Matriks Yapı

Matriks yapı geleneksel yapıların değişen çevrelere uyum sağlayamaması nedeni ile geliştirilmiştir. Matriks yapı çok boyutlu örgütlemenin özel bir türüdür. Bir organizasyon yapısının matriks olarak nitelendirilmesi için ya tüm yönetim düzeyinde ya da basamaklarından birinde iki boyutlu örgütlemenin bulunması gerekmektedir165. Matriks örgüt yapısında dikey ilişkilere paralel olarak yatay ilişkilere de yer verilmektedir. Başka bir deyişle, matriks yapı, bir organizasyondaki fonksiyonel veya bölümsel yapı türünü, proje ekibi yapı türü ile sistemli bir biçimde birleştirmeye çalışan

örgütlenme modelinin görsel izlenimidir166_{. Aslında, bu yapı, aynı}

organizasyonel düzeyde uygulanan fonksiyonel ve ürün bölümlendirilmesinin kombinasyonu olarak nitelendirilebilmektedir. Matriks yapının amacı her iki bölümlendirme biçimlerinin güçlü yanlarından yararlanmaktır. Belirli bir biçimde, teknik uzmanlaşmayı teşvik ederken, aynı zamanda organizasyonun bütün ortak amacını vurgulamak için tasarlanmıştır167. Matrikste, yan yapı fonksiyonel bölümler boyunca koordinasyon sağlamakta iken, dikey yapı fonksiyonel departmanlar içinde geleneksel kontrolü sağlamaktadır168. Matriks yapının örneği Şekil 5'te gösterilmektedir.

162 _{Sucu, Yönetim, s.311.} 163 _{Litterer, s.241.} 164 _{Hall, s.49.}

165 _{Eren, Erol; Yönetim ve Organizasyon, Beta Bas.Yay.Dağ.AŞ., İstanbul, 1996, s.207.} 166 _{Morgan, s.65.}

167 _{Brown and Moberg, s.106.} 168 _{Daft, Organization Theory, s.333.}

Mühendislik müdürü Ön tasarım şefi Mekanik mühendislik şefi Elektrik mühendisliği şefi Hidrolik mühendisliği şefi Metalurji mühendisliği şefi A projesi yönetcisi B projesi yöneticisi C projesi yöneticisi D projesi yöneticisi

Şekil 2.5.: Mühendislikte matriks organizasyon örneği

Matriks yapıda ikili otorite sistemi bulunmaktadır, bu yönü de bu yapının ayırt edici özelliğini oluşturmaktadır. Bu ikilik, daha verimli bir çalışma için suni anlaşmazlık arzulandığından dolayı yaratılmaktadır169.

Organizasyonların matriks yapılara geçiş nedenlerini dört ana grupta toplamak mümkündür. Bunlar170;

1. Çevre ile ilgili koşulların çok değişken, büyüme için olanak ve fırsatları yaratacak nitelikte olması,

2. İşletmenin büyük boyuta sahip ve yeterli ölçüde ürün

farklılaştırmasına gitmiş olması,

3. İşletme faaliyetinin yeniliklere uygun, yaratıcı yetenekler

gerektirmesidir,

4. İşletmede çalışan personelin yetenekli ekip çalışması ruhuna yatkın, kolayca moralsizliğe eğilimi olmayan ve bireysel çatışmalara karşı dayanıklı olmasıdır.

Genellikle, matriks organizasyona doğru giden süreç evrimseldir. Mevcut yapı, hızlı teknolojik ve piyasa değişimlerinin üstesinden gelme konusunda yetersiz olduğunu gösterirse, yönetim normal rutinin dışına çıkan prosedür ve metodlar kullanarak çözüm arayacaktır. Galbraith evrimsel süreci,

169 _{Eren, s.207.} 170 _{ibid., s.206.}

görev birliğinden ürün yönetimi departmanına kadar giden başarılı adımlar olarak tanımlamaktadır. Onun geliştirdiği sıralama aşağıdaki gibidir171:

Görev birliği: Rakip firma piyasayı hızlı ele geçirecek mal pazarladığı durumlarda hızlı tepki gösterilmesi gerekmektedir. Halbuki fonksiyonel organizasyonda yeni ürün geliştirilmesi süreci çok zaman gerektirmektedir. Bu durumda uygun yaklaşım ise, her fonksiyonel bölümden alınan bireylerden görev birliklerini yaratmak ve ürün geliştirme sürecini hızlandırma sorumluluğunu yüklemektir. Görev birlikleri amaçlarına ulaşınca dağılmakta ve üyeleri asıl görevlerine dönmektedirler.

