Bazı Kurumsal Kültür Sınıflandırmaları

40

Hikaye ve mitlerden kurumsal kültürün oluşmasında lumlu katkılar oluşturması beklenir. Hikayele ve mitlerin olumlu olması olumlu sonuçlar ortaya çıkarması anlamına geldiğinden önemlidir (Bakan vd., 2004). Hikaye ve mitlerin olumsuz olmaları çalışanları olumsuz yönde etkileyeceğinden olumlu hikaye ve mitler ile kurumsal bütünlüğün sağlanması amaçlanmaktadır.

3) Âdetler ve Törenler: Âdetler, kurum çalışanların olumlu yönde etkilenmesi için standart hale getirilerek yaplan faaliyetlerdir (Schermerhorn vd., 2002).Adetler kurumun tarihi hakkında bilgi edinilmesi sağlayabilir. Adetler ile kuruma kimlik kazandırılarak kurumsal bağlılığın sağlanması mümkündür (Bauer and Erdoğan, 2012).

Çalışanlar arasında olumlu hava oluşturan adetler aynı zamanda çalışanların da yönetime katılmasını sağlar (Bakan, 2004).

4) Semboller: Kurum için özel anlam taşıyan kurumsal farkındalık oluşturan özel obje ve nesler kurumsal sembolleri oluşturmaktadır. Kurumsal değerlerin semboller ile somutlaştırılması gerekmektedir (Güney, 2015). Kurumun yeni üyeleri kurumsal kültüre dahil il bilgilere semboller aracılığıyla ulaşabilir (Bakoğlu vd., 2016).

Sembollerin kurumsal kültürü temsil edebilmesi için kurumsal kültürü net biçimde ifade etmeli ve yanlış anlaşılmayacak şekilde belirlenmesi gerekmektedir(Doğan, 2012).

Semboller aynı zamanda yöneticiler için bir denetim aracı olarak da kullanılmaktadır (Şişman, 2007).

5) Kahramanlar: Kültürü oluşmasında ve derin bir biçimde etki göstermesinde kahramanlar önemli bir yer tutmaktadır. Kuruma katkı sağlamış önemli kişiler arasındadır. Kurumun amaçlarına ulaşması için önemli katkı sağlarlar (Eren, 2015).

Kurumsal kültürün yüzü ve modeli kahramanlardır (Hofstede vd., 1990).

41 2.3.5.1. Hofstede’e Göre Kurumsal Kültür

Geert Hofstede, içlerinde Türkiye’nin de bulunduğu kırk ülkede faaliyetleri bulunan IBM şirketi çalışanları üzerinde çalışma yaparak diğer ve tutmaların çalışanlar üzerindeki etkisi ve ülkeler arası kültürel durumları ortaya koymuştur (Ünal, 2012).

Hofstede kurum kültürünü dört boyut üzerinden incelemiştir (Hofstede, 1994).

• Güç Mesafesi: Toplumsal yaşamda gücün eşit dağıtılıp dağıtılması refah düzeyini ve gücü belirlemektedir. Örgütlerde eşitsizlik durumları görevlere göre değişiklik göstermektedir. Üst ve ast arasındaki bu duruma güç mesafesi denilmektedir (Savicki, 1999). Kurumlar açısından güç mesafesinin çok olduğu zaman merkezi bir yönetimden ve çalışanların alınan kararlara daha az katılımından bahsedilebilir. Gücün eşit dağıtılmadığı ve güç mesafesinin çok olduğu kurumlarda çalışanların bir yönetici tarafından yönlendirimeleri gerekmektedir (Rodrigues, 1998). Güç mesafesini az olduğu kurumları demokratik kurumlar olarak ifade edebiliriz.

• Belirsizlikten Kaçınma: Belirsiz durumların kişiler üzerinde yarattığı etkilerdir. Bazı belirsiz durumlarda kişi kendini rahat hissetmez ve bu belirsizlikten korkar.Bu nedenle kurumlar belirsizlik ortamlarından uzak durmaya gayret gösterirler (Altay, 2004). Belirsizlikten kaçınma durumun olduğu kültürlerde değişime olan direnç fazladır. Çalışanlar kurumun organizasyon yapısına bağlı biçimde çalışmalarını sürdürüler.Bu durumda çalışanlar risk almayı sevmezler (Brown, 1998).

