Paternalist Lider-İzleyici İlişkisi

Paternalist liderler, iş yerlerinde bir aile ortamı oluşturma amacındadırlar (Huse ve Mussolino, 2008). Paternalist tarzı liderlikte ilişkiler baba-oğul arasındaki ilişkiye benzemektedir. Burada “baba”, astı için en iyisini düşünen bir yapıyı ifade etmektedir. Zaman içerisinde paternalist ilişkiler, aile bağlarının ve aile içerisindeki dikey ilişkilerin çok ötesine giderek, iş hayatında ve sosyal hayatta var olan kıdemlilik ve toplumsal cinsiyetçilik üzerine kurulu ilişkilere kadar uzanmıştır (Kim, 1994, Redding ve Hsiao, 1990).

İş hayatında, paternalist liderin izleyicinin yararına olacak en doğru kararı vereceğine inanılır (Aycan ve Fikret-Paşa, 2000; Erben, 2004:351; Pellegrini ve Scandura, 2008; Sagie ve Aycan, 2003:462). Diğer bir ifadeyle, Liberman (2014) paternalist yönetim tarzını, otorite sahibi kişinin çalışanının özel ve profesyonel hayatını tıpkı bir baba gibi yönettiği hiyerarşiye dayalı bir ilişki şeklinde ifade etmektedir. Bunun karşılığında çalışanlar da

paternalist lidere sadakatlerini ve saygılarını sunarlar. Kim (1994), Cheng (1997) ve Banai ve Reisel (2007) tarafından ifade edildiği gibi, paternalist liderler izleyicilerine göz kulak olmakta; bu da çalışanların paternalist lidere duydukları bağlılığın gittikçe artmasını sağlamaktadır.

Paternalist özelliklere sahip bir lider, statü farklılıklarına çok önem verir ve izleyenlerden de kendi otoritesine güvenmelerini ve onlar için neyin iyi olduğuna kendisinin karar verebileceğine içtenlikle inanmalarını beklemektedir (Aycan vd., 2000; Kim, 1994; Padavic ve Earnest, 1994; Redding ve Hsiao, 1990; Sinha, 1990). Paternalistik lider, izleyicileri tarafından sevilip sayılmanın bazen işten önce geldiğini düşünen liderdir (Paşa, 2000:231). Bu nedenle, paternalizmi önemseyen liderler, izleyicilerinin yardıma ihtiyaçları olduğu zaman onlara yardım etmekten çekinmez ve örgütsel hedeflere ulaşılması için işbirliği yapmaktan kaçınmazlar (Aycan vd., 2000:201; Aycan ve Kanungo, 2000:34). Farh ve Cheng (2000), paternalist liderlerin temel özelliklerini tanımlarken onların izleyenleri üzerinde güçlü etkilere sahip olduğunu, izleyenlere kendi fikirlerini açıklamak için fırsat verdiğini, kararların izleyenlerle birlikte alınmasını sağladığını, izleyenlerin yenilikçi olmalarını teşvik ettiğini ifade etmektedir. Pellegrini ve Scandura (2008:568)’ya göre paternalist davranışlar sergileyen lider, otorite figürü olan ebeveynin mutasyona uğramış halidir.

PL’nin çalışan ve yönetici arasındaki ilişkiyi katı ve akdi yönetim uygulamaları yerine daha yumuşak bir uygulama seçerek yönetme yoluna gitmesi ve böylece iş ortamını insancıllaştırması ve ahlaki açıdan düzenlemesi yönünde teşvikler söz konusudur (Aycan, 2006). Böylelikle, PL’nin, örgütler tarafından tamamen dışlanmadığı öne sürülebilir. Padavic ve Earnest (1994), PL’nin modern örgütlerde “iyileştirici kişiselleştirme” olarak hayatta kalacağını belirtmiştir. Bunu, çalışanların fiziksel ve ruhsal gereksinimlerini tatmin eden bir tür “asimetrik güç ilişkisi” olarak değerlendirmiş ve yöneticilere de bunu bir stratejik araç olarak ele almaları önerisinde bulunmuşlardır.

Aycan (2006), paternalist ilişkide liderin davranışlarını beş boyutta kavramsallaştırmıştır: (1) “iş yerinde bir aile ortamı oluşturmak”, (2) “çalışanlarıyla yakın ve kişiselleştirilmiş ilişkiler kurmak”, (3) “iş dışı alanlarla ilgilenmek”, (4) “ilgi ve kılavuzluk karşılığında sadakat beklemek” ve (5) “otoritenin/statünün devamlılığını sağlamak”. Bu boyutlar aşağıda kısaca açıklanmıştır.

