Otoriter Liderlik

Liderin izleyenler üzerinde mutlak güce ve kontrole sahip olduğu otoriter liderlikte izleyenlerden lidere koşulsuz itaat etmeleri beklenmektedir (Aycan, 2006; Aycan ve Fikret-Paşa, 2003; Cheng, 1995b; Erben ve Güneşer, 2008:958; Farh ve Cheng, 2000; Hayek, Novicevic, Humphreys ve Jones, 2010:371). Otoriterlik, “Çin’in ataerkil aile sistemi, dikey düzene ve uzun imparatorluk tarihine saygı duyan Konfüçyüs etiği” gibi yerel değerlerle ilişkilendirilmektedir (Farh vd., 2006). Otoriter liderlik, bir liderin tartışılmaz ve mutlak otoritesini belirtmesi, izleyenleri üzerinde kontrolü sıkı bir şekilde ele alacağı ve onlardan tam itaat talebinde bulunacağı anlamına gelmektedir. Otoriter liderliği niteleyen somut davranış örnekleri içerisinde; kontrol ve egemenlik, emri altındakilerin yeteneklerinin hafife alınması, lider için ‘yüce’ imajının çizilmesi ve çalışanlara talimatların didaktik bir şekilde verilmesi bulunmaktadır (Cheng, 1995a). Otoritecilik, yöneticinin çalışanlar üzerindeki mutlak gücünü ve kontrolünü yansıtmaktadır. Bu çalışanların, liderlerinin isteklerine gönüllü bir şekilde uymaları beklenir (Aycan, 2006). Çünkü çalışanlar, liderlerinin onların ihtiyaçlarını fark ettiğinden ve bu ihtiyaçları karşılamak için de elinden geleni yaptığından emindirler (Huse ve Mussolino, 2008).

Otoriter liderlik boyutu, çoğunlukla mutlak itaat çerçevesinde ele alınmaktadır. Bu boyutta liderlik, gücünü sahip olduğu pozisyon ve mevkiden alan Batı’daki otoriter liderlik anlayışından farklılık göstermektedir (Cheng vd., 2004:94). Otoriter liderlik, Asya ülkelerinin kültürel özelliklerini yansıtmaktadır ki bu aynı zamanda Batı’nın denetleme

yetkisine olan yaklaşımındaki farklılığın da nedenidir. Batı’daki statü ile birlikte gelen denetleme yetkisinden farklı olarak, otoriter liderliğin sahip olduğu yetki, ailecilik kavramının kültürel özelliklerini, paternalist gücü ve otoriteye itaati yansıtmaktadır (Westwood, 1997). Chirico (2007)’ya göre, yöneten bir figüre ihtiyaç duyulan bir iş kurulurken otoriter liderlik yaklaşımı avantajlıdır ve gereklidir. Ancak, bu otoriter ve koruyucu yaklaşım uzun sürerse, rekabetçi kalabilmek için gereken herhangi bir değişime karşı çıkışa eğilim meydana gelebilir. PL’nin bu tarz bir uzun vadeli sonucu genelde aile işletmelerinde görüldüğü için, bu durum “aile eylemsizliği” olarak kavramsallaştırılmıştır. Chirico (2007) tarafından da dile getirildiği üzere otoriter liderlik genellikle, hızlı değişim gösteren çevrelerde, “dinamik yetenekler”in gelişimine engel olarak görülmektedir. Çalışanlar bağımsız bir şekilde hareket ettiklerinde veya kötü bir performans sergilediklerinde, otoriter liderleri kendilerine cezayla karşılık verebilir (Erben ve Güneşer, 2008; Zhao ve Bo, 2007). Eşit olmayan otorite ve hakkın eşit olmayan rollere verildiği ve bunun meşru kılındığı Konfüçyüsçü otoriter rejim, bu otoritenin kullanılmasıyla ilişkilendirilen daha da büyük ahlaki, toplumsal ve ekonomik sorumlulukları ve yükümlülükleri sırtlanan yöneticinin daha fazla otorite ve hak kullanmasıyla dengelenmektedir (Chen ve Farh, 2010).

Cheng, Shieh ve Chou (2002), otoriter liderliğin, otoriter lidere olan sadakat ve güvenle ilişkili olarak sürekli bir negatif çağrışım yaptığını söylemektedir. Farh ve diğ. (2006), liderle özdeşleşme ve örgüte lider korkusu yüzünden bağlılık arasında pozitif bir ilişki bulmuştur. Otoriter liderlik davranışının, korkudan dolayı örgütsel bağlılığı arttıracağı ifade edilmektedir (Erben ve Güneşer, 2008:958). Buna karşın, Cheng ve diğ. (2002) ise otoriter bir lider yönetiminde, bir takım ortamında yer alan üyelerin bağlılıkları, lidere olan memnuniyetleri ve takım etkileşimi üzerinde negatif bir etki bulunduğunu saptamıştır. Wu, Hsu ve Cheng (2002)’e göre, otoriter bir yaklaşım, çalışanlarda kızgınlık, gerginlik ve yorgunluk da dâhil olmak üzere negatif duygusal tepkiler meydana getirmektedir ve bu, negatif duyguların açığa vurumunun bastırılması eğilimiyle ilişkilendirilmektedir. Hatta, paternalist liderin otoriter yapısını açık ara ön planda tutulduğu yapılarda otoriter liderliğin, lidere karşı duyulan memnuniyet ve tatmin, iş performansı, örgütsel bağlılık ve örgütte yer alma isteği gibi örgütsel değişkenlerle negatif yönde ilişkili olduğu belirtilmektedir (Farh, Liang, Chou ve Cheng, 2008).

