İşletmelerde, başarılı müşteri ilişkileri yönetimi uygulamasının dört temel unsuru bulunmaktadır. Bu temel unsurlar, birbirini tamamlayan bir özelliğe sahiptir. Müşteri ilişkileri yönetiminin temel unsurları, aşağıda sırası ile açıklanmıştır.
2.8.1. Analitik Müşteri İlişkileri Yönetimi
Günümüz ekonomik koşullarında işletmeler, var olan mevcut ekonomik yapı kapsamında, başarılarının devamını sağlamak ve daha başarılı çalışmalara imza atmak için, müşteri ilişkileri yönetimi çalışmalarının en önemli unsur olduğunu bilmektedirler. Müşteri odaklı hareket edebilmek; yeni müşteriler kazanma aşamasında maliyetleri azaltmak, yapılan pazarlama çalışmasında geri dönüş oranlarını arttırmak, var olan müşterilerin kârlılığını arttırma, çapraz satış yapma aşamasında müşteri gruplarını belirlemek ve müşterilere doğru önerilerle gitmeyi gerektirir. Bütün bu çalışmaların temelinde yatan en önemli ihtiyaç, işletme verilerindeki gizli bilgileri keşfedebilmek ve işletmede bilgiye dayalı bir yönetim felsefesini yerleştirmektir263. Müşteri ilişkileri yönetiminde, müşterilerin değerlerine ve ihtiyaçlarına göre farklılıklarının belirlenmesi esastır. Müşterileri tanımak, yani hangi kanalları
262 Yavuz ODABAŞI, a.g.e., ss.164-165. 263www.spss.com.tr/seminercrm, 10.10.2003.
kullandıklarını ve kârlılık oranlarını belirlemek, analitik bir MİY yaklaşımı ile mümkün olabilir 264.
İşletmeler, müşteri ilişkilerini etkili bir biçimde yönetmek istiyorlarsa, müşterileri hakkında, olabildiğince çok bilgiye sahip olmaları gerekmektedir. Bunun içinde, işletmelerin öncelikle yapmaları gereken ilk iş, müşteri temas noktalarından, diğer alanlardan ya da öğrenen ilişki aracılığı ile, müşteri verilerinin toplanması işidir. Müşterilere ait verilerin toplanmasında, aşağıdaki veri kanallarından yararlanılabilinir265.
-İşletme içi veri kanallarının kullanımı,
-Harici (İşletme dışı) veri kanallarının kullanımı, -Veri tedarik kaynaklarının kullanımı,
-Tetikleyici veri toplanması/ oluşturulması.
Analitik müşteri ilişkileri yönetiminde, bir sonraki aşamada, işletme çalışanlarının sahip oldukları bilgileri, işletmenin analiz edip değerlendireceği bir ortama geçirebilmesi için, verilerin kurumsallaştırılması gerekmektedir. Verilerin kurumsallaştırılması için;
-Bilgi sistemi yönetiminin oluşturulması ve kontrolü, -Yaygın erişim yetenekleri,
-Uzaktan erişim bilgileri,
-Ortak bir müşteri yapısının oluşturulması gerekmektedir.
Analitik müşteri ilişkileri yönetiminin üçüncü aşamasında, toplanan verilerin yararlı ve anlamlı bilgiye dönüştürülebilmesi için, analiz yetenekleri gerekmektedir:
-Tercih özelliklerinin belirlenmesi, -Davranış modellerinin belirlenmesi,
-Dinamik bir müşteri segmentasyonunun gerçekleştirilmesi,
-Veri ambarı analizleri için, değişik analiz teknolojilerinden yararlanmak gerekmektedir.
Analitik müşteri ilişkileri yönetiminin son aşamasında ise, elde edilen bilgilerin, bütün işletme geneline yayılabilmesi için, kurumsal bilgi paylaşımının gerçekleştirilmesi gerekmektedir.
264www.boyutbilgi.com/crmsürecleri, 10.10.2003.
265 Hayrettin ZENGİN,Kazım MERT, “Bilgi Yönetimi Analiziyle Müşteri Sadakatinin Sağlanmasında Yeni Bir Yöntem: CRM”, 1.Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi , Kocaeli, 2002, s.803.
2.8.2. Operasyonel Müşteri İlişkileri Yönetimi
Operasyonel MİY, ilk akla gelen MİY kategorisini oluşturmaktadır. Operasyonel müşteri ilişkileri yönetimini, müşteriyle temas halindeki bütün noktaların, kanalların ve iş süreçlerinin entegre edildiği, özellikle satış, pazarlama ve servis bölümlerinde çalışan personelin, müşteriyi tek bir resim halinde görmesini sağlayan bir otomasyon sistemi olarak tanımlayabiliriz 266.
