Mahkeme Yönetim Sistemi Kurma

Bir mahkemede karar verilmesi için gerek duyulan kaynak ve kiĢileri oluĢturmayı ve bunları idare etmeyi konu edinen idari faaliyet (Lienhard, 2009. s. 6) olarak tanımlanabilecek olan “Mahkeme yönetimi” kavramı özellikle Anglo – Amerikan bölgesinde olmak üzere tüm dünyada uzun sayılabilecek bir süredir üzerinde tartıĢılan ve uygulaması olan bir kavramdır. Sözgelimi ABD‟de mahkeme yönetimi alanında araĢtırmalar ve eğitimler uzun süredir özellikle de Eyalet Mahkemeleri Milli Merkezi (National Centre for State Courts (NCSC) tarafından kurumsallaĢmıĢ bir Ģekilde devam etmektedir. Avrupa‟da ise mahkeme yönetimi bir Avrupa Konseyi komisyonu olan “Avrupa Adaletin Etkinliği Komisyonu (CEPEJ)” tarafından yürütülmektedir (Lienhard, 2009. s. 1).

Etkin bir mahkeme yönetim sistemine sahip olabilmek için, sadece mahkeme yönetim sisteminden sorumlu mahkeme yöneticilerinin bulunması, hâkimlerin Adalet Bakanlığı ile birlikte mahkeme yönetim sisteminin geliĢtirilmesine katılmaları, personel için mahkeme yönetim sistemi konusunda eğitim programlarının düzenlenmesi, mevcut personelin etkin ve verimli bir Ģekilde kullanılabilmesi amacıyla insan kaynaklarının yönetilmesi, mahkeme yönetim sisteminin iĢleyiĢi için gerekli olan finansal bütçenin sağlanması ve bilgi sistemlerinin doğru ve zamanında kullanılması zorunludur (Steelman ve Fabri, 2008. s. 17).

Bir mahkeme sisteminin (dolayısıyla da bir mahkemenin) iyi bir Ģekilde çalıĢabilmesi için yapılabilecekler Ģu Ģekilde ele alınabilir:

i) Yargısal Faaliyet Kapsamında Olmayan ĠĢlerin Hâkimler DıĢındaki KiĢi ya da Kurumlara Havale Edilmesi

149

AĠHM tarafından, hâkimlerin yargısal faaliyetler dıĢındaki sorumluluklarının155

da olmasının, davalarda gecikmelere sebep olduğu vurgulanmıĢtır. Sözgelimi bir takım Ġtalyan davalarında, hâkimlerin, suç önleme komitesi baĢkanlığı, seçimlerin takibi vb. gibi kanunen yapılması zorunlu olan yargı dıĢı aktivitelere katılmalarının onların duruĢmalara ve karar vermeye harcayacakları zamanı önemli oranda azalttığı vurgusu yapılmıĢtır. Mesela Capuano davasında Mahkeme, davanın uzamasına neden olan gecikmeler için daha baĢka nedenler yanında “duruĢmanın 24 Ocak 1978 tarihine ertelendiğine fakat belediye seçimleri dolayısıyla 31 Ocak‟a kadar yapılmadığına da” dikkati çekmiĢtir (Calvez, 2012, s. 43). Bu yüzden, insan kaynaklarının daha iyi kullanılabilmesi amacıyla, hâkim ve savcılar baĢka organlar tarafından sözgelimi idari personel tarafından, yerine getirilebilecek olan bu tür görevlerle ilgilenmemeleri gereklidir (Recommendation No. R (95) 12). Bilinmelidir ki “bir yargıcın yargısal görevleri onun diğer tüm faaliyetlerinin önünde yer alır (Bangolar Yargı Etiği Ġlkeleri 6/1.)

