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“Se você não viver no futuro hoje, viverá no passado amanhã” (Peter Ellyard in Ideas for the New Millennium)

DE FUBEM à FUNDAÇÃO CRIANÇA

O contexto sócio-histórico do atendimento à infância e à adolescência em vulnerabilidade social

Aos 22 de novembro de 1974 a LEI municipal Nº 2163 instituiu a Fundação do Bem Estar do Menor de São Bernardo do Campo do Campo, também denominada FUBEM-SBC. Sua diretriz principal era a implantação e execução da Política Municipal do Bem Estar do Menor, nos moldes da FUNABEM, tendo como parâmetro, então, as diretrizes emanadas pela Política Nacional do Bem Estar do Menor.

A recém criada FUBEM-SBC foi construindo sua conformação física e operacional à semelhança da Fundação que lhe serviu de modelo. Com o passar do tempo, vários projetos foram criados para atender às necessidades do Município, proporcionando-lhe notoriedade durante boa parte do período de 24 anos de sua existência.

Com o fim da ditadura militar e a falência da Política Nacional do Bem Estar do Menor, surgiram movimentos que lutavam pela defesa dos direitos da criança e do adolescente. A promulgação da Lei Nº 8069/90 – Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA) reverteu a ótica da ‘situação irregular’ - violadora de direitos fundamentais - e configurou as crianças e adolescentes do País como sujeitos de direitos, considerando suas condições peculiares de pessoas em desenvolvimento.

Este avanço legal encontrou a FUBEM-SBC de tal modo consolidada que seus serviços estavam praticamente engessados: até o final de 1997, não conseguira se adequar aos paradigmas preconizados pelo ECA, entrando em crise e enfrentando dificuldades face ao novo cenário das políticas públicas na área da infância e da adolescência. Sua estrutura organizacional permanecia inalterada desde a sua fundação e estava totalmente desconectada com a evolução implementada nas políticas social e empresarial. Pode-se dizer que, por esta época, a FUBEM-SBC se achava “na contra- mão da história” o que resultava que quase todos os serviços sob sua responsabilidade estivessem praticamente fechados.

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Os serviços que permaneciam em atividade eram o abrigo Veredas, o Projeto Fênix, o Centro de Formação Profissional e o Centro de Atendimento Psicossocial- CAPS.

O abrigo Veredas “provisoriamente” (havia 7 anos) estava alocado no prédio onde funcionava a sede da Fundação. O prédio havia sido invadido e tinha uma citação da Comissão de Direitos Humanos da Assembléia Legislativa de São Paulo.

As crianças abrigadas não freqüentavam escola, não tinham área para permanecer ao sol durante algum tempo e a estrutura física era vertical, com 4 andares, cujos acessos entre os mesmos eram trancados a cadeado. Esta situação levara a Vara da Infância e Juventude de São Bernardo do Campo do Campo a abrir um processo de obrigação de fazer, no qual a FUBEM-SBC fora julgada e condenada à compra de duas casas para sua regularização.

O Projeto Fênix, que a comunidade chamava de "celinhas", mantinha um lugar de custódia para adolescentes que cometessem atos infracionais. Sua estrutura física se assemelhava à de uma cadeia de adultos, em total desacordo com a Lei e sem nenhuma articulação com a FEBEM/SP. Em função disso, já havia sofrido várias vistorias de organismos nacionais e internacionais de direitos humanos que condenavam o tipo de atendimento ali prestado. Neste espaço não eram realizadas quaisquer atividades socioeducativas e os adolescentes encaminhados para cumprirem o art. 1083 do ECA, na realidade, permaneciam no local por até dois meses.

É também importante assinalar que por essa época foi expedida uma determinação do Conselho Municipal de Direitos da Criança e do Adolescente – CMDCA-SBC - para fechamento do Projeto Fênix. Cabe ressaltar que no mesmo espaço funcionava a sede do Comissariado de Menores (o qual subsistia a despeito dessa figura ter sido extinta no país desde a promulgação do ECA), um posto da Polícia Militar e o atendimento de adolescentes que recebiam medida socioeducativa de Liberdade Assistida, realizado pela própria FUBEM.