Müşteri ilişkileri yönetiminin, metod çalışmalarına yönelik operasyonel kısmında, işletmenin değişim konusuna ilişkin ne ölçüde yetenekli olduğunun belirlenmesine çalışılmaktadır. Bu aşamada, kullanılan metodların, uygunluğu doğrultusunda, ürün ya da hizmet memnuniyeti sağlanmaya çalışılır. Bunun içinde, işletmenin üst yönetiminin, müşteri merkezli bir yaklaşımı benimsemesi ve desteklemesi gerekmektedir. Bu sayede, ihtiyaç duyulan değişime, işletme kültürünün izin vermesi sağlanmış olacaktır. Operasyonel müşteri ilişkileri yönetiminin uygulanmasında, ilk adım, etkili bir değişim yönetimi programını uygulamak olmalıdır. Operasyonel müşteri ilişkileri yönetiminde, ikinci olarak, işletmede, süreçlerin, işletme içindeki uygulayıcıların belirlenmesi için müşteri merkezli süreçlerin oluşturulması gerekmektedir. Üçüncü aşamada, müşteri sayısının belirli bir rakama ulaştığı durumda, müşterilerle olan ilişkileri en iyi bir şekilde yönetebilmek için, otomasyondan yararlanmak gerekli olmaktadır. Otomasyon aşamasında; pazarlama otomasyonu, satış otomasyonu, müşteri hizmetleri otomasyonu ve kurumsal kaynak planlaması entegrasyonu gerçekleştirilmelidir 267.
Bu noktada, satış otomasyonu konusu, işletmeler açısından büyük önem taşımaktadır. Satış otomasyonu; satış, pazarlama ve müşteri hizmetleri aktivitelerini, etkili bir şekilde yönetmek üzere, özelleştirilmiş yazılımla birbirine bağlı bulunan, masaüstü, dizüstü, avuçiçi ve ağ bilgisayarlarının planlı ve eşgüdümlü kullanımı olarak açıklanabilir. Diğer bir ifade ile, satış otomasyonu; satış, pazarlama ve hizmet fonksiyonlarını ayrı aşamalar halinde yöneten ve ölçen, bilgisayarlı bir süreç yönetimidir. Satış otomasyonunun; a) müşteri ilişkilerini geliştirmek üzere planlanması, b) müşteri ve pazar bilgilerini farklı kullanıcılar ve farklı kullanıcı düzeyleri arasında
266 “Sizin İçin Hangi Çözüm Uygun?”, www.crmhaber.com/index, 13.10.2003. 267 Hayrettin ZENGİN, Kazım MERT, a.g.e., ss.804-805.
paylaştıracak şekilde düzenlenmesi ve c) müşterilerle, dolaylı ve dolaysız etkileşimi kapsayan bütün işlemlerin sürekli iyileştirilmesini sağlayacak olan bir süreçle ilişkilendirilmesi gerekmektedir. Satış otomasyonu konusunda önemli bir nokta bulunmaktadır. Bu sistemde esas olan, müşteri temas noktalarından elde edilen müşteri verileridir. Satış otomasyonu verileri, müşteri ile kurulan doğrudan iletişimden kaynaklanmaktadır, diğer bütün veri kaynakları ikinci sırada yer almaktadır 268.
Operasyonel müşteri ilişkileri yönetiminin son aşamasında, müşteri odaklı bir ürün modelinin geliştirilmesi gerekmektedir. Bu noktada işletmeler, ürünleri, müşteri odaklı düşünerek, müşterinin alacağı nihai faydaya yakın bir değer üretmeye çalışmalıdırlar. Ürünler üzerinde yapılabilecek, birtakım değişikliklerle, tüketiciye sunulacak değer artırılabilmektedir. Bunun içinde işletmeler, esnek üretim sistemlerinden yararlanmak durumundadırlar. Bu alanda, özellikle, kişiye özel kitlesel üretim teknikleri işletmelere, tüketicilere sunulan ürünün değerini artırmada önemli avantajlar sağlamaktadır 269.