Genel olarak bakıldığında, Farh ve Cheng (2000)’e göre, her bir boyut, olumlu ama birbirinden farklı çalışan tepkisine yol açmaktadır. Bu doğrultuda, “otoriter liderlik”

“bağımlılık ve itaat” meydana getirirken, “yardımsever liderlik” “minnettarlık ve vefa borcu”, “ahlaki liderlik” ise “saygı ve özdeşleşme” yaratmaktadır. Özetle, yardımsever liderin “yardımda bulunduğunu (shi-en)”, ahlaki liderin “örnek oluşturduğunu (shuh-der)”, otoriter liderin ise “hayranlık ve korku uyandırdığını (li-wei)” (Cheng vd., 2004) söylenebilir. Her ne kadar üç boyut beraber tezat ya da uyumsuz olarak algılansa da, aslında lider tarafından tıpkı ailedeki baba figürü gibi aynı anda sergilenebilmektedirler (Erben ve Güneşer, 2008). Benzer şekilde, Sinha (1990) da “yardımseverlik ve otorite”nin birlikteliğini liderin baba rolüyle açıklamaktadır. Bu rol, liderin “koruyucu, ilgili ve güvenilir” olduğu kadar “otoriter, talepkar ve disiplinli” olmasını da gerektirmektedir (Pellegrini vd., 2010).

PL’nin boyutlarına ilişkin literatürde tartışılan bir diğer yapı, Kim (1994) tarafından ileri sürülen “çıkarcı” ve “iyi niyetli” liderlik boyutlarıdır. Çıkarcı liderlikte, lider çalışanlarının refahıyla ilgilenirken, liderin ilgisinin odak noktası örgütsel getirilerdir. İyi niyetli liderlikte ise çalışanın refahına olan ilgi çok daha fazla vurgulanmaktadır (Aycan, 2006). Diğer bir ifadeyle, çıkarcı paternalizmde, liderin nihai amacı verilen ilgi karşılığında çalışanının itaatini kazanmaktır ve liderin önceliği örgütsel getirilerdir. Çalışanların liderlerine sadakat göstermelerinin nedeni ise itaatsizlikleri yüzünden karşılaşabilecekleri olumsuz tepkilerden kaynaklanmaktadır (Hayek vd., 2010:373). Ancak yardımsever paternalizmde, verilen ilgi karşılığında çalışanın refahı için gerçek bir kaygı vardır. Her ne kadar bu iki kavram da çalışanları kontrol etme düşüncesi üzerine kurulmuş olsa da, çıkarcı liderlikte, astlar cezadan kaçmak veya ödülü elde etmek amacıyla üste saygı ve sadakat gösterirler (Kim, 1994; Pellegrini ve Scandura, 2006). Oysaki iyi niyetli liderlikte, lider kontrolü sağlarken aynı zamanda çalışanlarının refahını da arttırmak ister (Aycan, 2006).

Kim (1994) tarafından paternalist liderliğe ilişkin yapılan boyutlandırmayı esas alarak geliştirdiği modelde Aycan (2006), otoriter ve otokratik liderlik yaklaşımlarını iyi niyetli ve çıkarcı paternalizm boyutları üzerinden karşılaştırarak, PL davranışlarını (ilgiye karşılık kontrol) açıklamaya çalışmıştır (Şekil 3).

Davranışın Oluşumu Mot ivasy on Üst : İlgi Ast : Sadakat/İtaat Üst:Kontrol Ast:Uyum/Bağlılık Üst : İyi Niyetli

Ast : Saygı İyi Niyetli Paternalizm

Otokratik Yaklaşım

Üst : Çıkarcı

Ast : Ödül Beklentisi/Cezadan

Kaçınma Çıkarcı Paternalizm

Otoriter Yaklaşım

Şekil 3. İyi Niyetli ve Çıkarcı Paternalizmin Otoriter ve Otokratik Yönetim Stilleri ile Birlikte

Kavramsal Çerçevesi (Aycan, 2006:456).

Şekil 3’e göre, iyi niyetli paternalizmde, üst astıyla ilgilenerek astının refahını artırmakta, buna karşılık ast da üstüne sadakat göstermektedir. Çıkarcı paternalizmde, iyi niyetli paternalizmde olduğu gibi üstün astına ilgisi söz konusudur ancak bu ilgi, örgütsel hedefleri gerçekleştirmek için astın uyumunu öngörmektedir. Otoriter yaklaşımda, üstün çıkarcı ve kontrolcü davranışına astlar, ödül beklentisiyle ya da cezadan kaçınmak için üstlerine uymak durumundadırlar. Otokratik yaklaşımda da kontrol olmasına rağmen, astın refahı önceliklidir. Burada ast, kendi iyiliğine olacağını bildiği için, üstün verdiği kararlara saygı duyma ve kurallara uyma eğilimindedir. Modele göre, “çıkarcı” ve “iyi niyetli” paternalizm boyutları arasındaki en temel özellik, astın ve üstün davranışlarını motive eden güçtür.