1. İş yerinde bir aile ortamı oluşturmak: Paternalist liderler aile benzeri iş ortamı yaratmaya çalışırlar. Bir aile büyüğüne benzer bir şekilde çalışanlarına karşı anaç,

korumacı ve yol gösterici tavırlarıyla nitelendirilirler (Paşa vd., 2001). Liderler, izleyicilerine “baba” gibi davranır, izleyicilerin mesleki ve özel hayatları ile ilgili babacan bir şekilde tavsiyelerde bulunur. Lider, izleyicilerini ailesinden bir parça olarak gördüğü için bazen çalışanlarına sormaksızın onlar adına birtakım kararlar alıp uygulamaktadır. Paternalist lider tarafından sergilenen yardımsever davranışlar, taraftarların mesleki gelişimlerine ilgiyi, rehberlik önerilerini, toplumsal aşağılanmalarından sakınmayı, hataları telafi etmek için şans verilmesini ya da uygun davranışlar sergiledikleri için çalışanların ödüllendirilmesini içerebilir (Niu vd., 2009; Wang ve Cheng, 2009).

2. Çalışanlarıyla yakın ve kişiselleştirilmiş ilişkiler kurmak: Paternalist liderler, emri altındaki her bir çalışanıyla ayrı ayrı yakın ilişkiler kurar ve onları şahsen (çalışanların kişisel problemleri, aile hayatları vb.) tanır (Paşa vd., 2001:561; Pellegrini ve Scandura, 2006:267). Paternalist ilişkide lider zaman zaman bir baba, yakın bir arkadaş ve bir ağabey gibidir. Paternalist liderler, çalışanlarının özel yaşamlarına karışırlar ve onlardan kişisel ayrıcalık bekleme hakkına sahiptirler.

3. İş dışı alanlarla ilgilenmek: Paternalist liderler, çalışanlarının yakın aile üyelerinin önemli etkinliklerine katılır ve çalışanlarının ihtiyaç duyduğu yardımı, bu ihtiyaç iş hayatını ilgilendirmeyen bir mevzuda olsa dahi, vermektedirler. Kimileri için bu tarz davranışlar çalışanın refahıyla ilgilenme belirtisi olarak değerlendirilirken, kimisi de liderin, çalışanının iş dışı hayatında herhangi bir rolünün olmaması gerektiğini söyleyerek bunu özel hayatın ihlali olarak yorumlamıştır. Paternalist lider tarafından iş dışında sergilenen davranışlar, çalışanın ve ailelerinin doğum günü, mezuniyet törenleri, evlilik ve cenaze törenleri gibi özel zamanlarında bulunmak, ortak sosyal aktivitelere katılmak, ihtiyaç halinde para yardımında bulunmak ve evlilik nedenli sıkıntılarında ara buluculuk rolü üstlenmek şeklinde kendini gösterebilir (Aycan, 2006; Chen vd., 2011; Pellegrini ve Scandura, 2006). Bu uygulamalar, işverenlerin çalışanla aralarındaki “sosyal mesafe”yi kapatabilmelerine olanak sağlar. Ancak, bu mesafe iş hayatında tekrar açılabilmektedir (Paşa vd., 2001).

4. İlgi ve kılavuzluk karşılığında sadakat beklemek: Paternalist liderler, çalışanlarından onlar için yaptıklarının bir karşılığı olarak sadakat ve itaat beklemektedir. Aycan (2006), itaatin ve sadakatin bu ilişkide iradi olduğunu öne sürmektedir. Ancak, Luke (1974), uygulanan gücün yoğunluğunu dile getirerek çalışanların farkında olmadan manipüle edilebileceklerini savunmaktadır. Lider, çalışanlardan, özel hayatlarına mal olsa dahi, şirketteki herhangi bir acil durumda anında katılım sağlamalarını beklemektedir.

Çalışanlar, sevdikleri yöneticilerine karşı küçük düşmemek için yapabileceklerinin en iyisini yaparak ilgiye, korumaya ve bakıma karşılık vermenin en iyi yolu olarak bunun olduğunu düşünmektedirler (Aycan, 2006:455).

