Hasta Memnuniyetinin Sağlanması

Assim, a partir do momento em que o pensamento estratégico passou a direcionar-se também para os recursos internos da organização, principalmente com o advento das teorias de Resource Based View (RBV)9, a relação entre Estratégia e Administração de RH passou a

9

No início da década de 1990, a união dos conceitos de Estratégia com concepções de Recursos Humanos da organização ganhou maior estruturação no meio acadêmico culminando na gênese e na popularidade do

Resource Based View (RBV), cujos preceitos foram idealizados por Barney (1991). O autor defendia que quando

uma organização consegue buscar seus objetivos de forma a gerar valor com base em seus recursos próprios, ela ganha vantagem competitiva. Para maiores aprofundamentos sobre a RBV, a sugestão é ver trabalhos de J. B. Barney (1991; 2001a; 2001b; 2007).

ser mais clara e fácil de compreender (PURCELL, 2001). Nesse contexto, estudiosos de Administração de Recursos Humanos passaram a dotar-se de conceitos de Estratégia aplicados à Administração de RH (LENGNICK-HALL; LENGNICK-HALL, 1988), possibilitando a existência de uma visão estratégica aplicada que passou a ganhar grandes proporções no desenvolvimento dos estudos de Administração Estratégica (BARNEY, 2007).

Emergia assim a concepção entre os estudiosos de que as organizações mais bem sucedidas eram aquelas que buscam a total utilização de seus ativos humanos, os quais eram detidos de habilidades e comportamentos voltados à autonomia, auto-administração e empowerment (PURCELL, 2001), em decorrência de seus altos graus de motivação e conhecimento profissional (ARMSTRONG, 2000). Para Purcell (2001), desta forma, acreditava-se que com as políticas de RH adequadas esses ativos humanos poderiam estar mais comprometidos com a organização, tal como com os objetivos, valores e estratégias da organização. No entanto, segundo Beer et al.10 (1985 apud PURCELL, 2001), essa relação entre estratégia e Administração de Recursos Humanos só seria possível se houvesse envolvimento ativo dos gestores estratégicos. Portanto, a Administração de Recursos Humanos, diferentemente da tradicional Gestão de Pessoal / Funcionários, passava a ser uma questão de caráter estratégica da organização (PURCELL, 2001).

Nota-se, portanto, o desenvolvimento da Gestão de Pessoas tradicional em direção à Administração Estratégica de Recursos Humanos. A Gestão de Pessoas tradicional que se caracterizou pela existência de Departamentos Pessoais (ainda presente em pequenas empresas e que se relaciona com as atividades práticas e rotineiras da gestão de RH, principalmente no Brasil), sem haver uma política específica de RH e um papel estratégico da área na organização. A Administração Estratégica de Recursos Humanos transcendeu os conceitos do Departamento Pessoal e ligou-se à Estrutura de ARH com funções e formas estruturais mais complexas (TONELLI et al., 2002). Em outras palavras, a mentalidade funcional da Administração de Recursos Humanos passa a voltar-se para o processo organizacional como um todo (MACJCHRZAK; WANG, 2000), alinhando as atividades de ARH às estratégias estabelecidas pela organização.

Desta forma, diante desta perspectiva, os estudos de Estratégia aplicados à Administração de Recursos Humanos tiveram início no começo da década de 1980, conforme aponta Albuquerque (2002, p. 38):

10

BEER, M.; SPECTOR, B.; LAWRENCE, P.; QUIN MILLS, D.; WALTON, R. Human Resource

A expressão ‘administração estratégica de recursos humanos’ surgiu na literatura internacional no início da década de 1980, sob diferentes alegações, seja com base nas críticas ao papel funcional / burocrático e nas fraquezas percebidas da área, seja por pressões ambientais que demonstravam a natureza estratégica de recursos humanos e de sua gestão. (ALBUQUERQUE, 2002, p. 38).

Com a emergência da Administração Estratégica de Recursos Humanos, diversas correntes de pensamento dentro da área de conhecimento surgem como forma de estabelecer padrões de análise. Legge (1995) estabelece uma revisão desses principais modelos relacionados à AERH e apresenta uma diferenciação de cada um deles, conforme sintetizado no Quadro a seguir.

Autor(es) formulador(es) do modelo

Características do modelo elaborado

Kochan e Barocci (1985) Perspectiva integradora: Estratégia de Administração de RH na qual as

atividades críticas variam conforme os diferentes estágios de evolução da organização

Fombrun et al. (1993) Perspectiva integradora: Estratégia de Administração de RH na qual as

atividades variam conforme as diferentes estruturas organizacionais

Schuler e Jackson (1987) Perspectiva integradora: Cada estratégia de negócios (proposta por

Porter, 1980) requer um tipo de estilo gerencial (proposto por Miles e Snow, 1984)

Miles s Snow (1984) Perspectiva integradora: Estratégia de negócio varia conforme o sistema

de RH existente em cada organização

Hendry e Pettigrew (1990; 1992) Perspectiva empírica: As mudanças na Administração de Recursos

Humanos, em especial, a gestão de mudanças culturais e estruturais, podem contribuir para elaboração da estratégia organizacional

Miller e Norburn (1981) Perspectiva prescritiva: Estratégia em que dado o objetivo da organização

requer um respectivo estilo de gestor e sistema de remuneração

Quadro 3 – Principais modelos que abordam a Administração de Recursos Humanos e a Estratégia conforme Legge (1995)

Fonte: Adaptado de Legge (1995, pp. 96-138).

A partir do desenvolvimento da linha de pensamento de perspectivas prescritivas na AERH, elaboraram-se outros modelos. Destaca-se nessa direção o modelo desenvolvido por Arthur (1992; 1994) cujos sistemas de RH podem variar entre o controle e o comprometimento, de forma que uma equação de práticas e políticas de ARH elaborada estrategicamente sob esses preceitos poderiam levar organizações a diferentes resultados. Esses conceitos foram adotados por Albuquerque (1999) apud Albuquerque (2002), aplicando esses conceitos no contexto brasileiro, conforme estudos posteriores que se sustentaram nessa corrente teórica (e.g. CHANG JUNIOR, 2001; MEDEIROS, 2004; LACOMBE, 2005). Para o autor, a AERH tem uma orientação para as relações de controle ou comprometimento, de forma contraposta:

Essas duas estratégias básicas de recursos humanos – estratégia de controle e estratégia de comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais – se contrapõem. Trata-se de diferentes filosofias de administração, que dão origem a estratégias e estruturas diferenciadas. Na estratégia de controle, os empregados são vistos como números, custos e fator de produção, que, para desempenhar bem as funções, devem ser mandados e controlados. Na estratégia de comprometimento, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados empresariais (ALBUQUERQUE, 2002, p. 39).

A seguir então, aborda-se uma síntese dessa linha de pensamento. A partir dessa abordagem puderam-se levantar atividades de gestão de RH e características organizacionais relevantes a serem utilizadas como base para o levantamento de dados de campo.

3.2 Administração Estratégica de Recursos Humanos: controle versus