Orta Süreli Krediler

Partindo do pressuposto de que gestão é um processo estruturado, interativo e consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades de planejamento, organização, direção e controle, visando o crescimento e desenvolvimento do empreendimento (OLIVEIRA, 2003), e que a sustentabilidade está diretamente ligada a esse processo, é coerente identificar a relação existente entre a gestão e a sustentabilidade em EES. Nesse sentido, a dimensão de gestão para a análise da sustentabilidade da COFRUTA foi dividida nos componentes dos processos administrativo, cujos indicadores de análise são nível de planejamento, nível de organização, nível de direção, nível de controle e autogestão, cujo indicador de análise é o nível de autonomia.

Quanto ao componente processo administrativo, em relação ao indicador nível de planejamento, conforme demonstrado na tabela oito, 100% dos cooperados entrevistados identificam que a COFRUTA possui planejamento. Ressalta-se ainda, que na COFRUTA existe previamente um planejamento dos setores, no qual é definida a capacidade de produção de cada cooperado e do setor como um todo, para, posteriormente, realizar o planejamento maior (de um ano), fazendo parte todos os setores representados por seus coordenadores.

Foto 14: Reunião de Planejamento dos Setores Fonte: Acervo do autor.

Nesse planejamento são discutidas as demandas da cooperativa e como cada setor poderá contribuir para atendê-las. Essa prática tem sido fundamental para o desenvolvimento da sustentabilidade da COFRUTA, uma vez que tem evitado que a cooperativa deixe de honrar seus contratos, principalmente, aqueles de grande escala.

Como em qualquer processo de gestão, o planejamento é a ferramenta que permite tomar decisões antecipadas sobre que caminho a seguir (TENÓRIO, 2006) e, na COFRUTA não, tem sido diferente.

TABELA 8 – Existência de planejamento na COFRUTA Planejamento Frequência Percentual

Possui 51 100%

Não possui - 0%

Total 51 100%

Fonte: Elaborada pelo autor

Em relação ao indicador, nível de organização, Moraes (2004) comenta que o alicerce da organização é a divisão do trabalho, processo pelo qual se decompõe uma tarefa complexa em seus diversos componentes, de modo que seja atribuída a cada indivíduo, ou grupo de indivíduos, apenas parte limitada da tarefa global. Nesse sentido, 64% dos cooperados entrevistados apontam a existência de um processo organizacional responsável pela distribuição das tarefas e responsabilidades, porém 50% não sabem informar como esse processo se dá.

Para 30% dos cooperados, essa organização é definida nos próprios setores de produção, outros 7% apontam que são nas reuniões e Assembléias. Com isso, percebe-se que o processo organizacional da COFRUTA encontra-se pouco claro, o que dificulta o processo de sustentabilidade da mesma, pois, a organização do processo serve para evitar conflitos e desperdícios de recursos e de tempo.

Apesar de toda a estrutura de produção (dividida em seis setores de produção, sendo dois de terra firme e quatro da região de ilhas) as dificuldades de distância e comunicação para o processo de comercialização, também se repetem no processo de organização da cooperativa.

Para o indicador nível de direção, foi identificado que na COFRUTA as instâncias de direção e coordenação estão dispostas em Assembléia Geral e reunião do coletivo dos Sócios, Diretoria, Conselho Diretor e Coordenação (produção, fábrica), Conselho Fiscal, Conselho Administrativo e Coordenação de Setores.

Mesmo sendo considerado um EES, que defende a prática da democracia, com o trabalho em prol do bem comum e da solidariedade, a COFRUTA precisa das instâncias de direção para o desenvolvimento de sua sustentabilidade. Segundo Tenório (2006) a direção consiste na função gerencial que procura garantir a execução das ações nos empreendimentos. Sendo assim, é destinado, dentro de cada setor de produção um cooperado, chamado coordenador de setor, que fica responsável pela direção, comando ou coordenação das tarefas/responsabilidade do núcleo e dos respectivos cooperados que fazem parte do mesmo.

Quanto ao indicador, nível de controle, de acordo com os dados coletados67, os cooperados da COFRUTA perceberam que, para desenvolver a sustentabilidade no aspecto da gestão, não basta apenas planejar as ações, pois, é preciso executá-las de maneira organizada e dirigida e controlar a execução para verificar se realmente está sendo feito de acordo com o planejado. Tenório (2006) afirma ao dizer que controle é a função que compara as ações planejadas com os resultados obtidos. Segundo os cooperados pesquisados, esse controle se dá pelas visitas e acompanhamentos feitos pelo coordenador de produção nos setores, pela utilização de planilhas de acompanhamento financeiro e de produção e pela reunião de prestação de contas com os responsáveis pela produção.