5. Otoritenin/statünün devamlılığını sağlamak: Paternalist liderlerin çalışanlarına karşı korumacı oldukları ancak mesafelerini korudukları ve aynı zamanda çalışanları üzerinde de otorite kurdukları düşüncesini temsil eder. Lider, statü farklılıklarına önem verir, çalışanlarından da buna uygun davranmalarını bekler, kendisinin emri altındakiler ve kariyerleri için en iyisini bildiğine inanır ve kimsenin otoritesinden şüphe etmemesini istemektedir.

Genel olarak Aycan (2006)’a göre paternalist lider, iş yerinde bir aile ortamı oluşturan, her çalışanıyla bireyselleştirilmiş ilişkiler kuran, hem iş hem de iş dışı ortamlarda emri altındakilere koruma ve kılavuzluk sağlayan, çalışanlarından da sadık olmalarını ve otoritesine uymalarını bekleyen ebeveyn benzeri lider şeklinde karakterize edilebilir. Yani, paternalist açıdan üstün konumda olan kişi, iş yerinde bir aile ortamı oluşturacak şekilde davranır, emri altındakilerle yakın ve kişiselleştirilmiş ilişkiler kurar ve onu izleyenlerle olan ilişkisini iş dışı alanlara da taşır. Ayrıca rolü gereği emri altındakilere hem iş hem de iş dışı alanlarda ilgi, koruma ve kılavuzluk sağlar. Çalışanlarına bir ebeveyn gibi göz kulak olur ve hayatlarının her alanına dâhil olur (Aycan ve Fikret-Paşa, 2003). Bunun karşılığında, altında yer alanlardan da üstlerine karşı sadık ve saygılı olmaları ve iş yerini bir aile olarak görüp buna uygun davranmaları beklenir (Aycan, 2001; James, Chen ve Cropanzano, 1996; Padavic ve Earnest, 1994).

Paternalist liderin davranışlarına karşı izleyicilerin verdiği tepkiler ise Aycan (2006) tarafından dört boyuttan oluşacak şekilde kavramsallaştırılmıştır: (1)“çalıştığı yeri ailesi gibi görme”, (2)“sadık ve uyumlu olma”, (3)“çalışma hayatı dışındaki aktivitelere katılım” ve (4)“otoriteyi kabul etme”. Bu boyutlar aşağıda sırasıyla açıklanmıştır:

1. Çalıştığı yeri ailesi gibi görme: İzleyiciler çalıştıkları yeri aileleri gibi görürler. İzleyiciden, ayrıca paternalist liderle arasında duygusal bağ olduğunu hissetmesi, onunla iletişim kurmaktan gurur duyması, onun görüşlerine gerçekten güvendiği için kişisel ve profesyonel konularda onun tavsiyelerini istemesi beklenmektedir (Paşa vd., 2001:567).

2. Sadık ve uyumlu olma: İzleyici lideri her türlü eleştiriden korumaktadır. Bunun yanında izleyiciden liderin himayesine karşılık vermesi ve onun önünde utanmamak için çok çalışması, lidere sadakatle bağlı olması, eğer ihtiyaç varsa gönüllü olarak mesai

saatlerinden daha fazla çalışması beklenmektedir (Aycan, 2006:451; Paşa vd., 2001:567; Pellegrini vd., 2010:398; Yetim ve Yetim, 2006:261).

3. Çalışma hayatı dışındaki aktivitelere katılım: Liderin ihtiyaç duyması halinde, izleyici lidere (eşya taşınması, evin boyanması gibi) gönüllü olarak yardımcı olmaktadır.

4. Otoriteyi kabul etme: İzleyici, liderin kendisini yönlendirmesini hem beklemekte hem de bunu gönüllü olarak kabul etmektedir (Aycan ve Kanungo, 2000:32). İzleyici, liderin en iyisini bildiğini kabullendiği için liderin otoritesini kabul etmektedir.