Her ne kadar bir dava neticesinde hukuki bir neticeye ulaĢmak sadece hâkime ait bir görev ve yetki olsa da mahkeme içindeki yargısal kaynakların yönetilmesi ve mahkemenin idari iĢlerinin yerine getirilmesi ortak yürütülmesi gereken bir görevdir (Long Range Plan for the Federal Courts, 1995: s.72). Hâkim ve savcıların davaların zamanında (makul süre içerisinde) bitirilmesi yönünde sorumlulukları devam etmekle birlikte, onların bu sorumluluklarını yerine getirilebilmeleri duruĢma salonu dıĢında ve normal duruĢma aktiviteleri dıĢında baĢka birçok eylemin de (söz gelimi müzekkere yazılması, takibi, tebligat, bilgilerin elektronik sisteme girmesi gibi birçok faaliyetin) sağlıklı ve zamanında yürütülmesini gerektirir (Steelman ve Fabri, 2008. s. 17).

155_{Bu tarz yargı dıĢı aktiviteler Avrupa Konseyi Bakanlar Komitesinin R (86) numaralı tavsiye}

kararında Ģu Ģekilde sayılmıĢtır: Evlendirme, aile mamelekine dair sözleĢmelerin oluĢturulması, Ad değiĢtirme, velayetin tanınması, yasal ehliyet yoksunluğu halinde malların yönetimi, gaibler için veya hukuki ehliyetten yoksun reĢitler için yasal temsilci atanması, Tüzel kiĢilikler tarafından yapılan mal iktisaplarının onaylanması, Ticari defterlerin teftiĢi (takibi), ticari tesciller, (ticaretler, Ģirketler, markalar, motorlu taĢıtlar, gemi, deniz taĢıtı, hava aracı gibi, Ticari faaliyette bulunma izni, Anayasa dıĢında düzenlenmiĢ durumlar dıĢında seçimlerin ve halk oylamalarının yargısal yönetimi, Yargıcın, sadece söz konusu Kurulun tarafsızlığını güçlendirmek amacıyla Kurullara baĢkan ya da üye olarak atanması, Vergi ya da gümrük yükümlülükerinin tahsili, Yargısal cretlerin (harç vs) tahsili, Miras bırakanın taĢınmazları ile ilgili tedbirler, Medeni hale iliĢkin belge ve kayıtlar, Tapulama (TaĢınmazın transferi, taĢınmaz üzerindeki yükümlüklerin devri üzerinde kontrol), Yasa tarafından hakem atanmasının zorunlu kılındığı durumlarda bu hakem atamak.

150

Bu nedenle hâkimlerin sadece yargısal faaliyetlere yoğunlaĢması, yargısal faaliyetin devamı mahiyetinde olan ve onları tamamlayan birtakım idari faaliyetlerinse hâkim dıĢındaki görevlilerce takibi gereklidir. Böylece hâkimlerin “öncelikli iĢlerine” (ki bu hüküm verme ve uyuĢmazlık çözmedir) daha çok ve kaliteli zaman ayırmaları sağlanmıĢ olacaktır (Smolej, 2007: s. 37).

Fakat yargı kurumlarının kendine has özellikleri idare görevinin ifası için dıĢarıdan görevlendirilecek bir idari organ ya da hiyerarĢik bir idari organdan ziyade bir iç idare organı oluĢturulmasını gerekli kılmaktadır (Long Range Plan for the Federal Courts, 1995: s.103). Bu anlamda her ne kadar atamaları idari bir kurum olan Adalet Bakanlığı tarafından yapılsa da günlük faaliyetleri hâkim tarafından düzenlenen ve hâkimin denetimi ve gözetimi altında çalıĢacak olan yargısal yardımcı ya da mahkeme yöneticisi gibi hâkime hukuki konularda yardımcı olacak ya da idari iĢlerden sorumlu olacak bazı makamların ihdas edilmesi önerilmiĢtir (Mann, 2011: s. 280). Bu kapsamda, Ġtalya‟da mahkeme yöneticilerinin sayısı 2500‟ü aĢmıĢtır. Ancak, Ġtalya uygulamasında mahkeme yöneticilerinin Adalet Bakanlığı tarafından genelde yönetim becerisi kazandıran fakültelerden mezun olan kiĢilerden atandığı ve bu kiĢilerin bu alanda kendilerini geliĢtirmediklerini ve yine hâkimlerin mahkemenin baĢkanı olması dolayısıyla mahkeme yöneticisi ile hâkim arasında bir astlık üstlük iliĢkisinin mevcut olduğu ve bu durumun yöneticisinin etkinliğini sınırlandırıldığını belirtilmiĢtir (Steelman ve Fabri, 2008. s. 13). Dolayısıyla bu tip bir sistem kurulduğunda bu tarz muhtemel tehlikelere karĢı önceden tedbir almak gereklidir.