Os poucos outros serviços existentes estavam encerrando suas atividades: o Centro de Formação Profissional (marcenaria, corte e costura, culinária), o CAPS que fazia na época o atendimento psicoterapêutico às crianças, aos adolescentes e às famílias pobres.

3 _{ECA - Art. 108. A internação, antes da sentença, pode ser determinada pelo prazo máximo de}

quarenta e cinco dias

Parágrafo único. A decisão deverá ser fundamentada e basear-se em indícios suficientes de autoria e materialidade, demonstrada a necessidade imperiosa da medida.

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A situação estava insustentável. Programas na comunidade haviam sido fechados em virtude do total sucateamento das atividades. Em contrapartida, a FUBEM mantinha elevada quantia de recursos advindos dos cofres municipais em aplicações financeiras.

O clima interno da FUBEM-SBC era de confronto entre diretorias o que resultava em grande desmotivação do quadro de funcionários, evidente nas contestações relacionadas à atuação e à liderança das coordenações, com o conseqüente prejuízo no atendimento à população usuária.

Por outro lado, a gestão administrativa era desenvolvida de forma desatualizada, lenta e pouco operante.

A sede da Fundação estava deteriorada e inadequada às necessidades. Serviços haviam sido desativados e nada havia sido implantado em seu lugar. A população de São Bernardo do Campo não conseguia visualizar resultados nos investimentos que eram destinados a FUBEM-SBC considerando-os altos para o atendimento de uma população que não demonstrava evoluir das situações caóticas apresentadas.

Neste cenário, decorridos pouco mais de 7 anos de vigência do ECA, no final dos anos 90, sob a nova ótica paradigmática e garantista, tomou posse uma nova diretoria que, apoiada na vontade política do prefeito Maurício Soares de Almeida, promoveu uma série de mudanças.

Este processo resultou na alteração da Lei de criação da FUBEM-SBC, objetivando mudanças na missão institucional, no reordenamento institucional e na mudança de denominação, que passou a ser Fundação Criança de São Bernardo do Campo do Campo.

O novo desenho de gestão da Fundação Criança de São Bernardo do Campo – sua contextualização

O processo de transição da FUBEM-SBC para Fundação Criança de São Bernardo do Campo se deu a partir de uma nova visão de implementação das políticas públicas voltadas às crianças e aos adolescentes e de uma nova e moderna perspectiva de gestão administrativa. Este processo teve inicio em 1998 e alcançou maior impacto nos anos seguintes, quando foram implementadas ações que afetaram diretamente a sua gestão técnica e administrativa criando cenário favorável à disseminação da nova filosofia de trabalho e à construção de uma nova imagem institucional.

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A direção da instituição, no ensejo de participar ativamente dos preceitos preconizados pela Política Nacional de Garantia de Direitos de Crianças e de Adolescentes, desencadeia uma reformulação dos princípios filosófico-metodológicos institucionais. Inicia a priorização das diretrizes que assegurassem às crianças e aos adolescentes de São Bernardo do Campo sua integridade física e moral e que garantissem seus direitos fundamentais. Nesse sentido, gradativamente, foi alterando as bases conceituais e metodológicas que norteavam a ação institucional.

A missão principal foi organizar institucionalmente a Fundação e alinhar sua filosofia à Doutrina da Proteção Integral. Além disso, era necessário reverter a imagem negativa que a população são-bernardense tinha das crianças e dos adolescentes atendidos pela FUBEM-SBC e dos serviços prestados. O objetivo era desvincular a nova política do estigma que o nome FUBEM carregava consigo e, ainda mais, obter credibilidade por parte dos operadores da Justiça (Judiciário, Ministério Publico e Defensoria) e Conselhos Municipais.

O estilo democrático e participativo, a estruturação interna e o novo desenho organizacional motivaram algumas ações que impactaram positivamente os sujeitos, tanto aqueles que trabalhavam no cotidiano da Fundação Criança, quanto os que operavam no Poder Executivo municipal, o que repercutia favoravelmente junto à comunidade em geral.

Em função da mudança de metodologia e de filosofia de trabalho, a Fundação conseguiu estabelecer uma nova relação com seus usuários e parceiros, a qual foi se ampliando a partir dos resultados positivos. Também ficou premente a gradativa e contínua confiança entre os funcionários, gerando participação e envolvimento tanto no diagnóstico dos problemas, quanto nas propostas de suas soluções.

