Paternalist Liderliğin Tarihsel Arka Planı

Doğu kültürünün liderlik modelini belirlemeye yönelik çalışmalar, Silin (1976) ile başlamış, Redding (1990), Westwood ve Chan (1992), Cheng (1995a, 1995b, 1995c), Westwood (1997) ve Farh ve Cheng (2000)’in çalışmaları ile devam etmiştir. PL’nin kavramsal dayanağına zemin hazırlayan bu çalışmalar, genel olarak Doğu toplumlarının liderlik anlayışının Batı toplumlarına göre farklılık gösterdiğini ortaya çıkarmıştır. Farh ve Cheng (2000:85) de Batı liderlik modellerinin Doğu’ya gelişigüzel uygulanmasının, Doğu liderlik modellerinin esas görüntüsüne zarar verdiğini ifade etmektedir. Liang, Ling ve Hsieh (2007:127)’e göre, toplumlar arasındaki kültürel farklılıkların kaynağı olarak gösterilen bu liderlik anlayışı PL olarak adlandırılmıştır.

Silin (1976), PL’nin kültürel faktörlerini, Tayvan’da büyük ölçekli özel işletmelerde gerçekleştirdiği araştırmasıyla keşfeden ilk kişidir. İşletmelerin liderlik felsefesini ve yöneticilerinin davranış kalıplarını ortaya çıkarmaya çalışan Silin, araştırma bulgularını, şirketteki bir yıllık gözlemlerine ve değişik kademelerde yer alan yönetici ve çalışanlarla gerçekleştirdiği görüşmelere dayandırarak, bu bulguların Batı tarzından çok farklı bir yönetim tarzına işaret ettiğini belirtmektedir. Her ne kadar Silin ‘paternalist’ kavramını kullanmamış olsa da, PL’nin temel özelliklerini tanımlamaya çalışmıştır. Bu özellikler altı başlıkta incelenmiştir: Bunlardan ilki olan “ahlaki liderlik”te çalışanlar tarafından, “ahlaki” açıdan üstün bireyler olarak kabul edilen liderlerin bu üstünlükleri kendisini ya liderin finansal ve ticari başarıyla alakalı soyut fikirleri somut gerçeğe dönüştürme ya da liderin yüce bir ahlaki iyilik adına kendi benmerkezci dürtülerini reddetme becerisi aracılığıyla göstermektedir. İkincisi olan “didaktik liderlik”te liderin öncelikli görevi, kendi başarıya ulaşma yöntemlerini çalışanlarına iletmesidir. Üçüncüsü olan “merkezi otorite”de yönetim oldukça merkezidir ve karar alma mekanizması da genellikle liderdedir. Liderin otoritesi kolay kolay paylaşılmaz ve devredilmez. Dördüncüsü olan “çalışanlarla olan sosyal mesafenin korunması”nda lider, hem kişilerarası iletişim hem de iş rutini bakımından

çalışanlarıyla kendisi arasına bir mesafe koymayı tercih etmektedir. Beşincisi olan “niyetin gizlenmesi”nde lider, otoritesini ve gücünü korumak adına, niyetlerini çalışanlarından gizlemeye çalışmaktadır. PL’nin temel özelliklerinden sonuncusu olan “kontrol taktikleri uygulama”da ise lider, çalışanları ve örgütteki faaliyetleri çeşitli şekillerde doğrudan kontrol eder. Liderin; çalışanlarıyla güç dengesizliği yaratarak onlara nadiren güvendiğini belirtmesi, çalışanları birbirleriyle rekabete teşvik etmek için “böl-yönet” taktiğini uygulaması, yeterli gücü toplayıp kontrolü eline alma ihtimalini ortadan kaldırmak için, idari pozisyonlarda olan kişileri kendi planlarından tam anlamıyla haberdar etmemesi ve işin hassas noktalarının lider tarafından denetlenebilmesi için sadık çalışanları birkaç pozisyona eş zamanlı olarak ataması, liderin uyguladığı kontrol taktiklerindendir (Silin, 1976:63-128). Silin (1976)’e göre bir örgütte, çalışanlardan, paternalist özelliklere sahip liderlerine karşı itaatkâr ve bağlı olmaları, liderin kararlarına sonsuz güven duymaları, liderlerinin hiçbir zaman yanılamayacağını unutmamaları, başkalarının yanında liderlerine alternatif fikir sürmemeleri ve liderlerine derin bir saygı göstermeleri beklenmektedir.

