Hawthorne araştırmaları insan ilişkileri yönteminde önemli bir aşama olarak görülmektedir. (Çetin ve Mutlu, 2010). Yönetimsel olarak başarıya ulaşılması için insan ilişkilerinin dikkate alınması gerekmektedir (Atıgan, 2011).
19502li yıllara gelindiğinde Mc Gregor iki yönetim anlayışının değerlendirilmesi için X ve Y teorileri geliştirmiş ve yöneticilerin bakış açısı ile insanların özelliklerini ortaya koymuştur (Çetin ve Mutlu, 2010). X teorisinde yönetici sürekli emir veren hoşgörüsü olamayan iletişimi ise tek taraflı kuran kişiler olarak tanımlanmıştır. Y teorisinde ise yönetici motivasyon sağlayan astlarının gelişimine katkı sunmak için gayret gösteren kişiler olarak tanımlanmıştır (Çetin ve Mutlu, 2010).
Mc Gregorda başarılı sonuçlar için gösterilmesi gereken yönetim davranışlarının Y teorisindeki gibi olması gerektiğini savunmuştur. Mc Gregorun teorisi etkili olarak görülmüş ve hala etkisi devam etmektedir (Eren, 2011).
2.2.1.3. Modern Yönetim Evresi ve Yönetimde İnsan Kaynakları Yaklaşımı 1970’li yıllara gelindiğinde insan unsuru daha fazla gözetilmiş ve artık İK yaklaşımları daha fazla dikkat çektiği görülmüştür. Hem insanın amaçları hemze kurumun amaçları birlikte ele alınarak verimliğinin artırılacağı düşülmüştür. İKY ilkeleri dört tanedir (Gök, 2006):
a. Çalışanlar uygun şekilde eğitilir gelecek inç fayda sağlaralar.
b. Çalışanların ihtiyaçları dikkate alınmalıdır.
c. İş ortamında çalışanın yetenekleri tespit edilerek işletme için kullanılması amacıyla gerekli sistemler kullanılmalıdır.
d. İnsan kaynakları tasarlanırken hem örgüt hem de çalışan amaçları birlikte düşünülmelidir.
1980’li yıllar da dünyada başlayan küreselleşme insan kaynakları yönetimi için bir dönüm noktası olmuştur. Artık insan üretim sistemi içerisinde önemli bir kaynak olarak görülmeye başlamıştır. Sayısı her geçen gün artan şirketlerin verimliliklerini
18
artırmak ve rekabette rakiplerinin önüne geçmek için insan kaynakları yönetilmeye başlanmıştır.
2.2.2. İnsan Kaynakları Yönetimi İlkeleri
İKY’nin uygulanması ve kurum için fayda sağlaması amacıyla kuralların konması son derece önemlidir. Önceden alınan kararlar yöneticilerin verecekleri kararlarda onlara yol gösterip yardımcı olurken zaman kaybını da önler (Çetin, 2012).
İnsan kaynakları yönetiminde kullanılacak kurallar ile ilgili olarak araştırmacıların ve uygulayıcıları tam olarak bir standart geliştirmedikleri görülmektedir. Ancak Taylor ve Fayol sonra bazı kuralların geliştiği de görülmektedir.
Kural olmadan başarılı olmayacağını ve kuralların belirlenmesi ile alınan sonuçların pozitif yönde olduğu görülmüştür. Kuralların standart olmamasında ise en büyük etken içinde bulunan topumun etkileri olduğu görülmektedir. İçinde yaşanan toplum insan kaynaklarının kurallarının oluşmasında yol gösterici özelliğe sahiptir (Tutum, 1979;
aktaran, Akyürek, 2019). İKY olumlu katkı elde etmek için dikkat edilmesi gereken ilkeler vardır. Bu ilkeler aşağıda verilmiştir (Yüksel, 2003).