A reversão do quadro anterior gerou repercussão positiva junto às organizações do segmento de gestão social com o qual a Fundação mantinha parceria.

A equipe gestora

A alteração da Lei Municipal de criação da Fundação Criança proporcionou uma nova composição nas posições de comando da organização, que passou a ser formado por; um Conselho Curador paritário mais enxuto (de 21 membros passou a apenas 7 - representantes do governo, do legislativo e da sociedade civil), o qual buscou ser mais cristalino nas suas ações e mais ágil nas decisões; um Conselho Fiscal composto por

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especialistas em ciências contábeis (também dos três segmentos referidos) o qual também buscou maior transparência nas demonstrações financeiras; e uma diretoria composta por três integrantes - um Diretor Presidente, um Diretor Técnico e um Diretor Administrativo - todos com formação acadêmica compatível com os cargos ocupados, para que juntos pudessem operacionalizar as mudanças necessárias para um efetivo e moderno modelo de gestão, utilizando ferramentas inovadoras referenciadas em novos conceitos teórico/científicos.

Éramos três profissionais na direção desse processo4: duas assistentes sociais com experiência no segmento da infância e da adolescência - com um forte desejo de fazer a diferença - e um administrador.

Para cada um dos programas implementados foram designados coordenadores com acúmulo de saber na especificidade de suas ações interventivas, os quais eram os responsáveis pelo bom andamento do trabalho.

Iniciamos um reordenamento institucional completo, encerrando atividades que não atendiam aos princípios preconizados pelo ECA e implementando serviços que, a nosso ver, garantiriam os direitos fundamentais de crianças e adolescentes em situação de risco pessoal e social da cidade de São Bernardo do Campo do Campo. Este reordenamento teve como eixo catalizador um projeto político-pedagógico institucional (PPPI), tanto na sua elaboração, quanto na sua implementação.

O P.P.P.I. consiste no planejamento-ação realizado pela organização/instituição, pela totalidade dos sujeitos da organização e parte dos sujeitos da comunidade. Trabalho de ação-reflexão-ação que propulsiona o movimento do cotidiano.

Desde a sua elaboração, traz em si uma visão de sociedade, de homem, de cidadania e de atitudes.

“...instrumento de trabalho que mostra o que vai ser feito, quando, de que maneira, por quem, para chegar a que resultados. Explicita uma filosofia e harmoniza as diretrizes (...) (sócio- educacionais) com a realidade da instituição traduzindo sua autonomia e definindo seu compromisso...” (VEIGA, 2003a: 110).

Sua construção implica em tomadas de decisões, definições de intencionalidades e de perfis profissionais, análise das condições reais e objetivas de

4 _{Naquele momento eu ocupava o cargo de Diretora Técnica. Em outubro de 2001 passei a ocupar o cargo}

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trabalho, otimização de recursos humanos, físicos e financeiros, além da conjugação dos esforços em direção a objetivos e compromissos futuros.

Reiteramos, assim, que a construção do Projeto Político-Pedagógico é um compromisso político e pedagógico coletivo, em que as diferenças existentes entre seus diversos autores é que lhe confere legitimidade, flexibilidade, autonomia. (Losacco, 2008 – texto mimeo)

Elaborado e implementado enquanto processo tem, em sua incompletude, a necessidade constante de avaliação que impulsiona às superações.

Um Projeto Político-Pedagógico, para manter-se vigente, precisa suplantar o caráter de um documento formal e constituir-se em mecanismo vivo de desenvolvimento e avaliação interativa permanente de seus princípios pela comunidade.

A instituição que o opera, a par das múltiplas contradições postas na sociedade atual, precisa situar-se de modo crítico e dialético. Há a necessidade de diálogos efetivos com todos os setores da sociedade, a partir de um contexto local. Incluído na problemática nacional, por sua vez, determina e é determinante de uma conjuntura global, de um lado, contribuindo para o desenvolvimento teórico-metodológico e, de outro, servindo a uma concepção radical e universal de cidadania.

É um projeto que contempla uma totalidade articulada decorrente da reflexão e do posicionamento a respeito da sociedade, da socialização e do homem. É uma proposta de ação político-educacional e não um artefato técnico. Isso implica a necessidade primordial de distinguir, no processo de conhecimento, o fundamental e necessário do secundário e fortuito, com o fim de que o específico da instituição (socio)educativa não se dilua e não se perca (Veiga, 2000, p.186).