1980’lerin sonuna gelindiğinde, Çinli aile işletmelerinin Çin dışında olağanüstü başarılarından esinlenen Redding (1990); Hong Kong, Singapur, Tayvan ve Endonezya’daki bu tarz işletmelerde var olan yönetim uygulamaları üzerine yaptığı araştırmalar kapsamında söz konusu işletmelerin yöneticileriyle derinlemesine görüşmeler yaparak, Çin kapitalizmi adını verdiği, paternalizmin temel unsuru olan yeni bir ekonomik kültür tarzı tanımlamıştır. Redding özellikle, Silin (1976) ve Pye (1985)’ın çalışmalarını baz alarak paternalist liderliği yedi farklı temaya ayırmıştır (Redding, 1990:130): bir zihniyet göstergesi olarak çalışan bağlılığı, çalışanları riayet etmeye istekli hale getiren kişiselleştirilmiş sadakat, çalışanların görüşlerine göre değişen otoriter rejim, bölünemeyen otorite, hiyerarşi içerisindeki yalnızlık ve sosyal mesafe, liderlere niyetlerini esnek formülleştirebilme imkânı tanıma ve bir örnek ve ‘öğretici’ olarak lider.

Redding (1990), “Hong Kong, Tayvan ve Güneydoğu Asya” boyunca yapmış olduğu araştırmasında iki yeni kavram ortaya atmıştır (Hsieh ve Chen, 2011). İlki, liderlerin karar verme süreçlerine bireysel unsurları katmaya olan meyillerini gösteren “kişiselcilik”tir (Cheng vd., 2004). İkincisi ise paternalist ilgi ve çalışanların düşüncelerine hassasiyet" anlamına gelen “yardımsever liderlik”tir. Redding, yardımseverlik ve bireysel özveri ile otoriterliğin birlikteliğinin, PL için önemli bir kontrol aracı olduğunu ileri sürmektedir (Sheer, 2012). Bu nedenle Redding, PL’yi “yardımsever otoriter liderlik” olarak betimlemiştir (Zhu, 2005). Redding’in PL’yi betimlemesi, her ikisinin de otoriter ve ahlaki

liderlik unsurlarını tanımlamaları dolayısıyla Silin (1976)’in betimlemesine oldukça yakın olsa da, aynısı değildir. Redding, “çalışanlar adına paternalist bir ilgi ve düşüncelilik” ve “çalışanların görüşlerine hassasiyet” şeklinde tanımladığı bir yardımsever unsurdan söz etmektedir. Bu yardımseverliğe, Silin’in (1976) araştırmasında rastlanamamaktadır. Liderin yardımseverliği, otoriterci bir çerçevede uygulandığından, bu unsur kaçınılmaz olarak dayatmacı bir tavırla ifade edilmektedir. Liderin otoriterciliği ve yardımseverliği her çalışana aynı düzeyde uygulayabilmesi mümkün değildir. Redding (1990)’in yapmış olduğu araştırmanın en önemli sonucu, Silin (1976) tarafından ileri sürülen liderliğin Çin dışındaki farklı ülkelerde de geçerli bir liderlik tarzı olduğunu kanıtlamasıdır (Farh ve Cheng, 2000:89).