2.2.2.1.Yeterlilik (Liyakat) ilkesi
Yeterlilik ilkesinin diğer ismi liyakat ilkesidir. Liyakat işi eksiksiz ve tam olarak yapılması olarak tanımlanmaktadır. Layık olma ve hak etme olarak ta tanımlanmaktadır.
Liyakat ilkesi başarılı olup hak etme anlamı da taşımaktadır. Liyakat iş için en uygun kişiye işin verilmesidir. İşe en uygun kişinin seçilebilmesi için herkese açık sınavlar yapılmalı ve bu sınavlar neticesinde en başarılı kişinin seçilerek işe alınmasıdır. Liyakat ya da yeterlilik ilkesi sadece işe almak için değil aynı zamanda işin devamında da faaliyetleri içermektedir. İşe başlamadan ve işin devamında kişinin düşüncesi, tanıdıkları dini ve dili düşünülmez ve eşit işe eşit ücret ödenir (Yüksel, 2003). Etkin ve verimli çalışma sitemi kurulması için en başta yeterlilik ilkesidir (Yüksel, 2007, akt., Yılmaz, 2018).
Yeterlilik ilkesi insan kaynaklarının her sürecinde kullanılması ve asla vazgeçilmemesi gereken bir kuraldır. İKY’nin kritik öneme sahip ilkesidir (Can, 2001).
19 2.2.2.2. Kariyer ilkesi
a) İşe Yönelik Kariyer Sistemi: Bu sistem kişinin iş ile ilgili uzmanlığının dikkate alınmasıdır. Kişinin yaşını veya cinsiyetin önemi yoktur. Bilgi, tecrübe ve yetenekleri ön plana çıkmaktadır (Argon ve Eren, 2004).
Açık bir sistem olan işe yönelik kariyer sisteminde amaç çalışanın işe uygun olmasıdır. Çalışana iş değil işe çalışan alınmaktadır. Bunun yapılabilmesi akaç detaylı iş analizlerinin yapılmasına bağlıdır (Genç, 2006).
b) Kişiye Yönelik Kariyer Sistemi: Rütbe sistemi olarakta adlandırılan bu sistemde belirli bir kariyer izleyecek sistem oluşturulur (Tortop vd., 2006). Bu sistemde kişinin kendisi önemlidir. Her iki sistemin de zayıf ve güçlü yönleri bulunmaktadır.
Birinin diğerine üstünlüğü olduğu söylenemez(Tortop vd., 2007).
2.2.2.3.Eşitlik ilkesi
İşe alım ve yükselmede din, dil, cinsiyet gibi ayrıcalıkların önemli olmadığı kimseye ayrıcalığın tanınmadığı ilkedir. Anayasa ile güvence altına alınan eşitlik ilkesinde işe alınmada işin nitelikleri sadece dikkate alınır. Her kişi insan kaynakları yönetimi imkanlarından eşit şekilde faydalanabilmelidir (Yüksel, 2003).
İşe alma ile başlayan görevde yükselme ile devam eden insan kaynakları uygulamalarında eşitlik ilkesi dikkate alınarak kişilere eşit davranılmalıdır. Kişilerin bilgi, beceri ve yetenekleri eşitlik ilkesi açısından önemlidir (Sabuncuoğlu, 2000).
Demokrasi düşüncesinin insan kaynakları yönetiminde hayat bulması ancak eşitlik ilkesi ile mümkündür (Can, Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2009). İşe alım sürecinden başlayıp terfi etmelerde fırsat eşitliği tanınması işletmenin verimliliği üzerinde etkilidir.
Ödüllendirme ve ceza sistemleri içinde de eşitlik ilkesi dışında hareket edilmemelidir.
Hata yapana cezası da kişiye göre değil suça göre verilmeli ve eşit davranılmalıdır (Sabuncuoğlu, 2000).
20 2.2.2.4.Güvence ilkesi
İşe başlayan kariyer basamaklarında yükselmesi için uzun süreli iş güvencesine sahip olması gerekmektedir. Bu nedenle iş güvencesi ve makam güvencesi kavramlarını güvencesinden bahsedilmektedir.