O Projeto Político-Pedagógico como instrumento de ação política deve estar sintonizado com uma nova visão de mundo que é expressa no paradigma garantista. Inclusive a socioeducação do adolescente que cumpre uma medida socioeducativa, a fim de garantir uma formação global e crítica para os envolvidos nesse processo (adolescente, família, escola, educador social, etc) como forma de capacitá-los para o exercício da cidadania e pleno desenvolvimento pessoal.

O Projeto Político-Pedagógico é o conjunto de diretrizes mais abrangentes de uma instituição. Seu escopo deve responder às clássicas questões da metodologia de planejamento: o quê, por quê, para quê, quem, com quem, quando e como - dos processos que serão desenvolvidos.

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Assim, o PPPI não é somente uma carta de intenções, tampouco uma exigência de ordem administrativa, pois deve expressar a identidade da instituição.

É um instrumento técnico-metodológico que visa ajudar os desafios do cotidiano de uma forma refletida, consciente, sistematizada e participativa. É uma metodologia de trabalho que possibilita resignificar os princípios expressos nas atitudes individuais, grupais e institucionais.

Sua operacionalização é uma construção em processo permanente, pois tem como características: ser um processo participativo de decisões; preocupar-se em instaurar uma forma de organização de trabalho que desvele os conflitos e as contradições; desvelar os princípios baseados na autonomia, na solidariedade e no estímulo participativo de todos no projeto comum e coletivo; conter opiniões de todos na direção de superar problemas no decorrer do trabalho; explicitar o compromisso com a formação do cidadão.

Tanto para a sua elaboração, quanto para a sua operacionalização e avaliação, há a necessidade do envolvimento dos atores como componentes individuais, o apoio institucional e as garantias legais postas no cenário nacional.

O PPPI é um documento legal e político que define a identidade e a missão da instituição, construído a partir de um elenco de valores de mundo dos atores que são encarregados por executá-lo - anuncia aonde se quer chegar.

Seus conjuntos de preposições definem: seus princípios, o funcionamento institucional, metas, prioridades, referências para o trabalho e proposições. Explicita a visão do conjunto institucional numa perspectiva de futuro e de futuro próximo.

Exprime as condições de trabalho, a natureza das relações hierárquicas e das estruturas organizacionais, os sistemas de avaliação e de controle dos resultados; as políticas de gestão com pessoas, as estruturas, fundamentos e práticas dos projetos particulares que compõem o todo.

A partir da diversidade de instrumentais que possibilita o diálogo coletivo é que se permite a interrogação sobre a prática, o desvelar de diagnósticos, o planejamento de ações, o desencadear de fazeres individuais, grupais e coletivos, a avaliação da trajetória percorrida. Processo que, ao mesmo tempo em que identifica e resgata experiências exitosas, ao relacionar as ações desenvolvidas com o contexto sócio-histórico vigente, permite o desencadear de avanços necessários no enfrentamento do cotidiano.

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“(...) busca um rumo, uma direção. É uma ação intencional, com um sentido explícito, com um compromisso definido coletivamente. (...) o projeto político– pedagógico como um processo permanente de reflexão e discussão dos problemas (…), na busca de alternativas viáveis à efetivação de sua intencionalidade, que não é descritiva ou constatativa, mas é constitutiva.” (VEIGA, 1996, p. 23).

Segundo Losacco (2004), permite a valorização da identidade da coletividade através da preservação de saberes, entendido como um conjunto de conhecimentos, práticas, tradições, valores e mitos. Para tanto, exige atitude investigativa e capacidade de mudança no modo de pensar e de agir que subsidiarão contínuas produções de conhecimentos a serviço de um projeto político de sociedade.