Takımlar: Eğer ürün veya teknolojik buluş, bir ürün ailesini ortaya çıkarırsa, geçici görev birliği etkili olmayacaktır. Burada etkili yaklaşım, her fonksiyonel bölümlerin temsilcilerinden oluşan sürekli takımlar kurmak olacaktır. Bu takım, bölümler arası sorunları çözmek ve koordinasyonu sağlamak için düzenli olarak toplanmaktadır. Yeni ürün geliştirilmesi ile ilgilenmedikleri zaman normal görevlerinde çalışmaktadırlar.

Ürün yöneticileri: Eğer teknolojik buluşlar devam edip, yeni ürün geliştirilmesi bir sürekli gereksinim olursa, üst yönetim bir "ürün yöneticileri" rolünün yaratmasıyla, ilgili takımları yöneten kalıcı bir pozisyon ortaya çıkmaktadır. Buradaki yöneticiler üst yönetime raporlamakta, fakat takım üzerinde formal otoritesi olmamaktadır. Takım üyelerini etkilemek için tecrübelerine ve kişisel becerilerine güvenmek zorundadırlar. General Fords, Dupont ve IBM gibi organizasyonlar ürün yöneticisi kavramını geniş bir şekilde kullanmaktadırlar.

Ürün yönetimi departmanları: Matriks organizasyonunun evriminde son adım, ürün yönetimi departmanlarının kurulmasıdır. Bu yapıda, üst yönetime raporlayan ürün yöneticisinin yanında, her ürün hattı için kendi ürün yöneticisi vardır. Bazı durumlarda alt-ürün yöneticileri belirli fonksiyonel departmanlardan seçilmekte ve kendi fonksiyonel yöneticilerine direk olarak raporlamaya devam etmektedirler. Bu, matriks yapının uygulamasında önemli bir farklılık olmasına rağmen, yine de asıl önemli özellik - üst üste binen otorite ve ikili otoritenin varlığı, korunmaktadır.

Bu tür yapılara uzay havacılığı ve diğer ileri teknoloji kullanan organizasyonlar sıkça başvurmaktadır.

Matriks yapının özellikleri aşağıdaki gibi özetlenebilmektedir: − Matriks organizasyon yapısı esnektir,

− Haberleşme sistemi etkinlik kazanmıştır ve çok yönlüdür,

− Merkezkaç yönetim sistemi hakimdir,

− Standartlaşma hemen hemen yok gibidir,

− Uzmanlaşmanın yatay olarak gerçekleştiği görülmektedir, − Yetki kaynağı mevki veya pozisyon değil, bilgi ve yetenektir. Matriks yapı, esnekliği ve uyum sağlayabilme özelliği dolayısıyla hızlı değişen çevrede çok etkili olabilmektedir. Bu yapıda, her projeye ayrı bir yöneticinin atanmasının, uzmanlıkların yerinde ve zamanında kullanılmasının sonucunda, insan kaynakları etkili bir şekilde kullanılmış olmaktadır. Aynı zamanda, bu yapı, uzman ve yöneticilerin becerilerini yükseltmelerine imkan sağlanmaktadır. Çalışanlara fonksiyonel yapılardan daha fazla görevler verilerek motive olmaları sağlanmış olmaktadır. Böylece, bu yapının avantajları: kaynakların etkili kullanımı, değişim ve belirsizlik koşullarında esneklik, teknik mükemmellik, yüksek düzey yönetimin uzun vadeli planlamalar için serbest bırakılması, motivasyon ve bağlılığın geliştirilmesi, bireysel gelişim için imkanların sağlanması olarak özetlenebilmektedir172.

Matriks yapının en önemli sorunu ikili emir-komuta zincirinden dolayı oluşan karışıklık ve hayal kırıklığı. Matriks yöneticileri ve iki yöneticili çalışanlar ikili raporlama ilişkileri ile zorluk çekmektedirler. Bu durum, söz konusu sorunları çözmek için yapılan toplantılara ve tartışmalara harcanan zaman kaybına neden olmaktadır173_{. Dezavantajları: karışıklık ve düzensizliğe}

açık oluşu, iş ilişkilerinde açıklık ve sorun çözme yaklaşımını gerektirmesi, kişilerin performansını değerleme sorunu, beşeri ilişkilerde yumuşaklık, tam

bir haberleşme zorunluluğu, çatışmalara açık olması, önderlik gerekliliği olarak özetlenmektedir174.