-İş Güvencesi: Geçerli bir sebep olmadan kişinin işten atılmamasıdır.
-Makam Güvencesi: Çalışanın almış olduğu terfinin korunmasıdır.
Çalışanın rahat çalışabilmesi ve işini istenilen seviyede yerine getirmesi güvence altına alınması ile gerçekleşir. İşten atılmasını gerektiren suçlar dışında çalışması güvence altına alınmasını ister (Yüksel, 2003). Ufak bir hata sonucu çalışan ne işinden neden sahip olduğu pozisyondan koparılmasını istemez. Çalışandan verim almak isteyen kurum çalışanına iş güvencesi vermelidir (Çoban, 2016).
Çalışanın iş yerinden güvence beklemesi hakkıdır. Çalışan işini yaparken işten atılma düşüncesinden uzak olmalıdır. İşine kendisini tam olarak bu şekilde verebilir.
Sadece iş değil sahip olduğu makam güvencesi de verilen çalışan verimliliği artacaktır.
Aksi takdirde çalışan tedirgin olup kendisini işine verememektedir. İş güvencesinin sağlamadığı bir işlemede verimlilik ve huzurdan bahsedilemez (Sabuncuoğlu, 2009).
Güvence ilkesi kariyer ilkesi ile bağlantılıdır. Çünkü çalıştığı iş yerinde uzun süre çalışan kariyer yapabilir (Yüksel, 2000). Çalışan gelece sadece ekonomik değil sosyal açıdan da güvenle bakabilmelidir. Çalışanın hakları kendisine net olarak ifade edilmelidir (Sabuncuoğlu, 2009).
İnsan kaynakları ilkelerinden olan güvence ilkesi çalışanın verimliğini ve iş yerine bağlılığını artırırken aynı zamanda iş yerinin de verimliğini artırmaktadır.
Güvencenin vermiş olduğu motivasyonla çalışan kişi kurumun amaçlarına ulaşması katkı sağlar (Dökünter, 2006).
21 2.2.2.5.Yansızlık ilkesi
Yansızlık ilkesi siyasi olarak atama yapılması anlamı taşır. Yönetimin çalışanlara karşı tavrının değerlendirilmesi anlamı da taşımaktadır. Kurumlarda yönetim çalışanlarına karşı yanlı olmamalıdır (Yüksel, 2007).
İnsan kaynakları yönetim sisteminde sübjektiflikten uzak değerlendirmelerde nesnelliğin hakim değerlendirmelerin yapılması esastır. Atamaların özellikle kamuda görüldüğü üzere bir takım siyasi nedenlere göre yapılmaması şe alımlarda ve terfilerde yansızlık ilkesinin kullanılması gerekmektedir (Yüksel, 2000).
2.2.2.6.Açıklık ilkesi
Kurumda insan kaynakları uygulamalarının barışını belirlene ilke olarak kabul edilen açıklık ilkesinde uygulanacak politikaların ve çalışanın ne tür uygulamalarda geçirileceği ne tür hakları olduğu ve nasıl yardım alacağı açıklık ilkesiyle belirlenmelidir. Uygulanacak tüm politikalar ile ilgili olarak bilgilendirmeler yazılı ve sözlü olarak gerçekleştirilir. Bilgilendirmelerin kesin ve ne olması gerekmektedir (Sabuncuoğlu, 2000).
Açıklık politikasında uygulanacak kurallar ile ilgili olarak tüm çalışanların katkısı alınmalıdır. En başta yöneticiler olmak üzere açıklık politikasında tüm çalışanlar da bilgi sahibi yapılmalıdır. Yöneticilerin şeffaflığı ihmal edilmemesi gereken bir ilkedir (Er, 2014).
