Liderliğe ilişkin 19. yüzyıl sonlarında ortaya çıkan özellikler kuramı ile davranışsal kuramlar kapsamında yapılan araştırmalar, küreselleşmeyle birlikte meydana gelen hızlı değişimler karşısında liderliği anlamaya yönelik sınırlı kalmış, daha kapsamlı araştırmalar yapılması gerektiği anlaşılmıştır (Bolat vd., 2008:176). Bu bağlamda yapılan araştırmalar, “Durumsallık Kuramları” olarak kavramsallaştırılmıştır (Northouse, 2010). Etkili olabilmek için farklı durumlarda liderin yaklaşımını değiştirebilmesinin üzerinde duran bu kuramların (Çelik, 2003) çıkış noktası, her ortamda geçerli bir liderlik özelliği ve davranışının mümkün olmadığı anlayışına dayanmaktadır (Çelik, 2004:192; Erdoğan, 2008; Higgs, 2003; Hollander ve Julian, 1969:387; Ivancevich ve Matteson, 1990:391; Koçel, 2011:598; Northouse, 2010:72; Özutku, Ağca ve Cevrioğlu, 2007:290; Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001:223; Schermerhorn, 1996; Şişman, 2011). Bu kuramların merkezinde, liderin kendisi, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkiler yer almaktadır (Yukl, 2010:14). Bu yaklaşımda, durumsal faktörler lideri ortaya çıkarmaktadır. Diğer bir ifadeyle, lider durumun bir sonucudur (Bass, 1990:38).
Durumsallık kuramlarına göre liderin etkinliğini belirleyen; grubun özellikleri, gerçekleştirilecek amacın niteliği, liderin özellikleri, izleyenlerin özellikleri, örgütsel yapının özellikleri, örgüt kültürü ve politikaları gibi bazı faktörler bulunmaktadır (Hellriegel, Slocum ve Woodman, 1986:311; Koçel, 2011:584; Robbins ve Coulter, 2002:579; Şimşek vd., 1998:194). Liderliği, mevcut yapı ve şartların ortaya çıkardığını savunan başlıca durumsal liderlik kuramları arasında; “Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli”, “Hersey ve Blanchard’ın Durumsallık Kuramı”, “House’ın Yol-Amaç Kuramı”, “Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı” ve “Vroom-Yetton’un Normatif Liderlik Kuramı” sayılabilir. Bu modeller aşağıda sırasıyla açıklanmıştır.
2.1.2.3.1. Fiedler’in Etkin Liderlik Kuramı
Fiedler, “aynı şartlarda, benzer niteliklere sahip liderlerden biri etkin olabilirken, neden diğeri etkin olamamaktadır?” ve “belli bir durumda etkin olan bir lider, başka bir durumda neden etkin olamamaktadır?” sorularını merkeze alarak, mevcut şartların liderlik sürecini etkileme şeklini açıklamaya çalışmıştır (Erçetin, 2000). Erdoğan (2008) da benzer şekilde, liderin etkililiğinin öncelikle liderin örgüt içinde bulunduğu yere ve koşullara bağlı olduğunu, bu yüzden liderin şartlara göre bir örgütte başarılı olurken, diğer örgütlerde
başarısız olabileceğini belirtmiştir. Buradan hareketle, içinde bulunulan durumla liderin davranışları uyumlu ise etkin bir liderlikten söz edilebilmektedir (Northouse, 2010).
Etkin Liderlik Kuramı’na göre, etkin liderlik için “lider-üye ilişkileri”, “görevin yapısı” ve “liderin konum gücü” gibi üç faktörün önemli olduğu ifade edilmektedir (Çelik, 2003; Güney, 2007:367; Hodgetts, 1991:225; Luthans, 2005; Northouse, 2010; Werner, 1993:43). Bu faktörlerden “lider-üye ilişkileri”nde, liderin izleyenler tarafından sevilmesi, izleyicilerin lidere olan güveni ve bağlılıkları ifade edilirken (Kelly, 1980); “görevin yapısı”nın planlı olması, liderlik açısından istenen bir durumu (Hellriegel, Slocum ve Woodman, 1985); “liderin konum gücü” ise liderin ödüllendirme ve cezalandırma gibi konularda sahip olduğu gücü ifade etmektedir (Can, Akgün ve Kavuncubaşı, 1998). Fiedler’in Kuramı’nda, liderlerin hangi durumlarda etkin olabileceği konusunda, kontrolün yüksek olduğu durumlarda, görev yönelimli liderlerin ilişki yönelimli liderlere oranla; kontrolün orta seviyede olduğu durumlarda, ilişki yönelimli liderlerin, görev yönelimli liderlere oranla ve kontrolün düşük olduğu durumlarda ise görev yönelimli liderlerin, ilişki yönelimli liderlere oranla daha etkili olabileceği belirtilmektedir (Hoy ve Miskel, 2012; Werner, 1993:44).