Paternalist ilişkide, liderin davranışlarını ve izleyicilerin bu davranışlara verdikleri tepkilere ilişkin bir diğer kavramsallaştırma, Farh ve Cheng (2000) tarafından yapılmıştır. Paternalist liderin sergilediği davranışlar; “otoriterlik”, “yardımseverlik” ve “liderin ahlakı ve dürüstlüğü” olmak üzere 3 boyutta incelenmiştir. Otoriterlik boyutu, “otorite ve kontrol”, “izleyicilerin yeteneklerini hafife alma”, “imaj yaratma”, “öğretici davranış”; yardımseverlik boyutu, “bireysel ilgi” ve liderin ahlakı ve dürüstlüğü boyutu “bencil olmama” ve “örnek olarak yönetme” alt başlıklarında ele alınırken; izleyicilerin lider davranışlarına verdikleri tepkiler ise; “itaat”, “sadakat”, “saygı ve korku”, “utanç duygusuna sahip olma”, “minnettarlığını ifade etme”, “karşılık verme için çaba gösterme”, “özdeşleme” ve “modelleme” alt başlıklarında ele alınmıştır (Farh ve Cheng, 2000:98). Kavramsallaştırmaya ilişkin ayrıntılı bilgiler Şekil 4’de sunulmuştur.

Şekil 4’de, paternalist liderlerin otoriterlik kapsamında, yetkilerini izleyenleriyle paylaşmada isteksiz davrandığı, izleyenleriyle dikey yönde iletişim kurduğu, izleyenlerinden örgüt ile ilgili bilgileri gizlediği ve yüksek performans beklediği görülmektedir. Buna göre otoriter paternalist liderlerin sıkı bir kontrol ve denetim mekanizması oluşturmaya çalıştığı söylenebilir. Buna karşılık izleyenlerden de liderlerine itaatkâr ve sadık olmaları beklenmektedir. Yine Şekil 4’de görüldüğü gibi, yardımsever paternalist liderlerin örgüt içerisinde aile ortamı oluşturduğu, izleyenlerine karşı ilgili olduğu, izleyenleri çalışma arkadaşlarının yanında utandırmaktan kaçındığı ve izleyenlerin hatalarını görmezden geldiği anlaşılmaktadır. Buna karşılık izleyenlerden de liderlerinin yaptığı iyilikleri unutmamaları, buna karşılık vermek için çaba sarfetmeleri ve sabırla çalışarak liderlerlerinin beklentilerini karşılamaları beklenmektedir. Son olarak Şekil 4’de ahlakilik ve dürüstlük kapsamında paternalist liderlerin örgüt ile ilgili çıkarları kendi çıkarlarının önünde gördüğü ve kişilikleriyle izleyenlerine örnek oldukları görülmektedir. Buna karşılık izleyenlerden liderlerinin amaç ve değerlerini tanımlayarak bunları içselleştirmeleri ve liderlerini kendilerine rol model almaları beklenmektedir.

Otoriterlik Otorite ve kontrol  Yetkilendirmede isteksizlik  Yukarıdan-aşağıya iletişim  Bilgi gizliliği  Sıkı kontrol