Eğer mahkemelerin yönetimi yargı mensuplarına ait olmaya devam edecekse bu durumda yarı zamanlı bir yönetim iĢlerin sağlıklı yürümesine imkân vermeyeceği için mahkemelerin yönetiminden sorumlu yargı mensuplarına baĢka görev verilmeyip sadece yönetim göreviyle görevlendirilmesi gereklidir (Long Range Plan for the Federal Courts, 1995: s.136).

Bu Ģekilde hâkimlerin sadece yargısal faaliyetlere yoğunlaĢması Ģeklindeki prensip, hâkimlerin özellikle yargı ile ilgili kararların alınacağı ya da hâkimin bir değer katacağı (katkıda bulunacağı) baĢka kuruluĢlarda ya da süreçlerde görev

151

almayacakları anlamına gelmemektedir. CCJE‟ye göre hâkimler baĢka disiplinlerde veya yargı ile alakalı fakat yargının gündelik faaliyetleri dıĢında kalan alanlarda çalıĢmaktan elde edecekleri tecrübe ve bilimle, daha iyi bir hâkimin olabilecek ve daha geniĢ bir bakıĢ açısına sahip olabileceklerdir (CCJE, 2004).

ii) Yargısal Faaliyetlere Ayrılacak Zamanın Kalitesini Arttırma

Üzerinde Ģimdiye kadar çok durulmuĢ olmamakla birlikte, mahkemenin verimli iĢleyiĢi adına en önemli problemlerden biri hâkimlerin yargısal faaliyetleri için ayırdıkları zamanın kalitesindeki eksikliktir.

Nitekim ABD‟de yapılan bir araĢtırmada dava sürelerini azaltmada yeterli hâkim sayısına sahip olmanın Ģart olduğu fakat yeterli hâkim sayısının illaki hâkimin fiziki sayısını arttırma anlamına gelmediği, hâkimlerin çalıĢma zamanlarındaki kalite ve verimliliğin arttırılması suretiyle de bu ihtiyacın karĢılanabileceği belirtilmiĢtir (Steelman vd, 2012. s.26). Bu gerçeklerden hareketle Finlandiya‟da yargı süreçlerini hızlandırma adına kurulan bir Komisyon “kaliteli çalıĢma” isimli kavram geliĢtirmiĢtir (Smolej, 2007: s. 18).

Bir yargıcın önündeki davaları makul bir sürede yerine getirebilmesi için verimli ve sistemli çalıĢması gereklidir. Bunun için mahkemeye geliĢinde dakik olması, mesai saatlerine uyması ve önüne gelen davaların hızlı bir biçimde tespit ve çözümü için avukat, taraf ve diğer mahkeme çalıĢanlarının kendisi ile iĢbirliği yapmaları konusunda ısrarcı olması gereklidir (Ġnceoğlu, 2012. s.151).

