Organizasyon Yapısının Düzenlenmesi

Sorumluluk muhasebesinin uygulanabilirliği için öncelikli faaliyetlerden biri örgüt içindeki organizasyon yapısının belirlenmesidir. Bu özellikle merkezkaç bir yönetim sergileyecek örgütün sorumluluk alanlarının belirlenmesi ve organizasyon Ģemaları ile de farklı sorumluluklara sahip daha küçük bölümlere ayrılması ve bu bölümlerde belirlenen iĢlerden sorumlu ve karar alabilecek yöneticilerinin belirlenmesi için gerekli bir Ģarttır. ĠĢletme de böyle bir organizasyon Ģeması bulunmuyorsa sorumluluk muhasebesi sisteminin iĢlemesi olanaksızdır.(Uslu, 1982 : 180)

Organizasyon; kiĢilerin tek baĢlarına gerçekleĢtiremeyecekleri amaçları baĢkaları ile bir araya gelerek bir grup halinde gayret, bilgi ve yeteneklerini birleĢtirerek gerçekleĢtirmelerini sağlayan bir iĢbölümü ve koordinasyon sistemidir.(Koçel, 2001 : 128)

Organizasyon bir baĢka tanımda ise beĢeri ve maddi faktörlerin iĢletme amaçlarını uygun olarak etkin ve verimlililiği artırıcı Ģekilde düzenlenmesi(Mucuk, 1995 : 132) olarak ta ifade edilmektedir.

8

Yetki : örgütün çeĢitli kademelerinde belirlenen amaçların gerçekleĢmesi için belirli görevleri yaptırma denetleme düzene koyma ve karar verme hakkıdır.

9 _{Sorumluluk : Bir kiĢinin kendisine verilen görev ya da görevleri yeteneklerinin elverdiği ölçüde}

Organize etme süreci öncelikli olarak planlı ve bilinçli bir Ģekilde yapılmalıdır. Organizasyonun yapılandırılması için belirlenen amaçlara uygun gerçekleĢtirilecek faaliyetleri planlı ve anlamlı Ģekilde gruplamak, bu grupları belirli organizasyon kademe ve mevkileri haline getirerek (ġimĢek, 1997 : 29) organizasyon hiyerarĢisi içinde, çeĢitli yönetim kademeleri arasında yetki ve sorumluluk iliĢkilerini belirlemek ve bu mevkilere uygun iĢgörenleri getirmektir.

Bu ifadeleri gerçekleĢtirebilmek için organizasyon Ģemalarının örgüt içinde oluĢturulması gerekmektedir. OluĢturulacak bu Ģemalar, iĢin nasıl bir dağıtıma tabi tutulduğunu her birimin ne yaptığını, üst – ast iliĢkisini, bunların yetki ve sorumluluk alanlarını gösterir Ģekilde düzenlenmelidir.

Organizasyon Ģemasında yer alan yetki ve sorumluluk hatları ile, çeĢitli faaliyet grupları için kontrol ve yönetim fonksiyonları çeĢitli yöneticilere göçertilmelidir. Bu Ģekilde, alt kademe yöneticisi, kendisine sorumluluk göçeren üst yöneticiye karĢı neyin yapılıp, neyin yapılmadığı konusunda bilgi verir. Böylece geri bildirim sistemi ortaya çıkar.(Uslu, 1982 : 13)

ĠĢletme içindeki bu yapı bir piramide benzer ve bu piramit benzeri yapı içinde alttan üste doğru yöneticiler bir üst yöneticiye rapor verirler. (Horngren ve Foster, 1991 : 186)

Organizasyon Ģeması belirlenirken dikkat edilmesi gereken 3 önemli nokta vardır bunlar; (Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 2000 : 390)

Organizasyonun karmaĢıklığı

Organizasyon yapısındaki değiĢmeler

Merkezi tip ve değerlendirme yöntemi seçimi

Sorumluluk muhasebesine uygun bir yapının organizasyonda oluĢturabilmesi için, Organizasyonun karmaĢık yapısı giderilmelidir. Bu amaçla organizasyon Ģeması belirlenirken, görev ve yetkilerin net olarak tanımlanması, organizasyon içindeki sorumluluk merkezleri ve sorumluluk alanlarının belirtilmesi, dikey ve yatay iliĢkiler gösterilmesi yolu ile sorumluluk açısından üst ast iliĢkisi belirlenmeli, organizasyon yapısındaki değiĢmeler yine sorumluluk muhasebesi sistemine uygun olarak re- organize edilmeli ve son olarak sorumluluk muhasebesinde merkezkaç sistem uygulanmalıdır. Yalnız önemli olan konu, yapı belirlenirken departman sayılarında

aĢırılığa kaçılmamasıdır. Bu durum departmanların sorumluluk merkezleri olarak belirlenmesinde güçlüklere neden olacaktır.