Araştırmasını, Silin (1976) ve Redding (1990)’in çalışmalarından yola çıkarak gerçekleştiren Westwood, Anglo-Amerikan literatüründeki liderlik yapısıyla ilgili olarak temel varsayımların Çinli aile işletmelerinde ima edilenlerden çok farklı olduğu ve dolayısıyla farklı tanımlanması gerektiği temeline dayanarak “liderlik” yerine “başkanlık (headship)” modelini önermiştir (Westwood, 1997; Westwood ve Chan, 1992). Doğu’nun ailecilik, otoriteye biat, topluluğa bağlılık, görev ve yükümlülükler gibi kültürel varsayımları ile Batı’nın bireycilik, eşitlikçilik, evrensellik, adalet, haklar gibi kültürel varsayımları arasında önemli farklar olduğundan yola çıkarak liderlik kavramını kullanmayan Westwood’un bu yaklaşımını eleştiren Farh ve Cheng (2000), liderlik teriminin kullanımının sınırlandırılmasının zorunlu olmadığı, liderliğin sadece Batı kültürel varsayımlarıyla bağdaştırılmasına gerek olmadığını belirtmiştir.

Westwood (1997)’a göre sosyal uyum, Çin toplumlarında en üstün toplumsal değerdir. Bu uyumun sürdürülebilmesi, öncelikli olarak liderin potansiyel çatışmalara karşı uyanık olması, bunları daha oluşmadan önlemeye çalışması ve mümkünse çatışmaları dağıtmasına bağlıdır. Ancak Farh ve Cheng (2000), sosyal uyumun, Çinli işletme yöneticileri için çok önemli bir yeri olmadığını ifade etmektedir. Westwood (1997), paternalist başkanlık modelini; uyum yaratma ve ahlaki liderlik ile birlikte kendine özgü ikili hiyerarşi ve patriarkal otorite ile karakterize etmiştir. Bu modelde, örgüt bir aile olarak görülmektedir. Lider, güçlü olması gereken bir aile babası olarak konumlandırılmış olup, liderden ailenin reisi gibi hareket etmesi beklenmektedir. Westwood (1997), paternalist başkanlığın, genel olarak diğer pek çok liderlik tarzından ayıran ana hususlardan birinin, liderin sahip olduğu gücün yalnızca bulunduğu mevkiden kaynaklı olmayıp, ailesel bağlarla şekillenmiş kültürel özellikleri, paternalist kontrol yapısını ve bunlardan kaynaklı

otoriteye itaatten kaynaklandığını ileri sürmektedir. Westwood ve Chan (1992) ve Westwood (1997), çalışmalarında paternalist başkanlığı dokuz başlıkta incelemiştir: didaktik liderlik, açık olmayan niyetler, itibar yaratma, hakimiyetin korunması, siyasi manipülasyon, iltimas ve adam kayırma, çatışmayı engelleme, sosyal mesafe, istenen diyalog.

Silin (1976), Redding (1990), Westwood ve Chan (1992) ile Westwood (1997) tarafından yapılan çalışmalar, PL’nin kavramsal zemininin oluşmasında önemli katkılar sağlamıştır. Ancak bu çalışmalarda, paternalist liderin sergileyeceği davranışlar, izleyicilerin buna vereceği tepkiler, paternalist liderin grup-içi ve grup-dışı üyeleri belirleme şekli tam olarak açıklanamamıştır (Farh ve Cheng, 2000:91). 1980’lerin sonuna doğru Cheng (1995c), Tayvanlı aile işletmelerinin yöneticilerinin liderlik tarzlarını incelemek üzere, bir işletmenin en üst düzey yöneticisi ile bir vaka çalışması gerçekleştirmiştir. Çalışmanın sonunda Cheng (1995c), söz konusu işletmenin yöneticisinin liderlik tarzının, Silin (1976) ve Redding (1990)’in çalışmalarında sunulan niteliklerin pek çoğuna uyduğunu ortaya çıkarmıştır.

Cheng’in araştırması, Silin (1976), Redding (1990), Westwood ve Chan (1992) ve Westwood (1997)’un yapmış olduğu önceki araştırmaları açmış ve detaylandırmıştır. PL’nin davranış örnekleriyle daha iyi anlaşılması için Cheng (1995a, 1995c), “shi-en (iyilik sağlayan)” ve “li-wei (korku veren)” kavramlarıyla bir çerçeve sunmuştur. “Li-wei”, liderin kişisel otoritesini ve çalışan üzerindeki hâkimiyetini vurgulayan lider davranışlarından oluşmaktayken; “shi-en” kavramı ise şahsi iyilikler ve cömertlik gösteren lider davranışlarından oluşmaktadır. Diğer taraftan, çalışanlar liderin “li-wei” tarzı davranışlarına uyumluluk, itaat, korku ve utanma duygusuyla karşılık verirken; liderin “shi-en” tarzı davranışlarına karşılık olarak ise çalışanlar kendilerini lidere borçlu ve minnettar hissederler (Cheng, 1995a).