• Bireycilik/Kollektivizm: Kurum kültürü içerisinde etkin olan değerin toplumsal mı bireysel mi olduğunun belirlendiği boyuttur (Çarıkçı ve Koyuncu, 2010) Bunun önemi şu şekilde açıklanabilir. Bireselliğin mi toplumsallığın mı önemli olduğunun bilimsesi il organizasyon şeması oluşturulur. Yapılan araştırmalar bireyselliğin hakim olduğu toplumların gelir düzeyi yüksek toplumlar olduğu yönündedir.Refah düzeyi düşük toplumlarda başarı birlikte hareket edildiğinde gelmektedir (Basabe vd., 2002).

• Kadmsılık/Erkeksilik Özelliği: Kurumsal kültürde kadınlar mı erkekler mi önde olup olmadığının belirlendiği boyuttur. Amacın para kazanmak olduğu ve atılgan davranışların sergilendiği toplumda erkesilik insana önem verilen ve paradan ziyade

42

anlayışı ön plana çıkan toplumlarda kadınsılık özleliği olduğu söylenmektedir (Sargut, 2010).

2.3.5.2. Deal ve Kennedy’e Göre Kurumsal Kültür

Örgüt kültürün oluşmasında en büyük payın örgütün çevresi olduğunu savunan yaklaşımdır. Örgütün başarılı olması için elindeki her şeyi kullanması gerekir (Deal ve Kennedy, 1982).

Deal ve Kennedy, çok sayıda araştırma yapmış ve bu araştırma sonucunda kurumun sahip olması gereken grupları dört başlıkta toplamışlardır (Brown, 1998).

Deal ve Kennedy tarafından sıralanan dört değişik kültür tipi şu şekilde açıklanmaktadır:

• Sert Adam/Maço Kültürü: Geri bildirimin yüksek riskin fazla olduğu örgüt kültürü tipidir (Güney, 2015). Yüksek riskli ve hemen bildirimin alınması alınan kararların sonuçlarının hemen görülmesine sebep olmaktadır. Bu kültürde risk almak için cesaretledirme vardır. Başarıya ulaşılması için gerekirse kanunlara aykırı davranışlar sergilenebilir. Özellikle kozmetik, reklam ve film sektörlerinde görülmektedir (Eren, 2015).

• Sıkı Çalış/Sert Oyna Kültürü: Karar verilirken düşük risklerin alındığı ancak yapılan çalışmaların sonuçlarına çabuk ulaşıldığı kültür tipidir (Erkmen, 2010).

Çalışanlar risk almaz ama başarıya ulaşmak için çok fazla çalışırlar. Kullanıldığı örgütler genellikle gayrimenkul, bilgisayara, meşrubat ve pazarlama sektörleridir (Güney, 2015). Deal ve Kennedy, bu kültürün yeni işe başlayan ve başarılı olmak isteyen gençlerden oluştuğunu belirtmektedirler (Deal ve Kennedy, 1982).

• Şirketin Üzerine Bahse Gir Kültürü: başarı riskinin yüksek ama karar sonuçlarının erken belli olmadığıdı kültürdür. Bu tip kültür yapılarında kararların alınması için geniş zaman ayrılmaktadır. Çalışanlar rahat çalışma ortamına sahiptir.

Belirli bir çalışma mesaisine uymazlar. Kullanılan sektörler ar-ge sektörleridir (Eren, 2015).

• Süreç Kültürü: Risk almanın düşük geri bildiriminde uzuna zaman aldığı

43

kültür tipidir. Klasik bürokratik kültürü yansıtır (Brown, 1998). Kamu sektörünün ve sigortacılık sektörünü kullandığı kültürdür (Eren, 2015).

2.3.5.3. Harrison ve Handy’e Göre Kurumsal Kültür

Harrison ve Handy, kurumların kültürüne ilişkin yaptıkları çalışmalarda kültürü sosyo-psikolojik açıdan değerlendirmişlerdir (Cartwright ve Cooper, 1993). Yapmış oldukları çalışmalar sonucunda kurumsal kültürü, kurumda çalışanların davranışları, değer yargıları ve düşüncelerini yönlendiren kurallar sistemi olarak tanımlamışlardır (Unutkan, 19957).

 Güç Kültürü: Kurumda var olan gücün belirli bir merkezde toplandığı ve buna bağlı olarak hiyerarşik yapılanmanın görüldüğü kültür tipidir. Gücün, hiyerarşinin ve güce sahip olanlara itaatin önemli olduğu bu kültür tipi daha çok küçük yapılı örgütlerde görülmektedir (Özdevecioğlu ve Çelik, 2009). Bu kültür tipinde, gücün merkezileşerek kararların tepedeki bir kişi ya da grup tarafından alınması söz konusudur. Dolayısıyla güç kültürü, otokratik bir yönetimin oluşmasında etkili olmaktadır (Cole, 2004).