1976 yılında yapılan Amerika‟da yapılan bir araĢtırmada Washington‟da Yüksek Mahkemede hâkimlerin 7 saatten az (6,7 saat), Kaliforniya‟da Yüksek mahkemede 7,7 çalıĢma saati, New York‟ta ise 6 saatten az mesaide kaldıkları görülmüĢtür. Bunun yanında çalıĢma günleri açısından, Washington‟da 250 çalıĢma gününün 20 gün izin 5 gün hastalık 4 gün konferansa gitmek suretiyle 221 güne

152

düĢtüğü görülmüĢtür. Kaliforniya yıl içindeki çalıĢma gününün 216, Kentucky‟de ise 215 güne düĢtüğü görülmüĢtür (Krislov, 1981: s.17). Yine Alaska Anchorage Bölge Mahkemesinde yapılan bir ankette “hakimlerin duruĢmalara 15 dakika kadar geç baĢladıklarına dair genel bir kanaat ve kültür oluĢtuğu” “avukatların duruĢmalara zamanında gelmedikleri halde bununla ilgili bir yaptırıma tabi tutulmadıkları” gibi sorunlar tespit edilmiĢtir (Steelman vd, 2012. s.1).

Mesai saatlerinin kalitesini arttırmak aynı zamanda yargı mensupları için bir zorunluluktur. Nitekim bu Ģekildeki zorunluluk BirleĢmiĢ Milletler, ABA gibi organizasyonlar tarafından oluĢturulan etik kurallar listesine de eklenmiĢtir. Buna göre [3] “Mahkemenin iĢlerinin hızlı bir Ģekilde yerine getirilmesi gerekliliği yargıcın yargısal görevlerine yeterli zamanı ayırmasını gerektirir. Mahkemede zamanında hazır bulunma, uhdesinde bulunan iĢlerde karar verirken hızlı olma ve mahkeme personelinin, dava taraflarının ve onların avukatlarının bu amaçla kendisine yardım etmesini sağlama adına gerekli tedbirleri almalıdır. [4] Önündeki konularda hızlı ve etkin bir Ģekilde karar verirken hâkim tarafların gereksiz gecikmeler ve masraflara yol açmaksızın yargılanmalarını ve uyuĢmazlıklarının çözülmesi haklarına gerekli hassasiyeti göstermek zorundadır. Bir hâkim, geciktirici uygulamaları, engellenebilecek gecikmeleri ve gereksiz masrafları azaltacak ve ortadan kaldıracak Ģekilde davayı gözlemlemeli ve takip etmelidir (ABA Model Code of Judicial Conduct).

Hâkim- savcıların (ve bu arada mahkeme personelinin) çalıĢma zamanlarının kalitesini arttırma adına yapılabileceklere örnek olarak Avrupa Konseyi‟nde oluĢmuĢ olan çalıĢma kültüründen bahsetmek uygun olacaktır. Bu kurumda kiĢisel maksatla oda ziyareti neredeyse hiç karĢılaĢılmayan bir olgudur. Oda ziyareti iĢin gerektirmesi halinde ve gerektiği kadar olmakta, bunun dıĢında sohbet etmek vb. kiĢisel gayelerle buluĢmalar, günün belirli saatlerinde belirli yerlerde örneğin kafeteryada (ama çalıĢma odasında değil) yapılmaktadır. Böylece çalıĢma ofisleri sadece iĢe tahsis edilmekte, diğer sosyalleĢme mekânları belirli saatlerde isteyen kiĢilere hizmet etmektedir. Dolayısıyla mahkemelerde de bu tarz bir kültürün oluĢmasında zorunluluk vardır. Hâkim- savcı odaları ve kalemler sadece mahkeme faaliyetlerine

153

has iĢler için kullanılmalı, kiĢisel ziyaretler için kullanılmamalıdır. Bu konuda aĢağıda Türkiye uygulamasını anlatırken ayrıntılı olarak ele alacağımız “ayrılmıĢ alanlar oluĢturmak” iyi bir uygulama örneği olarak gösterilebilir.