ĠĢletmelerin sorumluluk muhasebesine göre nasıl organize edileceği ile ilgili bir örnek Ģekil de görülmektedir.

ġekil 2.1. : Sorumluluk Muhasebesine Göre Organizasyon ġemasının Düzenlenmesi

Kaynak : YÜKÇÜ Süleyman, Yönetim Açısından Maliyet Muhasebesi, Ġzmir-1999,s.736 Organizasyon Ģemasındaki çift çizgi ile belirlenen sorumluluk merkezleri ve yöneticileri ast üst iliĢkisine bir örnek olarak gösterilmiĢtir.

ĠĢletme de organizasyon Ģemasına göre çeĢitli kademelerdeki sorumluluk merkezleri ve sorumlu yöneticiler belirlenmelidir. Aksi durumda sorumluluk muhasebesi sisteminin iĢlerliği mümkün olmayacaktır. (Uslu 1982 : 180)

SATINALMA ġEFĠ SATIġ MÜDÜRÜ KALĠTE KNT. ġEFĠ BAKIM ONR. ġEFĠ USTABAġI B AMBAR ġEFĠ PERSONEL MÜDÜRÜ FĠNANSMAN MÜDÜRÜ BAġ MÜHENDĠS USTABAġI C GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR ÜRETĠM ġEFĠ ÜRETĠM ġEFĠ USTABAŞI A USTABAŞI A ĠġLETME MÜDÜRÜ ĠġLETME MÜDÜRÜ

ĠĢletmelerde oluĢan faaliyetler ve bu faaliyetlerden sorumlu yöneticilerin belirlenmesi amacı ile oluĢturulmuĢ olan organizasyon Ģemaları , farklı Ģekillerde oluĢturulabilir literatürde bahsedilen organizasyon Ģemaları genel olarak fonksiyon tipi, bölümsel ve matriks organizasyonlar üzerinde yoğunlaĢmaktadır.(Ginter, 2002 : 368; Mucuk, 1993 : 140-143; ġimĢek 2001 : 153) Matriks organizasyonlar fonksiyonel organizasyonların bir karması olması ve konumuzu oluĢturan hastane iĢletmelerinde yoğun olarak görülmesinden dolayı önemlidir. Bu organizasyon Ģemalarının sorumluluk muhasebesine göre uygulanabilirliği göz önünde tutularak düzenlenmesi gerekmektedir.

ġimdi bu organizasyon yapılarına kısaca değinelim

Fonksiyonel Yapılanma : Departmanların sayısı, iĢ bölümü ve uzmanlaĢma

derecesine, personelin kalitesine ve iĢletmenin büyüklüğü gibi faaliyet ve hizmetlerin nitelik ve türüne göre yapılan bu gruplama da iĢletmenin ana kademelerini tedarik(satın alma), finansman (mali iĢler), üretim, satıĢ (pazarlama) yardımcı hizmetler ve personel hizmetleri oluĢturmaktadır. Bu gibi organizasyonlarda yetki ve sorumluluk kademe yöneticileri, genel müdür, departman müdürleri, Atölye ve Ģube Ģefleri düzeyinde oluĢur. (Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 2000 : 318)

Fonksiyonel örgütlenme geleneksel bir organizasyon tipidir. Her bölüm yöneticisi sorunlarına sadece kendi açısından bakacağı doğrultusunda iletiĢim ve koordinasyon sıkıntıları ortaya çıkabilir bunun önlenmesi üst yönetimin iletiĢimleri kuvvetlendirecek bir örgüt kültürü oluĢturması ve amaç birliğini ortaya koyması ve her bölümün baĢarısının diğer bölümlerin baĢarısına bağlı olacağının örgüte yerleĢtirilmesi ile çözülebilir. Sorumluluk muhasebesi uygulanması ile bu sorunlar pasifize edilebilecektir.(Geesinger, 2009 : 41)

Fonksiyonel örgüt tipine, yukarıda sorumluluk merkezlerini belirttiğimiz Ģekildeki organizasyon Ģemasını verebiliriz. Sorumluluk muhasebesinin uygulanabilirliğini en yalın Ģekilde gösteren bu organizasyon Ģemasında üst orta ve alt sorumluluk merkezleri çok rahat bir Ģekilde görülebilmektedir.