2.2.2.7. Gizlilik ilkesi
Kurum içi bölümlere ait bilgilerin o bölümler ile sınırlı tutulması ve gizlilik ilkesine riayet edilmesini kapsar. Personele ait ücret bilgisi almış olduğu cezalar ile ilgili yâda performans sonuçlarının gizlenmesi gerekmektedir. Bu tür bilgiler çalışan referansları için tutulup gizlenmelidir (Çoban, 2016).
2.2.2.8. İnsancıl Davranış İlkesi
Kurumun başarılı olması sadece ekonomik açıdan değil ekonomik olmayan insani açıdan da başarılı olması gerekmektedir. İnsancıllık ilkesi de bunu
22
kapsamaktadır. Çalışanların motive edilerek daha verimli hale getirilmesi mümkündür.
Çalışanların insanı durumları önemsenerek inisiyatif kullanmalarına imkan tanınmalıdır.
İnsan ve insana ait beklentiler doğru bir biçimde tanımlanırsa başarılı sonuçlar alınması mümkündür. İnsanı etkileyen unsurlar altı başlıkta toplanmıştır. Bu unsurlar (Akdeniz, 2010);
Çalışanın hayat standardının artırılması,
Çalışan güvenliğinin sağlaması,
Çalışanın hem işine hemde iş arkadaşlarına bağlılığının artırılması,
Çalışan kendisini tanımasına ve geliştirmesine imkan tanınmalı,
Yönetsel gücün artırılması,
Çalışma ortamında özgürlüğün ön plana alınması,
Örgütler bu altı insani durumu ihmal etmeden kurumlarında uygulamaları halinde başarılı olmamaları mümkün değildir. Sadece ekonomik kaygılar ile hareket edip çalışanın insani durumlarının ihmal edilmesi iş yerinde verimliliğin düşmesine neden olacaktır.
2.2.2.9. Bilimsellik İlkesi
Bilimsel yöntemin kullanılmadığı zamanlarda yapılan iş ve faaliyetlerde zaman ve kaynak kayıpları yaşanmaktadır (Yılmazer ve Eroğlu, 2008). Yönetim de teori ve yaklaşımların öğretilmesi gereken alanları oluşturmaktadır (Koçel, 2011).
2.2.3. İnsan Kaynakları Yönetiminde Başlıca Uygulamalar
Örgütün verimlili için çalışanları geliştirilmiş kaynak olarak görülen kurumlarda etkinkin ve verimli çalışamalar yapılması zorunluluktur. Kurumun üst yönetiminden başlayarak en alttaki çalışanına kadar insan kaynakları yöntemi uygulanmalıdır (Karaca, Bayram ve Harmancı, 2020). İnsan kaynaklarının planlanması, insan kaynağının seçilerek iş başında eğitilip geliştirilmesi ve ücret politikalarının oluşturulması, kariyer ve iş sağlığı ve güvenliği konuları bu bölümde açıklanacaktır.
23 2.2.3.1. İnsan kaynakları planlaması
Yönetim süreçleri arasında görülen İKY’nin öncelikle amacı iş için gerekli en nitelikli kişi bulup çalışmasını sağlamaktadır (Yılmaz ve Erkollar, 2018). Örgüt kısa vadeli süreçte hedefleri doğrultusunda istenilen özelikteki çalışanı bulup uzun vadede ihtiyaç duyacağı insan kaynağı ile ilgili planlamaları yapar. İhtiyaç duyulan zamanda çalışanın örgüt için iş başı yapması İKY’nin temel işlevini oluşturmaktadır (Mutlu, 2016).
İKY için tüm faaliyetlerin ve işlerin planlanması insan kaynaklarının önceden yapması gereken iler arasındadır. İnsan kaynakları planlaması stratejilerin oluşturulması ve insan kaynakları uygulamaların önceden planlanması açısından önem taşımaktadır (Esen ve Adatepe, 2017).