2.8.3. Stratejik Müşteri İlişkileri Yönetimi
Müşteri ilişkileri yönetimi uygulamasında, olmazsa olmaz koşullardan biri kârlılık konusudur. Eğer uygulanan müşteri ilişkileri yönetimi projesi, kârlılığı olumlu yönde etkileyemiyorsa, bu projenin başarılı olması düşünülemez ve üst yönetimin, projeye sahip çıkması çok fazla beklenemez. Proje sonunda elde edilecek olan kârlılık, bir değer olarak düşünüleceği gibi, aynı zamanda, kurumsal hedeflere ulaşmadaki etkinlik derecesi olarak da değerlendirilebilir. Stratejik müşteri ilişkileri yönetimi dört temel unsurdan oluşmaktadır. Bu unsurlar; a ) strateji bileşenleri b ) rekabet modelleri c ) inisiyatif programı ve d ) performans ölçümünden oluşmaktadır. MİY stratejisinin, her şeyden önce kârlılığı artırıcı bir yapıya sahip olması ve rekabet alanında işletmeyi öne çıkaracak unsurları içermesi gerekmektedir. Rekabet modelleri için ise, rakip işletmelerin durumları gerçekçi bir biçimde analiz edilmelidir. İşletmenin rekabet avantajı sağlamak için, hedef odaklı kampanyalar düzenlenmesi gerekir. Ayrıca, işletme tarafından sunulan ürün ve hizmetlerin, müşteride sağladığı nihai değerin ölçülmesi gibi çalışmalar da rekabet modelleri içinde ele alınmalıdır. Müşteriler ve potansiyel
268 “Satışta Otomasyon Devrimi”, Capital Guide 46, Nisan 1999. 269 Hayrettin ZENGİN, Kazım MERT, a.g.e., s.805.
müşteriler ile iş ilişkileri dışında, bağlantı kurmayı sağlayacak ilişki modellerinin geliştirilmesi için inisiyatif programlarının geliştirilmesi gerekmektedir. İşletmenin, müşterileri ile ilişkilerini sürekli olarak gözden geçirerek bu ilişkilerin geliştirilmesi için, performans ölçümleri yapması gerekmektedir. Bunun için de, müşteriyi elde tutma programları ile, memnuniyet indeksleri uygulanmaktadır 270.
2.8.4. Etkileşimli (İnteraktif) Müşteri İlişkileri Yönetimi
Müşteri ilişkileri yönetiminde, müşterinin doğru dinlenmesi, algılanması ve işletmenin müşterilere doğru mesajlarla anlatılması, müşterilerin sürekliliği açısından büyük önem taşımaktadır 271.
Müşteri ilişkileri yönetimi, işletmelerin tam bu noktada başvurdukları ve başarının anahtarı olabilecek bir yöntemdir. Müşteri ilişkileri yönetiminde, başlangıç noktası, istek, ihtiyaç ve beklentileri birbirinden farklı olan ayrı ayrı her müşteridir. Bu sistemde işletme, öncelikle müşterinin neyi istediğini ve gelecekte ne isteyebileceğini araştırmaktadır. Teknolojinin de yardımı ile, müşterilerle kurulabilecek her temas noktasında, müşterilerle ilgili bilgi edinmeyi ve edinilen bu bilgileri, müşteri memnuniyetini başarmak için kullanmaya yönelik çalışmaları içeren müşteri ilişkileri yönetiminde temel amaç, müşteri güvenini ve müşteri sadakatini kazanmaktır. İşletmeler, müşteriler ile kişisel olarak yüz yüze, biraz daha az kişisel telefonla ve son olarak da kişisel olmayan posta, faks, web/ wap, kiosk ve e-posta aracılı ile bağlantı kurarak iş yapmaktadırlar. Müşterilerle başarılı bir ilişki kurabilmek için, bu iletişim kanallarının tümünün bütünleştirilmesi gerekmektedir. Sürekliliği büyük önem taşıyan, müşteri ilişkileri yönetiminin, müşterilerle mağazalar dışında, yoğun olarak temasa geçtikleri çağrı merkezleri, günümüzde, en yüksek yatırım yapılması gereken en önemli işletme birimlerinden biri durumuna gelmiştir. Müşteriler hakkında elde edilecek bilgilerin bu kadar önem taşıdığı günümüz rekabet dünyasında, müşterilerle kurulabilecek her temas noktasının stratejik önemi, çağrı merkezlerinin önemini daha da
270 Hayrettin ZENGİN, Kazım MERT, a.g.e., ss.805-806. 271Hayrettin ZENGİN, Kazım MERT, a.g.e., ss.806.
artırmıştır. Çağrı merkezlerine bir telefon ya da bir elektronik posta aracılığı ile ulaşabilen müşteriler, istek ve ihtiyaçlarını belirtip yardım alabilmektedirler 272.