Son olarak belirtmeliyiz ki zamanın kaliteli kullanılıp kullanılmadığını ölçme ve değerlendirme, hâkimlerin yargısal görevlerine yeterli zamanı ayırıp ayırmadığı ve yine bu süreçte kaliteli zaman geçirip geçirmediği hem anketler hem de gözlemler yoluyla ölçülebilir (Krislov, 1981: s.17).

iii) Etkin Bir Ġstatistik Sistemi OluĢturma

Ġyi bir mahkeme yönetim sistemine sahip olabilmek ve “yargı sisteminin nereye doğru gittiğini ve yapılması gerekenlerin tespiti için” sahip olunması gereken sistemlerden bir diğeri de mahkemelerdeki dava akıĢını takip eden etkin bir istatistik sistemidir. Ġstatistikler yargısal yönetimin baĢarıya ulaĢması adına büyük öneme haizdir. Mahkemelerin sayısı ve çeĢidi, hâkim – savcı ve diğer yargı personeli sayıları, gibi birçok alanda bilgi sağlayan istatistikler ülkenin yargı haritasının düzenlenmesinde faydalı olacaktır. Ġstatistikler genellikle dava çeĢidi temel alınarak mahkemelerin iĢ yükünü ve bu davaların iĢleyiĢlerine ve bunların sürelerine dair bilgileri içerir (Timeliness Report 2010-2011. s.11). Yargı yöneticileri, mahkemelerin artan iĢ yükü baskısı ile baĢa çıkabilecek durumda olup olmadıklarını tespit adına (hem iĢ yüklerinde muhtemel geliĢmelere iliĢkin tahminleri yapmak – hem de bu davaların ele alınıĢlarını takip etmek ve bunun yanında iĢ gücünü, altyapı gücünü takip etmek için) istatistikleri ve göstergeleri ciddi bir Ģekilde takip edebilme imkânına sahip olmalıdırlar (Long Range Plan for the Federal Courts, 1995: s.130). Zira istatistik toplama sadece hâkimin performansını değil hâkiminde bir parçası olduğu tüm sisteminin performansını ölçer. Ayrıca bu Ģekildeki istatistikler hem uluslararası alanda hem de yerel alanda benchmarkların (ölçütler) oluĢturulması için kullanılabilir (Timeliness Report 2010-2011. s.12). Ancak istatistik toplarken dikkat edilmesi gereken hususlardan birincisi, bu iĢlemin gerek kurumsal olarak mahkemelerin gerekse de kiĢisel olarak hâkimlerin bağımsızlığına müdahalede

154

bulunmaya imkân vermemesidir. Ġkinci olarak, bu istatistik toplama süreci hâkim için baĢka bir iĢ yüküne neden olmamalıdır. Bu yüzden istatistik iĢlerini takip için idari personel görevlendirilmelidir (Timeliness Report 2010-2011. s.13).

BaĢarılı bir mahkeme yönetim sistemi bir mahkemenin belirlenen standartlar ve amaçlar tarafından yansıtılan beklentiler karĢısında gerçek performansının devamlı bir Ģekilde ölçülmesini gerektirir. Bu amaçla mahkemeler davanın karar bağlanması için kullanılan zamanı (gelen kadar iĢ çıkarılıp çıkarılmadığı, davaların boyutu ve yaĢı, ertelenen davaların oranı gibi ölçütler ıĢığında ölçmek zorundadırlar. Fakat bu yapılırken aĢırı bilgi yüklemesinden kaçınılmalı ve önceden belirlenmiĢ standartlar dâhilinde ve önceden belirlenmiĢ alanlarda bilgi toplanmalıdır (Steelman, 2010: s. 6).

Belirli bir periyotta (mesela her yıl sonlarında) tutulabilecek olan bu istatistikler:

Açılan toplam dava sayısı,

Ġlgili mahkemenin yargı çevresi ve bu yargı çevresinden gelen dosya sayılarının akıĢı,

Ġlgili mahkemedeki hâkim sayısı ve her hâkim için dava sayılarının akıĢı,

Ceza davalarının hukuk davalarına oranı,

Hem ceza hem de hukuk davaları açısından ortalama yargılama süreleri,

Her bir müstakil hâkim için ortalama duruĢma sayıları,

Temyiz merciinden bozularak gelen dava sayıları,

155 Ortalama karar verme süresi,

DuruĢmada geçirilen ortalama zaman,

Yardımcı personel sayısı gibi hususları içerebilir (Long Range Plan for the Federal Courts, 1995: s.130).