Fiedler’in geliştirdiği kuram bazı açılardan eleştiri konusu olmuştur. Hodgetts (1991), bütün temel durumsal değişkenlerin tanımlanmamış olması ve durumsal istekliliğin lider davranışı ve astın performansı arasındaki ilişkiyi nasıl etkilediğinin açıklanmamış olması nedeniyle bu kuramı eleştirirken; Erçetin, (2000:40-41) ise durumsal değişkenleri değerlendirmenin güç olmasının yanında stres, grubun kültürü gibi bazı durumsal değişkenlerin göz ardı edilmesi ve izleyenlerin özelliklerinin dikkate alınmaması nedeniyle söz konusu kurama ilişkin birtakım eleştiriler sunmuştur.
2.1.2.3.2. Hersey ve Blanchard’ın Durumsallık Kuramı
Bu kurama göre liderin etkililiği, liderin davranışlarıyla izleyenlerin olgunluk düzeyi arasındaki tutarlılığa bağlıdır (Aydın, 2007:307; Can, 2005:270; Çelik, 2003:30; Hersey, Blanchard ve Johnson, 2001; Northouse, 2010:127; Schermerhorn, 1996:493; Yukl 2010:228). Burada olgunluk kavramı ile kastedilen, izleyenlerin sorumluluk alma kabiliyetleri ve istekleridir (Robbins, 1994). Etkili liderlik biçimi olgunluk düzeyinin en uygun olduğu noktada gerçekleşebilir (Erçetin, 2000:42). Buna göre, izleyenlerin olgunluk düzeyi yükseldikçe liderin performansının arttığı söylenebilir.
Bu kurama göre, izleyenlerin farklı olgunluk düzeylerine göre dört liderlik tarzı belirlenmiştir. İzleyenler örgütte yetersiz ve isteksiz ise lider ne yapılması gerektiğini açıkça söyleyerek “yönlendirici liderlik”; izleyenler yetersiz ancak istekli iseler, lider onları yönlendirip destekleyerek “destekleyici liderlik”; izleyenler yeterli ancak isteksiz iseler, lider karar verme sürecini paylaşarak “katılımcı lider” ve izleyenler yeterli ve istekli ise liderin onları yönlendirmesine ve onlara destek olmasına gerek kalmadığında “yetki aktarıcı liderlik” sergilenmiş olur (Ergeneli, 2006:228; Hersey vd., 2001; Northouse 2010:91; Yukl, 2010:234).
2.1.2.3.3. House’ın Yol-Amaç Kuramı
Robert House tarafından geliştirilen Yol-Amaç Kuramı, motivasyon yaklaşımlarından Bekleyiş Yaklaşımı’na dayanmaktadır. Bu kurama göre, “kişinin belirli davranışlarının onu belirli sonuçlara ulaştıracağı konusundaki inancı” ve “bu sonuçlara kişinin verdiği değer” şeklinde insan davranışlarını etkileyen iki faktör bulunmaktadır (Koçel, 2011; Şimsek vd., 1998:140). Belirlenen amaçlara ulaşması için liderin takipçilerini nasıl motive etmesi gerektiği üzerinde duran (Başaran, 1998:62; Can, 2005:266; Çelik, 2003:19; Koçel, 2011:589; Northouse, 2010:125; Yukl 2010:228) bu kurama göre, amaca varmak için liderin güdülenmesinden çok izleyenlerin güdülenmesi önemlidir (Erdoğan, 2008:55). Yol-Amaç Kuramı’na göre etkili liderler, izleyenlerinin ihtiyaçlarını belirler ve amaçların gerçekleştirebilmesi için onlara destek olurlar (Davis ve Westrom, 1989).