De maneira geral, 73% dos cooperados pesquisados avaliam o controle efetuado pela COFRUTA como eficiente, fato apontado como ponto positivo para o processo de sustentabilidade da mesma. Todavia, os cooperados apontam dificuldades encontradas na tentativa de atingir a eficiência do controle, e, mais uma vez, a distância entre os setores de produção, que provoca deficiência na comunicação, apresenta-se como vilã68.

67

90% dos cooperados entrevistados.

68 _{30% dos cooperados entrevistados apontam a distância entre os núcleos de produção como principal fator de}

TABELA 9 - Dificuldades encontradas pela COFRUTA para tornar o controle mais eficiente Dificuldades para controle mais eficiente Frequência Percentual A distância e dificuldade de comunicação entre os setores de produção. 36 30% Falta de conhecimento técnico por parte dos responsáveis pelo controle. 23 19% Falta de comprometimento e responsabilidade dos cooperados. 33 28% Movimentação operacional e financeira muito elevada. 12 10%

Falta de transparência. 12 10%

Não tem dificuldades. 1 1%

Não informado. 2 2%

Total 119 100%

Fonte: Elaborada pelo autor

Outro ponto apontado por 30% dos cooperados entrevistados como dificuldade é a falta de comprometimento e responsabilidade dos cooperados, pois, sem a colaboração dos associados fica mais difícil para a COFRUTA atingir suas metas e objetivos, dificuldade essa também identificada na dimensão econômica (quanto à comercialização) e na dimensão social (quanto ao nível de comprometimento dos cooperados com a COFRUTA).

Parte dos entrevistados (19%) também aponta a falta de conhecimento técnico por parte dos responsáveis pelo controle, percebendo assim uma fragilidade na formação/capacitação dos cooperados, pois, acreditam que os responsáveis pela execução do controle deveriam passar por certo treinamento. Essa capacitação poderia diminuir ou eliminar outra dificuldade apontada para execução de um controle eficiente, que seria a movimentação operacional e financeira muito elevada69, pois, como a maioria dos cooperados possui baixo grau de escolaridade70, o nível de dificuldade em controlar a elevada movimentação de recursos financeiros e a produção dinâmica tende a elevar-se.

O Conselho Fiscal, por sua vez, considerado elemento da estrutura gestionária, também responsável pela execução do controle, funciona de maneira falha ou, segundo alguns cooperados, não funciona, servindo apenas de “figura decorativa” na estrutura administrativa da COFRUTA.

A restrita transparência foi apontada por 10% dos cooperados como fator que dificulta a implantação de um controle eficiente. Sabe-se que uma gestão democrática e participativa seria impossível de se manter sem transparência, sendo assim, a COFRUTA tenta desenvolvê- la através de suas prestações de contas, pois, se acredita que ao desenvolver a gestão ao mesmo tempo se desenvolve a sustentabilidade.

69 _{10% dos cooperados entrevistados.}

Os cooperados pesquisados (22%) indicaram que um maior comprometimento e responsabilidade, assim como uma melhor capacitação dos cooperados responsáveis pelo controle poderiam torná-lo mais eficiente e que reuniões mais freqüentes para esclarecimento e prestação de contas também ajudaria. Porém, 22% dos cooperados pesquisados não conseguiram sugerir melhoras para tornar o controle da COFRUTA mais eficiente.

No componente autogestão, o indicador nível de autonomia, demonstrou que 90% dos cooperados entrevistados acreditam que a COFRUTA possui autonomia para decidir seu próprio destino, porém precisa de apoio de parceiros através de assessorias. Nesse sentido, segundo os entrevistados (31%), destaca-se a FASE como principal parceira. Posteriormente, apontam o STR de Abaetetuba (21%), a ITCPES/UFPA (18%), a EMATER (11%) e a SAGRI (11%) como parceiros que colaboram com a gestão da COFRUTA.

APOIO OU ASSESSORAMENTO À GESTÃO DA COFRUTA 31% 21% 18% 11% 11% 8% FASE STR de Abaetetuba UFPA EMATER SAGRI Outros

Gráfico 1: Apoio ou assessoramento à gestão da COFRUTA Fonte: Elaborado pelo autor

Para França Filho; Laville (2004) a autonomia institucional significa que as iniciativas não são sujeitas ao controle de outras instituições e possuem uma gestão própria e independente, porém, não exclui a possibilidade de parcerias ou arranjos institucionais de cooperação, desde que a autonomia seja preservada.