Hastane iĢletmeleri büyük yatırımları gerektiren ve aynı zamanda bu yatırımların yönetilmesi ve kontrolü zor olan hizmet iĢletmeleridir. Bugün dünyada milyarlarca dolarlık bir sektör olan bu iĢletmelerde profesyonel yönetim anlamında diğer iĢletmeler kadar mesafe katedilemediği görülmektedir. Hastane iĢletmeleri konularında uzman; hekim, doktor, hemĢire, laboratuar teknikeri, v.b. gibi bireylerin çalıĢtığı kurumlar olmasına rağmen sağlık sistemi, sağlık sektörünün bu önemli kurumlarının yönetimini bahsettiğimiz diğer meslekler kadar dikkate almamıĢtır. (Akwahle, 2006 : 1)
Hastane iĢletmelerinin büyük ve karmaĢık bir organizasyon olmasına karĢın devlet hastanelerinde mevcut yasal düzenlemeler ve merkeziyetçi bürokrasi (Hayran, http://www.merih.net), genelde kapalı aile Ģirketleri olarak oluĢturulduğu gözlemlenen özel hastanelerde ise giriĢimci veya sermayedarların kontrolünde olan idari iĢlerin hastane müdürleri sağlık hizmetlerinin ise baĢhekimler tarafından yürütüldüğü merkezi bir yapıda yönetildiği görülmektedir. Üniversite hastanelerinde ise yapıya eğitim faktörünün de girmiĢ olması ile birlikte tıp fakültesi dekanının da iĢleve dahil olması ile birlikte yönetimin paylaĢtırıldığı görülmektedir. (Küçükilhan ve Lamba, 2007 : 110) Hastane iĢletmelerinde ortaya çıkan yetki karmaĢası aynı
zamanda ileride açıklayacağımız organizasyon Ģemalarının karmaĢıklığını da ortaya çıkarmaktadır. Hastane iĢletmelerinin daha etkin bir yapıya sahip olabilmesi için merkezkaç bir yapının uygulanarak sorumluluk ve yetkilerin adilane bir Ģekilde dağıtılarak sistemin iĢleyiĢi sağlanmalı ve hastane iĢletmelerinin karmaĢıklığı azaltılmalıdır.
Farklı meslek gruplarını bünyesinde barındırması (Özmen ve Katrınlı, 1994 : 135) ve verdiği hizmet açısından kalite ve etkinliğin önemli olması, organizasyon olarak çok karmaĢık bir yapıya sahip olması gereği daha esnek ve dinamik bir örgüt yapısı oluĢturmak zorundadır. Bu yapı ademi merkeziyetçi bir yapı ile oluĢturulabilir. (Netten, 1963 : 207)
Sorumluluk Muhasebesinin uygulanabilmesi için gerekli olan merkezkaç yönetim tarzı, organizasyon içinde sorumluluk merkezleri içinde yönetimi iyi bilen kaliteli ve konusunda uzman personellerden oluĢması sistemin çalıĢmasını ve beklenen faydayı etkin kılacaktır. GeliĢmiĢ ülkelerin sağlık sektörüne bakıldığında, hastane iĢletmelerine profesyonel yöneticiler yetiĢtirme ihtiyacı doğrultusundan son yıllarda üniversitelerde önemli ve revaçta bir meslek olarak sağlık yönetimi programlarında yönetim prensipleri doğrultusunda eğitilmiĢ elemanların bu piyasada yer aldıkları görülmektedir.(Reed, 2008 : 39) Bu bireylerden faydalanılarak etkinliğin artırılması mümkündür.