Yol-Amaç Kuramı’na göre liderlerden, izleyenlerinin motivasyonunu arttırmak için; izleyenlerin ulaşmaya çalıştıkları hedefler doğrultusunda bireysel algılarını netleştirme, hedef-ödül arasında olumlu ilişki kurma ile hedef ve ödüllerin ulaşılabilirliğini açıklaması beklenmektedir (Kreitner, 2001:470-471). Bu kurama göre; “emredici”, “başarı yönelimli”, “destekleyici” ve “katılımcı” olmak üzere dört liderlik tarzı bulunmaktadır (Bilgin, 1986; Bolat vd., 2008:179; Çelik, 2003; Eren, 2010:461; Güney, 2007:368). Yakın ilgiye ve samimi davranılmaya ihtiyacı olan izleyenlerin, destekleyici liderleri; dogmatik ve otokratik olanların ise emredici liderleri tercih ettikleri ifade edilmektedir (Northouse, 2010). Bu liderlik tarzları, izleyenlerin kişisel özellikleri, mevcut şartlar ve yapılan işin niteliğinden etkilenmektedir (Northouse, 2010:127; Yukl, 2010:228).
2.1.2.3.4. Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Kuramı
Reddin tarafından geliştirilen bu kuramda, daha önce geliştirilen kuramlardan farklı olarak, liderlik davranışının “görev” ve “ilişki” boyutuna üçüncü boyut olarak “etkililik” boyutu eklenmiştir (Çelik, 2003; Eren, 2010; Şimşek, 1999:182). “İlişki boyutu” liderin, izleyenlerin düşünce ve duygularıyla ilgilenmesi ve onlarla karşılıklı güven ve saygıya dayalı bir iletişim kurması yönündeki davranışlarını kapsarken (Başaran, 1998); “görev boyutu” liderin, izleyenlerinin çabalarını örgütün amaçlarını gerçekleştirmesini sağlayacak şekilde yönlendirmesini kapsamaktadır (Çelik, 2003:35). “Etkililik boyutu” ise liderin bulunduğu konum gereği, yükümlü olduğu amaçları gerçekleştirme derecesi olarak ifade edilmektedir (Erdoğan, 2008:57). Görev, ilişki ve etkililik boyutlarına ilişkin; düşük görev- düşük ilişki, düşük görev-yüksek ilişki, yüksek görev-düşük ilişki ve yüksek görev-yüksek ilişki şeklinde dört liderlik davranışı belirlenmiştir. Bu davranışlardan ideal olanının, yüksek görev-yüksek ilişki olduğu ileri sürülmektedir. Buna göre etkili lider, hem görev boyutuna hem de ilişki boyutuna yüksek düzeyde önem veren kişidir (Aydın, 2007).
2.1.2.3.5. Vroom ve Yetton’un Normatif Kuramı
Vroom ve Yetton tarafından geliştirilen bu kurama göre, liderlik davranışı karar süreci ile ilişkilendirilmekte, kararın etkinliğinin ise kararın kalitesine ve izleyenlerce kabul edilmesine dayalı olduğu belirtilmektedir (Baysal ve Tekarslan, 1998:237; Can vd., 1998; Çelik, 2003:26; Hill, 1999:418). Bu modelde; “kararın kabulü ve kalitesi” ve “liderlik stili” şeklinde iki durumsallık değişkeni bulunmaktadır (Helriegel, Slocum ve Woodman, 1986:323).
Normatif Liderlik Kuramı’nda lider, karar verme ile ilgili beş farklı liderlik tarzı sergilemektedir (Can, 2005; Greenberg ve Baron, 2000; McAfee, 1987): “O1-Otoriter 1”e göre lider, elindeki bilgilerin ışığında sorunu çözer ve kararı kendisi verirken; “O2-Otoriter 2”e göre lider, izleyenlerden gerekli bilgileri alır ama kararı kendisi vermekte; “D1- Danışmalı 1”e göre lider, sorunu ilgili izleyenlerle bireysel olarak paylaşır ancak kararı kendisi vermekte; “D1-Danışmalı 2”e göre lider, izleyenlerle toplu olarak fikir alışverişinde bulunur ama son kararı kendisi vermektedir. “G2-Grup 2”e göre ise lider, yine toplu olarak izleyenlerle sorunu paylaşır ve birlikte karar seçeneklerini geliştirirler. Etkili liderlik, duruma en uygun liderlik tarzının sergilenmesine bağlıdır (Çelik, 2003:26). Bunun yanında, otoriter liderlikten danışmalı liderliğe doğru davranış sergileyen liderin performansının arttığı belirtilirken (Aydın, 2007); liderin liderlik biçimi, izleyenlerin
yeterliği ve karar sürecine katılması azaldığında otoriterliğe, aksi durumda ise danışmalıya doğru evrilme söz konusudur (Başaran, 1998:58).