iv) Ülke Genelindeki Sistematik Problemi Tespit Eden ve Hızlı Bir ġekilde Cevap Veren Özel Sistemler Kurma ve Bu Anlamda Uygun Değerlendirme Mekanizmaları OluĢturma

Davaların makul sürelerde bitirilebilmesi amacıyla oluĢturulacak bir mahkeme yönetim sisteminin baĢarılı bir Ģekilde uygulanabilmesi için, oluĢturulacak bu mahkeme yönetim sisteminin “etkin bir “denetim/performans değerlendirme sistemini de içermesi zorunludur. Avrupa Konseyi Bakanlar Komitesi bu konuyla ilgili olarak, “yargılama makamlarının faaliyetlerinin değerlendirilmesi amacıyla geliĢtirilmiĢ ve bu makamların etkinliğini değerlendirme ve geliĢtirilmesi gereken alanları belirleme amacıyla düzenli ve devamlı bir gözlemleme ve takip sisteminin oluĢturulmasının gerektiğini ve bu amaçla ya iç danıĢma sistemi veya dıĢ organizasyonlardan yardım almanın mümkün olabileceğini” belirtmiĢtir (Recommendation No. R (95) 12).

Mahkeme yönetiminin kontrolü sistemi mahkemelerin kendi kendilerini yönetmesinin ayrılmaz bir sonucudur (mütemmim bir cüzüdür) ve etkin bir yargı sisteminin ön Ģartlarındandır (Lienhard, 2009. s. 13). Örneğin, Ġtalya‟da uzun yargılama süreleri ile mücadele adına birçok reform geliĢtirilmiĢ olmasına rağmen, mahkemelerde bir takip sisteminin olmaması, bu reformların istenilen neticeleri doğurmamasının en önemli nedeni olarak gösterilmiĢtir. “Özellikle de personelin bilgi sistemlerini ve iĢ yükü akıĢını kontrol eden sistemleri kullanmaktaki isteksizliği ve verilerin analizine Ģüpheli yaklaĢımları, yargı mensuplarının performanslarına dair

156

değerlendirmesinin çok nazik bir durum olarak görülmesi ve hâkim – savcıların bu Ģekilde bir gözlemleme ve değerlendirmenin bağımsızlık unsurunu zedeleyen bir durum olarak görmeleri, etkin bir takip ve değerlendirme sisteminin oluĢmasını engellemiĢtir. Neticesinde davaların makul sürede sonuçlandırılması amacıyla atılan diğer adımlar sonuçsuz kalmıĢtır. Buna ek olarak, mahkemelerin ve baĢsavcılıkların yönetimine dair iç prosedürlerin ve veri toplamanın standartlaĢtırılmaması ve dolayısıyla yargısal istatistiklerin kalitesinin çok zayıf olması, bu veriler üzerinde mahkemenin ve bu mahkemede görevli hâkim ve savcıların çalıĢmalarının kalitesini üzerinde sağlıklı analizi de güçleĢmiĢtir (Fabri, 2009. s.19).

Bilgi teknolojileri sistemleri ile desteklenmesi gereken iyi bir kontrol/denetim mekanizması hakimlerin mesleki performanslarını da kapsamalıdır. Elde edilen bilgiler, öncelikle mahkemeye sunulmalı ya da faaliyetlerini sağlıklı bir Ģekilde sürdürebilmesini sağlamak için mahkeme yönetiminden sorumlu kuruma iletilmelidir. Ayrıca bu bilgiler, mahkemelerin faaliyetlerinin değerlendirilmesi ve yetkililerin atamalarında da kullanılmalı, bu bilgiler yıllık raporlar halinde kamuya açıklanmalıdır (Lienhard, 2009. s. 13). Değerlendirme iyi iĢleyen hususların tespiti ve daha da geliĢtirilmesi, problemli alanlarda çözüm bulunması ve en nihayetinde çalıĢma verimliliği ya da baĢka faktörler baz alınarak görev değiĢikliği gerekiyorsa ya da orada göreve devam etmek gerekiyorsa bunun yapılmasına fayda sağlayan önemli bir araçtır. Ancak tabii ki sadece sayısal verilere ve yine çıkarılan iĢe bakılarak değerlendirilme yapılması bizi doğru neticelere ulaĢtırmayacaktır (Krislov, 1981: s.19).