 Rol Kültürü: Rol ya da iş tanımlarının bireyden daha önemli olduğu bu kültür tipinde yönetim, katı bir hiyerarşiye sahiptir. Bununla birlikte yönetimde formalitelere önem verilmektedir (Özdevecioğlu ve Çelik, 2009). Taşıdığı özelliklere bakıldığında rol kültürünün, geleneksel kamu yönetimi anlayışı ile bağdaştığı görülmektedir. Dolayısıyla daha çok kamu kurumlarında ve benzer faaliyet gösteren yapılarda sıklıkla rastlanmaktadır.

 Görev Kültürü: Daha önceden belirlenmiş bir işe organize olmuş grupların bulunduğu yapılardaki kültür tipidir. Görev kültürü, merkezileşmenin olmadığı ve denetimin kendi kendine işlediği bir kültür tipini ortaya koymaktadır (Naktiyok, 1999).

Bu kültür tipinde güç, ekip arasında dağılmış ve görevler, var olan konumdan ziyade uzmanlığa bağlı olarak belirlenmiştir. Görev kültürünün sıklıkla görüldüğü yapılar genellikle belirli işlere ve projelere odaklanan organizasyonlardır (Brown, 1998).

 Birey Kültürü: Kişi merkezli olmakla birlikte bireylerin sahip oldukları tecrübe ve uzmanlıklar ile faaliyetlerde sağladıkları başarıların ön planda tutulduğu

44

kültür tipidir (Erkmen, 2010). Hiyerarşinin güçlü olmadığı ve denetimin çalışanların rızasına bağlı olduğu bu kültür tipinde kurumlar çalışana hizmet etmektedir. Dolayısıyla çalışanlar için kurumun amaçları ikinci plandadır. Kurumda bireyler için önemli olan kendi menfaatleridir (Okay, 2002). Birey odaklı bu kültür tipine az sayıda çalışanı olan yapılarda rastlanmaktadır.

2.3.5.4. Kilmann’a Göre Kurumsal Kültür

Kurumsal kültürü kuruma hakim olan inançların ve kurumsal iklimin davranışlara yansıması olarak tanımlayan Kilmann, kurumsal kültürün kurumda her şeyi harekete geçiren sosyal bir enerji olduğunu da ifade etmektedir. Bu bağlamda Kilmann’a göre kurumsal kültürün iki yönü bulunmaktadır. Bunlar; bürokratik ve yenilikçi kültürdür. Bürokratik ve yenilikçi kültür kavramları şu şekilde ifade edilmektedir (Eren, 2015):

 Bürokratik Kültür: Değişime direnç gösteren ancak belirli bir süre çalışmış ve buradan elde edilen tecrübelerle çalışma sistemi oluşturmuş yapılardaki kültür tipidir.

Sistemlerin oluşturulmasında hiyerarşik yapıların varlığı ve çalışanlara yetki ve sorumluluklarının neler olduğunun bildirilmesi önemli ölçüde etkili olmuştur. Bu tip kültüre sahip olan organizasyonlarda iş görme sistemlerine ve kontrol mekanizmalarına da ağırlık verilmektedir.

 Yenilikçi Kültür: Günümüzde organizasyonların güçlü olabilmesi için değişime ayak uydurması gerekmektedir. Söz konusu organizasyonlar için gerekli olan kültür tipi ise yenilikçi kültürdür. Bu kültür tipi liderin girişimci olması, yeniliğe açık olması, risk alma cesaretinin yüksek olması, bürokratik kurallara takılmaması; kurumun da bu davranışlarla başarıya odaklanması üzerinde durmaktadır.

2.3.5.5. Schein’a Göre Kurumsal Kültür

Schein, kurumsal kültürün birbirine bağlı üç tabakadan oluşan yapısı ile kavramsallaştırmıştır. Bu tabakalardan en dışta olanı göstergelerin olduğu tabaka olduğunu söylerken. Göstergeler için kurumların somut olan varlıklarını binaları ve sahip olduğu teknolojik araç gereçleri ifade etmiştir (Schein, 2004). Kültürün orta tabakasında değerler en alt tabakada ise çalışanların varsayımları bulunmaktadır (Livari

45

ve Huisman, 2007). Ayrıca kurum kültürün çevresiyle uyumunu etkileyecek problemlerin yaşanmaması içinde çevresel belirsizlikleri azaltarak var olan korkuları yenme olmak üzere üç fonksiyonu üstlendiğini ileri sürmektedir (Eren, 2015). Kurumsal kültür için ise dört boyutlu bir model benimsemiştir (Güney, 2015; Çetin, 2004):

 Güç Kültürü: Çalışanlarına ödül ve ceza sisteminin uygulandığı sistemdir.