Hastane iĢletmelerinin mülkiyet tipine göre kamu, özel veya üniversite hastanesi olsun genel olarak bilinen üst yönetici kimliği baĢhekimlerdir. Hastane iĢletmelerinin esas mesleği hekim olan baĢhekimler tarafından yönetilmesi ise, konularında uzman olan çeĢitli meslek gruplarında bulunan bireylerin merkezi açıdan yönlendirilmesi ve yönetilmesini zorlaĢtırmaktadır. (Özgen, 2002 : 74) Hastane iĢletmelerinde yönetsel olarak ortaya çıkan en önemli sıkıntı kendi alanında uzman hekimler ile idareciler arasında yaĢanan problemlerdir. Sorumluluk muhasebesini uygulayarak hastanelerde istenilen baĢarının yakalanabilmesi için profesyonel hekimler ile baĢhekim ve yöneticiler arasındaki farklılıkların uzlaĢtırılması gerekmektedir. (Aidemark, 2001 : 39) Örnek olarak hekimler yapılan sağlık harcamalarında tedavinin en iyi Ģekilde sonuçlanması için maliyet kısıtlaması yapmazken BaĢhekimler iĢletme hedeflerini düĢünme zorluğu içinde maliyetleri
kısmak istemektedirler. Bu çatıĢmanın giderilebilmesi sorumlulukların dağıtılması ile mümkün olabilecektir.
Hastane iĢletmelerinde ademi merkeziyetçi bir yapının uygulanmasının sağlayacağı diğer faydalar Ģunlardır. ;(Rayburn, 1996 : 581; Yükcü, 1999 : 731-732; Horngren ve Foster, 1997 : 853; Zelman vd.,2004 : 394-396)
KarmaĢık bir yapıda oluĢmuĢ olan hastane iĢletmelerinin bir arada yönetilebileceği ve kontrol altında tutabileceği bölümlere ayrılması sağlanır.
Hastane organizasyonlarında ortaya çıkacak bir sorun ve tedbir belirlenen en yakın yönetici tarafından çözülerek kontrol altına alınacaktır. Karar alınacak bölüm yöneticisi konuya daha vakıf olması sebebi ile daha çabuk ve daha etkin bir karar alabilecektir.
Karar verme yetkisini kullanabilen sorumluluk merkezi yöneticisi, iĢinden daha fazla tatmin sağlayacaktır.
Merkezkaç yönetim, yöneticilere sorumluluklarına uyma yetkisi vererek, daha fazla performansa teĢvik ederek motivasyon sağlar, Özellikle hekimler ve baĢhekim arasında sorunlara yol açan maliyet problemi hekimin bu sorumluluk merkezi yöneticisi olması durumunda kontrol edebildiği maliyetlerin raporlanması aĢamasında maliyet analizini daha iyi yapabilmesi imkanını da sağlamıĢ olacaktır.
Yukarıda da belirttiğimiz gibi sektörün en önemli sorunlarından biri olan konusunda uzman yönetici bulma zorluğu örgüt içinde personel alt kademede tecrübe kazandırılarak geleceğin üst yöneticilerinin kazanılmasını sağlayacaktır. Karar alma özgürlüğüne sahip yönetici aldığı kararlarla tecrübe kazanacak ve ileride üst yönetimde yer alma imkanı sağlayacaktır.
Üst yöneticilerin rutin iĢlerle zaman kaybetmesi engellenir. Üst yönetici günlük iĢletme sorunları ile ilgilenmek yerine daha stratejik konularda karar verme süresi kazanacaktır. Hastane iĢletmelerinde ki en önemli sorun merkezi yapının getirdiği bir sonuç olarak rutin iĢlerle uğraĢma gerekliliğidir. Bu Ģekilde baĢhekim ve diğer üst yöneticilere daha fazla zaman kalacaktır.
Hastane iĢletmelerinde etkinliğin sağlanabilmesi, geleceğe dönük kararların alınması, örgütleme, planlama ve kontrol gibi temel iĢlevlerin yerine getirilebilmesi için yönetimin faal bir muhasebe bilgi sistemine ihtiyacı vardır. Hastane
iĢletmelerinde muhasebe bilgi sisteminin geliĢtirilebilme ilkelerinden birisi de örgüt yapısının düzenlenmesi gerekliliğidir. Hastane iĢletmelerinde yetki ve sorumluluk alanlarının belirlenmesi muhasebe bilgi sisteminden daha aktif Ģekilde faydalanmayı sağlayabilecektir. Bu sistem merkezkaç bir yönetim tarzını gerektirmektedir. (Sürmeli, 1996 : 68)