İzleyicilerin yeteneklerini hafife alma  İzleyicilerin tekliflerine aldırmama

 Az seviyede izleyici katılımı

İmaj yaratma

 Dürüst bir şekilde hareket etme

 Yüksek seviyede özgüven gösterme

 Bilgiyi kullanma

Öğretici davranış

 Yüksek performans standartlarında direnme

 Düşük performans nedeniyle izleyicileri azarlamama

 Gelişim için yönlendirme ve itaat

İtaat

 Liderle açık çatışmadan kaçınma

 Anlaşmazlığı açıklamaktan kaçınma

 Verdiği desteği açıkça gösterme

Sadakat

 Her koşulda liderin talimatlarını kabullenme

 Lidere sadakat

 Lidere güven

Saygı ve korku

 Derin saygı gösterme

 Saygıyla karışık korku ifade etme

Utanç duygusuna sahip olma

 Yanlışlarını söylemeye istekli olma

 Liderin talimatlarını ciddiye alma

 Hataları düzeltme ve gelişim

Yardımseverlik Bireysel ilgi

 Çalışanlara aile bireyi gibi davranma

 İş güvenliğini sağlama

 Kişisel krizlerde yardım etme

 Bütünsel ilgi gösterme

 Diğerleri önünde izleyicisini utandıracak duruma sokmaktan kaçınma

 İzleyicilerin ciddi hatalarında bile onları koruma

Minnettarlığını ifade etme  Liderin iyiliğini unutmama

Karşılık vermek için çaba gösterme  Kişisel çıkarlarını lider için feda etme

 Görevini ciddiye alma

 Liderin beklentilerini karşılama

 Özenerek ve sabırla çalışma

Liderin ahlakı ve dürüstlüğü Bencil olmama

 Kişisel kazanç için otoritesini kullanmama

 Kişisel ve işle ilgili çıkarlarını karıştırmama

 Toplumun çıkarlarını kişisel çıkarlarının önüne koyma

Örnek olarak yönetme

 Çalışma ve özel hayatında örnek olacak şekilde hareket etme

Özdeşleşme

 Liderin amaç ve değerlerini tanımlama

 Liderin değerlerini içselleştirme

Modelleme

 Liderin davranışlarını taklit etme

Şekil 4. Paternalist Lider Davranışı ve İzleyici Tepkisi (Farh ve Cheng, 2000:98). Lider Davranışı İzleyici Tepkisi

Farh ve Cheng (2000:120), liderin davranışlarını ve izleyicilerin bu davranışlara verdikleri tepkilere ilişkin yaptığı kavramsallaştırma üzerinden, “PL modeli”ni geliştirmiştir (Şekil 5). Modelin merkezinde, PL’nin 3 boyutu (ahlak ve dürüstlük, yardımseverlik, otoriterlik) ve izleyicilerin liderlerin davranışlarına verdikleri tepkiler yer almaktadır. Şekil 5’de lider davranışlarının “ahlak ve dürüstlük” boyutu, izleyicilerin “saygı ve özdeşleşme” tepkisiyle ilişkilendirilirken; “otoriterlik” boyutu, izleyicilerin “bağımlılık ve itaat” tepkisiyle ve “yardımseverlik” boyutu ise “minnettarlık ve ödeme zorunluluğu” tepkisiyle ilişkilendirilmiştir. Modele göre, liderin davranışları ve izleyicilerin tepkileri, “ailecilik”, “hiyerarşiye saygı”, “kişiselcilik/özgecilik”, “karşılıklılık kuralı”, “kişilerarası uyum” ve “değer liderliği” gibi sosyal/kültürel faktörler ve “aile mülkiyeti”, “mülkiyetin yönetimden ayrılmaması”, “girişimci yapı” ve “basit faaliyet ortamı, durağan teknoloji” gibi örgütsel faktörlerden bağımsız değillerdir. Sosyal/kültürel faktörler, PL başlığının “kültürel arka plan” bölümünde ele alındığı için, burada sadece örgütsel faktörler ele alınacaktır. Farh ve Cheng (2000:121), örgütsel faktörleri, Redding (1990) ve Westwood (1997)’un çalışmalarını baz alarak aşağıdaki gibi açıklamıştır:

 Aile mülkiyeti: Örgüt, ağırlıklı olarak aile üyelerine aittir. Aile mülkiyeti, yönetimin Çin ailesini, işletmeyi oluşturan ve döndüren model olarak benimsemesini sağlar. Temel ailesel özellikler, sahibin/yöneticinin baba figürü, çalışanın ise itaatkar evlat olarak görülmesini, çalışanlar için gösterilen bütünsel ilgiyi, lidere bahşedilen güçlü otoriteyi, lider ve çalışan arasındaki şahsileştirilmiş sadakati ve hiyerarşi içerisindeki itaat ve uyum beklentilerini içermektedir.

Mülkiyetin yönetimden ayrılmaması: Mülkiyetin yönetimle birleşimi, sahibin/yöneticinin güçlü otoritesini meşru kılmaktadır. Örgütün sahibi/kurucusu ya da yakın akrabası olarak yönetici/sahip işine aşırı bağlıdır ve işi hakkında derin bilgi sahibidir; bu da onun var olan otoritesini daha da pekiştirmiştir.

Girişimci yapı: Örgüt, düşük uzmanlık, biçimselleşme, standartlaşma ve profesyonellik seviyeleri ile birlikte, sınırlı ürün grupları ve coğrafi yayılımıyla yeni, küçük ve basit bir iç yapıya sahip olma eğilimindedir.

Basit faaliyet ortamı ve durağan teknoloji: Örgüt, nispeten basit bir faaliyet ortamına sahip olma eğilimindedir. Temel teknolojisi iyi anlaşılmıştır ve beklenmedik bir anda değişmez. Bu özellikleri, sahibin/yöneticinin daha sıkı bir kontrol elde etmesine ve verimliliği kaybetmeden önemli kararları merkezileştirmesine olanak sağlar. Bu özellikler aynı zamanda örgütün devamlılığı için çalışanların girişimlerine olan bağımlılığını azaltır.