Bölümsel Yapılanma : Bölümsel yönetim merkezkaç yönetim türünün bir alt

iĢlemlerinden ve de çoğu zaman pazarlama iĢlemlerinden sorumlu olan yönetici ve astların oluĢturduğu bir bölümlemedir. (Taner ve Öncü, 2000 : 118;Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 2000 : 318)

Bölümsel gruplama ürünsel gruplama, yerel gruplama, olarak farklı Ģekillerde gerçekleĢtirilebilir. Burada dikkat edilmesi gereken unsur üst orta ve alt kademelerin sorumluluk alanlarının belirlenebilecek Ģekilde ve sorumluluk raporlarının alttan üste doğru aktarılabilecek Ģekilde dizayn edilmesidir.

Bölümsel gruplamada, iĢletmenin faaliyet konusu olan mal ve hizmetlerin çeĢitli ve değiĢik pazarları hedef alması halinde gerçekleĢtirilir. (Geesinger, 2009 : 41) Bölümsel gruplama yerel gruplama, müĢteri temeline göre gruplama, ürünsel gruplama v.b. niteliklerine göre ayrımlar gösterebilir. (Bedeian, 1989 : 205-207)

Yerel anlamda gruplama; ĠĢletmenin konusu olan mal veya hizmetin tedarik, üretim, satıĢ iĢlemlerinin farklı bölgelerde gerçekleĢmesi sonucu ortaya çıkan organizasyonlardır. (Sevgener ve Hacırüstemoğlu, 2000 : 320) Coğrafi bakımdan çok geniĢ ve değiĢik alanlara yayılmıĢ olan iĢletmelerde belirli bölgelerdeki faaliyetler o bölge yöneticisinin sorumluluğuna verilmektedir.Mucuk, 1993 : 147)

MüĢteri temeline göre gruplamada; Genellikle hizmet iĢletmelerinde görülür. Hizmet verilen müĢteri gruplarının baz alındığı bir sistemdir. MüĢterinin temsil ettiği gruplara göre organizasyon Ģemaları düzenlenir. (Bedeian, 1989 : 207)

MüĢteriye verilecek hizmetlerin önemli olması durumunda kullanılan bu yöntemde yapılan iĢlerde müĢteri anahtar teĢkil etmektedir.(Eren, 2001 : 211) Her grubun beklentileri ve karĢılanacak ihtiyaçları farklılık gösterir bu da uzmanlaĢmayı gerekli kılar.(Üçok, 1988 : 100)

Ürünsel Gruplama da ise ; ĠĢletmenin faaliyet konusu olan mal veya hizmete göre yapılan organizasyonlardır. Her mal veya mal grubu ile ilgili iĢler ve görevler bir araya getirilerek ayrı ayrı bölümler oluĢturulur. Üretim, tedarik, pazarlama gibi bölümler oluĢturulan grupların her biri için ayrı ayrı gruplandırılır.(Mucuk, 1993 : 146)

ĠĢletmenin büyümesi ile birlikte artan iĢ yükünün kontrolü zor olacaktır. Bu Ģekilde bir yapılanma ile birlikte üst yöneticinin kontrol alanının geniĢlemesi

önlenecektir. Fakat bu tip yapılanma her bölümün kendine ait faaliyet bölümlerinden dolayı üst yöneticiye rakip olarak ortaya çıkmalarına neden olabilir bir baĢka sakıncada her bölüm faaliyetleri için ayrı ayrı uzmanlara ihtiyaç duyulacağı için maliyetler artabilir. (Aytek, 1983 : 65)

Bölümsel Gruplamaya iliĢkin örnek organizasyon Ģeması ise Ģu Ģekildedir.

ġekil 2.2.: Bölümsel Yapıya Örnek Organizasyon ġeması

Sorumluluk merkezlerinin genelde bölümsel olarak değerlendirilebileceği bu organizasyon yapılarında bölgesel rekabetin oluĢması performansı artırıcı bir etki sağlayacağı gibi ( bölümsel öncelikler bazen iĢletmenin genel hedef ve amaçlarından daha ön planda da tutulabilir burada amaç birliğini sağlayabilecek yine üst yönetim olacaktır.