“A produção de conhecimento é o eixo fundamental para a formação teórica, técnica, ética e política dos diferentes segmentos profissionais. Ações articuladas que nos permitem rever formas de pensar e de agir que nos foram impostas, repensá-las e, se for o caso, reconstruí-las com o objetivo de alcançar um bem que tenha a dimensão do coletivo. Ações que nos possibilitam ver e intervir no tecido social, tecido que ao ser “aberto” desvela suas tramas, seus nós, seus vazios. Desta forma, desvendam-se, então, as necessidades reais e os valores postos nas questões sociais, e são criadas as condições de apreensão de formas de enfrentamento necessárias e possíveis naquela conjuntura específica”. (Losacco, 33)

O P.P.P.I. é o eixo norteador que compreende e elabora ações que passam a ser uma intervenção singular no processo de formação do homem na sociedade contemporânea, cuja meta é a construção da cidadania, possibilitando a criatividade e a criticidade.

Este espaço de conquista no cotidiano proporciona a concretização de uma relação dialógica no grupo de trabalho, levando a uma troca significativa de experiências, bem como, um movimento em direção à reflexão de nossas práticas. “O diálogo é, em si, criativo e recreativo. O diálogo sela o ato de aprender, que nunca é individual, embora tenha uma dimensão individual”. (FREIRE, 1996, p. 13).

Nestes momentos de reflexão em conjunto, busca-se evidenciar a percepção de todos os envolvidos na organização, como sujeitos de suas práticas, identificar-se na coletividade não porque está ali apenas para executar ações, mas, porque todos são responsáveis pelas práticas desenvolvidas e que a reflexão, o pensar sobre suas ações fazem parte da organização pedagógica.

O P.P.P.I. significa um movimento de rupturas, de opção, o pensar reflexivo sobre a prática do cotidiano. Em vez de controles, o encontro significativo dos sujeitos:

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profissionais, adolescentes, pais e componentes da comunidade, por meio de relações que se estabeleçam no respeito democrático entre estes sujeitos, onde todos possam ser ouvidos, percebidos.

Exige uma moderna gestão social efetivada por meio de modelos flexíveis e participativos que, necessariamente, requerem horizontalidade nas relações, distribuição de poder.

Nenhuma proposta de ação que vise conquistar direitos pode ser desempenhada única e exclusivamente por um único segmento. Faz-se necessário parcerias e o estabelecimento de um trabalho em rede que envolva operacionalizações municipalizadas de programas e projetos onde o atendimento integrado vise a atenção integral à população infanto-juvenil.

Esta nova forma de agir exige que o sujeito passivo, antes espectador, se posicione com novas atitudes.

Por meio da participação efetiva, devem ser decididas e formuladas políticas, assim como exercidos os controles das execuções das ações e dos resultados, fatores que expressam conquistas coletivas que compõem um projeto de nação.

O novo modelo de gestão

À medida que as pessoas reencontram a capacidade de intervir no seu processo de trabalho, surgem possibilidades de mudança e aprendizagem, tornando esse trabalho uma experiência de vida que vai além das possibilidades de receber recompensas, financeiras (Rodrigues, 2003).

Para a gestão da Fundação Criança foi adotado o modelo de Gestão Participativa. Entendemos este modelo como um estilo estratégico de tomada de decisões que possibilita o envolvimento dos diversos atores e das lideranças da organização e propicia um engajamento e comprometimento dos sujeitos com sua proposta de trabalho.

Neste tipo de gestão, compartilha-se o que é necessário fazer, de forma organizada, apesar dos limites impostos pelo poder instituído. Esta prática leva em consideração os diferentes níveis de informação de cada instância funcional, gerencial ou diretiva. Isto leva ao alcance de uma melhor produtividade porque os membros da organização que atuam no nível operacional têm maiores chances de perceber demandas, expectativas e anseios do público alvo que atende ou com o qual se

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relaciona. Têm também, maiores possibilidades para propor os serviços e benefícios que a comunidade ou o grupo com os quais trabalha, necessitam.

A Gestão Participativa está relacionada, antes de tudo, a um processo de alinhamento dos interesses individuais aos interesses comuns de todos os membros da organização preocupados em melhorar as suas performances, à missão institucional e aos objetivos estratégicos da instituição. Por estas características a Gestão Participativa passou a ser a forma de tomada de decisões que dava sentido ao trabalho da Fundação.

Visando preparar a Fundação Criança para os constantes desafios postos para a atenção ao segmento populacional sob sua responsabilidade, a direção da instituição procurou adequar-se não apenas às novas técnicas de gestão empresarial (já mencionadas), mas também à melhoria da qualidade dos serviços prestados. Todos os