İK planlaması için kurumun tanınması ve ihtiyaçlarının tespit edilmesinin yanında paydaş beklentileri de dikkate alınarak tahminlerin yapılması gerekmektedir (Çal, 2012). Planlama aşamasında bilginin toplanması bu bilgiler ışığında analizlerin yapılması ve çalışma sürecinde ihtiyaç duyulacak personelin tahmin edilerek ihtiyaçların karşılanması işlemleri sırayla gerçekleştirilmelidir (Avcı, 2017). Bu işlemlerin sırayla yapılması şirket stratejilerinin ışığında gerçekleştirilmelidir (Bayramlı, 2017).
İnsan kaynakları planlaması durağan değil dinamik bir süreçtir. Bu süreçte çevresel şartlar dikkate alınmalıdır. Çevre şartlarının sürekli değişim gösterdiği gözden kaçırılmamalıdır. Kanunlar ve yasal mevzuatlar insan kaynakları planlamalarını etkilemektedir (Mutlu, 2016).
İnsan kaynaları planlaması iki şekilde yapılabilir. Birincisi kısa süreli planlar olup iki yıldan az olan planları kapsamaktadır. İkincisi iki yıldan uzun süreli planlardır.
Uzun süreli planların yapılması üst yöneticilerin sorumluluğundadır. Kısa süreli planları ise alt ve orta düzey yöneticilerin sorumluluğundadır (Çal, 2012).
İnsan kaynaklarının sitemli ve sürekli olarak yapılması sırasında işe en uygun kişinin alınması kuruma kazandırılması esastır. Çalışan sayısısın yeterli olması,
24
çalışanların görev tanımlarının tam olarak yapılması ve kuruma getirecekleri maliyetler en iyi şekilde planlanmalıdır (Çal, 2012).
2.2.3.2. İş analizi
Yapılacak iş hakkımda araştırma yapılması sistematik bir bilgi toplama çalışması yapılması iş analizi anlamına gelir. İşe alınacak kişiler iş analizi sonucu işe alınmalıdır.
İşe alınacak kişi iş analizi sonucunda yapacağı işler hakkında bilgi sahibi olur. İş analizi sayesinde yapacağı iş hakkında ilgi sahibi olan çalışan ne yapacağını bilir ve verimliliği de artırılabilir (Duran ve Korkmaz, 2019). İş ile işi yapacak kişi arasında bağlantının kurulduğu iş analizleri insan kaynakları yönetiminin yapacağı ilk işler arasında yer alır (Mutlu, 2016).
Tedarik ve seçim sürecinin yaptığı işin kapsamına bakıldığında performans değerlendirmesi, kariyer yönetimi, eğitim ve geliştirme ve yapılan iş analizleri sonucu elde edilen verilen kullanılması yer almaktadır. İşin kapsamının geniş olması insan kaynakları yönetimi sürecinde ne kadar önemli yere sahip olduğunu göstermektedir (Avcı, 2017).
Yapılan işin analiz edilmesi işe alımlarda önemli bir yardımcıdır. Çalışanın katkı sağlaması iş analizlerinin önemini ortaya koyar. Çalışanın sahip olduğu niteliklerinin planlanması gelecekte ihtiyaç duyacağı eğitimlerin de planlanması açısından önemlidir.
İş analizleri ile kurumlar ücret politikalarını ve performans değerlendirmelerini buradan yapmaktadırlar (Yürük ve Bal, 2019).
İş analizlerinin sürekli ve sistemli olarak uygulanması gerekmektedir. Bu analizden sonra sorumlulukların verilmesi şeffaf biçimde yapılmalıdır. Sorumluluklarını en baştan bilen çalışan bunların yerine getirilmesinde problem yaşamayacak ve kurumu için gerekli çalışmaları yaparak örgütü için faydalı bir çalışan olacaktır (Çal, 2012).
İnsan kaynakları yöneticileri insan kaynakları planlamalarını yaparken iş analizlerinden yararlanarak büyük kolaylıklar sağlamaktadırlar (Köklü, 2018).