Cheng ayrıca, PL’nin doğası gereği oldukça kişiselleşmiş bir uygulama olduğunun altını çizmiştir (Cheng, 1995b). Öyle ki, lider tüm çalışanlarına eşit davranmaz, ancak çalışanlarını düzenli olarak iç ve dış gruplara ayırır. İç grup üyesi, lider ile bağı olan, lidere sadık addedilen ve işinin ehli olan kişi olarak görülürken, dış grup üyesi ise liderle bağı olmayan, sadakatsiz, itaatsiz ve kabiliyetsiz olarak algılanan kişidir. Dolayısıyla, iç grup ve dış grup üyeleri arasındaki çizgiyi belirleyen psikolojik süreç, sınıflandırma için alınan temeller çok farklı olsa dahi, lider üye etkileşimi teorisine çok benzemektedir (Scandura ve Graen, 1984). Bir çalışanın lideri tarafından iç gruba mı yoksa dış gruba mı atandığını

belirlemek için üç kriter vardır (Cheng, 1995b). İlk kriter, akrabalık, hemşerilik ya da öğrenci-öğretmen ilişkisi gibi çalışan ile lider arasında paylaşılan bir özel bağın varlığıdır (Tsui ve Farh, 1997). İkinci kriter, çalışanın lidere karşı sadık ve itaatkar olma istekliliği olarak tanımlanabilecek sadakat kavramıdır (zhong-cheng). Üçüncü kriter ise çalışanın iş yeterliliğidir. Genel anlamda lider, iç grup üyelerine, dış gruptakilere oranla daha az “li- wei” ve daha fazla “shi-en” davranışları sergilemektedir (Farh ve Cheng, 2000). Cheng’in PL’ye ilişkin yaptığı boyutlandırmada, önceki çalışmalara nazaran ahlaki boyutu ayrı bir boyut olarak ele almaması dikkat çekerken, Farh ve Cheng (2000)’e göre bunun sebebi, Cheng’in ahlaki boyutu önemsememesinin olmadığı; bilakis liderin ahlakını ve dürüstlüğünü oluşturan üstü kapalı değerlerin, iç kaynaklı olmaları dolayısıyla sorguya gerek duymaksızın kabul edilmeleridir.

PL’nin kavramsal dayanağına zemin hazırlayan ve paternalist liderliğe ilişkin en kapsamlı modeli sunmaya çalışan bir diğer önemli çalışma ise Farh ve Cheng (2000)’in çalışmasıdır. Farh ve Cheng (2000), çalışmasında paternalist liderliği 3 boyutta ele almaktadır: yardımsever liderlik, otoriter liderlik, ahlaki liderlik. Yardımsever liderlik, “liderin davranışlarıyla, çalışanın kendisinin ve ailesinin refahı için kişiselleştirilmiş, bütünsel ilgi göstermesi” olarak tanımlanırken; otoriter liderlik, “emri altındakiler üzerinde mutlak otorite ve güç kuran ve çalışanlarından sorgusuz itaat bekleyen lider davranışı”; ahlaki liderlik ise genellikle “bir liderin üstün kişisel değerlerini, öz disiplinini ve cömertliğini gösteren davranışlar bütünü” olarak tanımlanmaktadır. Kısaca, yardımsever lider “yardımda bulunurken (shi-en)”, otoriter lider “hayranlık ve korku uyandırmakta (li- wei)” ve ahlaki lider ise “örnek oluşturmaktadır (shuh-der)” (Cheng vd., 2004). Farh ve Cheng (2000)’in çalışması, çalışmamızın farklı bölümlerinde ayrıntılı olarak ele alındığı için, bu bölümde kısaca ele alınmıştır.