Bu anlamda kontrol/denetim mekanizması yargılama süreçlerindeki gecikmeleri azaltmak ve karar verme süreçlerini azaltma konusu ile doğrudan doğruya alakalı olan “Hız ve sürelere uyma” alanını kesinlikle içermelidir. Nitekim 1997 yılında Amerika‟da Adalet Yardım Bürosu (The Bureau of Justice Assistance) mahkemelerin performans denetimi için hazırladığı rehberde bütün mahkemelerin takip etmesi gereken 3 ayrı performans kriteri oluĢturmuĢtur:

157

A- Dava süreçlerinin zamanında yürütülmesi için prensipler (kılavuzlar) oluĢturma ve bunlara uyum sağlama ve aynı zamanda yeni gelen davalarda aktif bir Ģekilde cevap verme;

B- Mali kaynakları hızlı bir Ģekilde dağıtma, gerekli programlarla ilgili bilgi ve raporlar hazırlama, bu programların etkin bir Ģekilde uygulanması amacıyla bu programlar hakkında bilgi taleplerine cevap verme;

C- Yasalardaki ve usullerdeki değiĢiklikleri hızlı bir Ģekilde uygulama (Bureau of Justice Assistance, 1997: s.12).

Aynı Ģekilde Türkiye‟de hâkim/savcıların performansını değerlendirmek için oluĢturulan sistem “Zaman Yönetimi ve Sürelere Uyma” baĢlığı altında “Tensiplerin makul sürelerde yapılması”, “duruĢmaların iĢ yükü ile orantılı olarak makul sürelerle ertelenmesi”, “keĢiflerin belirlenen gün ve saate yapılması”, “duruĢmaların zamanında baĢlaması”, “gerekçeli kararların süresinde yazılması”, “yargılamayı hızlandırıcı usul hükümlerinin uygulanması”, “kararların kesinleĢtirilerek zamanında infaza verilmesi” gibi hususlar değerlendirme konusu yapılmaktadır.

Benzer Ģekilde Avusturya – Linz Bölge Mahkemesinde geliĢtirilen Elektronik Yasal ĠletiĢim sistemiyle, davaları elektronik olarak dosyalamak ve mahkemeler arasında ve taraflar arasında verilerin elektronik alıĢveriĢi mümkün hale gelmiĢtir. Bütün hâkimler sürelerine göre sınıflandırılmıĢ (1 yıldan fazla, 2 yıldan fazla, 3 yıldan fazla gibi) devam eden davaların sayısını içeren özetleri alırlar. Mahkeme BaĢkanları bu bilgilere göre iĢ sayısını dengeleme veya sorumlular hakkında disiplin süreci baĢlatma gibi uygun tedbirleri alır. Taraflar, eğer mevcut davanın hâkiminin zamana riayet etmediğine inanıyorlarsa temyiz mahkemesinden yargılamanın belirli aĢamaları için kesin süreler belirlemesini talep edebilirler. _{Benzer Ģekilde Litvanya /} Riga Merkezi Bölge Mahkemesinde mahkeme baĢkanı diğer hâkimlerle davaların zaman yönünden incelenmesi neticesinde problemleri ve çözümleri tartıĢmak için haftalık toplantılar yapar. Hâkimlere sorumluluk atfedilebilir ve davalardaki gecikmelerden dolayı disiplin sürecine maruz kalabilirler (Fabri ve Carboni, 2012).

158