Güç kültürü yönetici davranışlarına göre iyi ve kötü olarak ikiye ayrılmaktadır. İyi güç kültüründe lider sert ama adil kötü güç kültüründe lider korkak ve zayıf davranış sergiler.

 Rol Kültürü: Değişikliğe açık ancak süreki olmasına karşıdır. Örgüt içi görev dağılımları yetkiler dengeli şekilde dağıtılmıştır.

 Başarma Kültürü: Örgütün başarıya ulaşması için çalışanların özendirildiği kültür tipidir. Motivasyonu bu şekilde sağlanan çalışan başarıya ulaşması mümkün olcağı düşünülmektedir.

 Destek Kültürü: Kurum içinde birlik ve beraberliğin olmasını savunan kültürü tipidir. Bu nedenle kurum içinde ilişkiler tüm üyelerin katkıları ile belirlenir. Rahat çalışma koşullarının hakim olduğu kültür tipidir. Çalışanların birbirlerine karşı güvenleri fazladır

2.3.5.6. Muin ve Kamerun’a Göre Kurumsal Kültür

Rekabet ve alan değerleri olarak isimlendirilme kültür modeli Muin ve Cameron tarafından geliştirilmiştir.

 Klan Kültürü: Bu kültür tipinde üyelerin birlikte hareket etmesi ve kararları birlikte alması esastır. Sadakat ve güven önemlidir. Çalışanlar belirlenen ortak amaç için hareket eder (Bakoğlu, 2016). Çalışmalar geniş bir aile düşüncesi ile yapılır.

Kurumda çalışma ortamı sakin ve rahattır (Belias ve Koustelios, 2014). Ortak çalışmanın ön planda olduğu, kişilerin gelişimine önem veren ve insan kaynaklarının gelişmesini ve güçlenmesini önemseyen kültür tipidir

 Adhokrasi Kültürü: Dinamik ve yenilikleri getirmek için çalışmaların

46

yapıldığı kültür tipidir. Başarıya hızlı ulaşmak ve gelişime ayak uydurmak ile mümkün olduğu düşüncesi vardır (Cameron ve Freeman, 1991). Örgüt içi alınan kararlar sezgiseldir. Lider karar alırken yenilikçiliğe önem verir ve risk almaktan kaçınmaz.

Kurumsal uyum örgütsel değerlere bağlılıkla belirlenir (Brown, 1998).Yenilikçiliğin önemsendiği ve yenilikçi çözümler üreten bir kültür tipidir

 Hiyerarşi Kültürü: Sorumlulukların belli olduğu kuralların dışına çıkılmalı Weber’in bürokrasi modeline benzetilen kültürü tipidir (Yu ve Wu, 2009). İşler belirlen prosedürler ışında yapılır sürekli olarak işleyen bir kontrol mekanizması işleri kontrol altında tutar. Çalışanlardan koşulsuz itaat beklenir(Cameron ve Quinn, 2006).

 Pazar Kültürü: Dış çevre unsurlarına göre örgütün şekillendiği örgüt tipidir (Uzkurt ve Şen, 2012). Rekabet ve amaca ulaşmak çevre şartları ile belirlenir (Eren, 2015). Verimliliğin artması için müşteri algıları önemsenmektedir.

Kurumların veya şirketlerin itibar kazanmasında insan kaynaklarının önemi ile birlikte şirketin kurumsal yapısı da oldukça önemlidir. Yukarıda da bahsedildiği gibi kurumsal kültür bir kurumun işleyişinde son derece büyük bir öneme sahiptir. Bundan dolayıdır ki bu kurum bir patron veya aile şirketi ise kurum kültüründe de farklılıklar olması muhtemeldir. Bu bölümde patron veya aile şirketi kavramını açıklamakta fayda olacaktır.

Kurum kültürü sınıflamalarından Quinn ve Cameron’ın klan kültürü tanımlaması araştırmada yer alan patron şirketi kavramına uygunluğu bakımından çalışmada bu kavramın karşılığı olarak kullanılacaktır.