Matriks Yapılanma : Matriks yapı eğitim ve deneyim düzeyi yüksek

uzmanları takım halinde bir araya getiren, proje bazında iĢbirliğini kolaylaĢtıran, karar vermeyi fonksiyonlar ve süreçler üzerinde dağıtan merkezkaç bir örgütlenme Ģeklidir. Karar verme inisiyatifi ve güç, uzmanlığa ve gereksinmelere göre yapı üzerinde dağıldığından tepe yönetimin stratejik önemi azalmaktadır. Buna karĢılık birleĢtirici otoritenin dağılması ve sulanması, güçlü bir proje liderliği olmadığı

durumlarda projelerin baĢarı ile sonuçlandırılmasında olumsuz bir yetki karmaĢası etkisi yaratmaktadır. (Merih, http://www.merih.net)

Matriks örgüt yapısı, yukarıda belirtilen klasik organizasyon yapılarından farklı olarak geliĢmektedir. Burada proje organizasyonundan bahsetmek gerekmektedir. Proje organizasyon çoğu literatürde matriks organizasyonla aynı olarak kullanılmaktadır. Proje organizasyonda amaç, klasik olarak oluĢan organizasyona ait değiĢik kiĢi, bilgi, kaynak ve grupların aynı anda iĢletme içinde belirli dönemlerde ortaya çıkan bir proje sürecinde bu proje yöneticileri tarafından da kullanılması durumunu ifade eder. (Koçel, 2001 : 252-253) Buradan da anlaĢılacağı üzere matriks organizasyonlar fonksiyon veya bölümsel organizasyon ile proje organizasyonunun bir karması Ģeklindedir. (Geesinger, 2009 : 36) AĢağıdaki yapı bir matriks organizasyon örneğidir.

ġekil 2.3. : Matriks Organizasyon Yapısı

Bu yapıda da görüldüğü üzere orta ve alt seviyede çalıĢanlar dikey olarak fonksiyonel yöneticisi ile emir komuta zinciri içinde ki görevini yerine getirirken aynı zamanda örgütte oluĢturulan proje örgütlenme (ikincil yatay yapı) içindede görev alarak proje yöneticisine karĢı görevlidir.

1

2 3

A B C

Birincil, Dikey Yapı Örneği Yönetim Ġkincil, yatay yapı örneği proje örgütlenme

Kaynak : GEESINGER Gernot H., Materials and Innovative Product Development, Elsevier Inc.Jul- 2009,s.36

1

2 3

A B C

Birincil, Dikey Yapı Örneği Yönetim Ġkincil, yatay yapı örneği proje örgütlenme

Kaynak : GEESINGER Gernot H., Materials and Innovative Product Development, Elsevier Inc .Jul-2009,s.36

Matriks yapı içinde 3 önemli iliĢki mevcuttur.

Proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasındaki iliĢki : Bu iliĢkide astlık üstlük iliĢkisi yoktur. Ġki grup sorunlarını tartıĢarak ve birbirini ikna ederek çözmek zorundadır. Çözülemeyen sorunlar üst yönetim tarafından halledilecektir.

ÇalıĢan elemanla fonksiyonel yönetici arasındaki iliĢki : ÇalıĢan birey fonksiyonel yöneticinin sorumluluğu altındadır. ÇalıĢma disiplini, verimliliği konularında fonksiyonel yöneticinin komutası altındadır.

ÇalıĢan elemanla proje yöneticisi arasındaki iliĢki :Proje ekibi içinde yer alacak eleman kendi uzmanlık alanı ile ilgili proje yöneticisine karĢı sorumludur. Yalnız buradaki sorumluluk emir komuta zinciri içinde değil kiĢilik özellikleri ve ikna yöntemi ile gerçekleĢtirilmelidir. (Koçel, 2001 : 258)

Matriks örgüt yapısı sosyo-teknik sistemlerin ihtiyaçlarına cevap vermede ve organik örgüt yapılarına geçiĢi sağlamada önemli rol üstlenen bir geliĢmeyi ifade eder. Matriks örgüt yapılarını kullanan organizasyonlar; uzay çalıĢmaları ile ilgili endüstriler, kimya endüstrisi, ağır sanayi dalları, ilaç endüstrisi, danıĢmanlık hizmetleri, uluslararası organizasyonlar, bankacılık, inĢaat sektörü, sigortacılık, perakendecilik, muhasebe hizmetleri, üniversiteler, ve konumuzu oluĢturan hastaneler (Koçel, 2001 : 253; ġimĢek, 2001 : 158) örnek olarak verilebilir.