Satış ve pazarlamanın temel dayanağı olan müşteri ilişkileri yönetimi, işletmelerin vazgeçilmez politikalarından birini oluşturmaktadır. Hizmet ederek rekabet etmenin, en önemli rekabet avantajı olduğu günümüzde, müşteriyi dinlemek, tanımak ve müşterilere uygun çözüm ve öneriler sunmak, işletmeler açısından en büyük avantajı oluşturmaktadır. Bu anlamda, çağrı merkezleri ( call center) işletmeleri, ses ve veri laboratuvarları görevini üstlenmektedirler. Yirmibirinci yüzyıl pazar ve rekabet trendlerine baktığımızda; call center (çağrı merkezi) işletmelerinin özellikle, interaktif MİY merkezleri olarak, rekabet arenasında yer aldıklarını görmekteyiz. Call center işletmeleri etkin kullanılır ve tam yetki ile donatılırsa , işletmelere, büyük ölçüde maliyet avantajı sağlamaktadır 273.
Günümüzde, her işletme için bilgi ve bilginin yönetimi, daha da stratejik bir önem taşımaktadır. Bu iki kavrama işletmelerin, pazarlama vizyonları açısından baktığımızda ise, müşteri bilgisinin anlık güncelleme operasyonu ve müşteri bilgilerinin yönetimi tecrübesi ön plana çıkmaktadır. Operasyon ve tecrübeyi birlikte dikkate aldığımızda, çağrı merkezinin (call centre) bir anlamda tanımını yapmış olmaktayız. Günümüzde, çağrı merkezi kavramı, henüz bir endüstri değil bir strateji olarak karşımıza çıkmaktadır. Çağrı merkezi, işi; kalite, hız, ulaşılma ve anında çözüm üretmenin önemini kavramış ve müşteriye hizmet dünyasında, en önemli şeyin taahhüt olduğunun bilincine varmış kişilerin işi olarak kendine yer bulmaktadır. Müşteriler, çağrı merkezlerini ;bilgi almak, rezervasyon, sipariş vermek, finansal bilgilerini teyit etmek, şikayet bildirimi, mal/hizmet satın alımı yapmak veya satın almış olduğu mal/hizmet üyeliğini sona erdirmek için aramaktadırlar 274.
Çağrı merkezlerinin başarısını, yalnızca kullanılan teknolojiye dayalı olarak değerlendirmek uygulamada ortaya çıkan en büyük hatalardan birini oluşturmaktadır. Çağrı merkezleri uygulamasının başarısındaki kritik başarı faktörü, gelişmiş teknolojiyi
272 Uğur YOZGAT, Murat TACER, “Müşteri İlişkileri Yönetimi Araçlarından Çağrı Merkezlerinin İşletmeler İçin Stratejik Önemi”, 10.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, 23-25 Mayıs 2002, ss.579-580.
273“İnteraktif CRM Merkezi Olarak Call Center Misyon ve Uygulamaları” www.superonline.net/solution/sayi6, 24.10.2003
274 “İnteraktif CRM Merkezi Olarak Çağrı Merkezinin Görevleri”, www.global-bilgi.com.tr/ropsolalt , 24.10.2003.
kullanacak kişilerin bilgi ve yetenekleri ile insan-makina sistemlerini yönetebilecek yöneticilerdir 275.
Müşteri ilişkileri yönetiminde, interaktif MİY, dört temel unsurdan oluşmaktadır. Bu unsurlar; a ) müşteri temas notalarındaki kanalların yönetimi, b ) müşteriyi etkin bir şekilde dinlemek ve müşteriye yanıt verecek şekilde algılamak gerekir, c ) potansiyel müşterilere, işletmenin sunmuş olduğu ürün ya da hizmeti en doğru biçimde anlatmak ve d ) İşletmenin müşterilerle kurmuş olduğu, tüm bağlantı hatları üzerinde aynı mesajları yayınlayabilme yeteneğinden oluşmaktadır 276.
275 Uğur YOZGAT, Murat TACER, a.g.e., s.580. 276 Hayrettin ZENGİN, Kazım MERT, a.g.e., s.807.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
SÜPERMARKET VE HİPERMARKETLERDE MÜŞTERİ
İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ
3.1. Perakendeciliğin Tanımı, Kapsamı ve Önemi
3.1.1. Perakendeciliğin Tanımı ve Kapsamı
Perakendecilik, son tüketicilere, işletmenin üretmiş olduğu ürün ve hizmetleri doğrudan satma eylemi olarak tanımlanmaktadır. Bu anlamı ile perakendecilik, pazarlama eylemlerini oluşturan sürecin en son aşamasını içermektedir. Perakendeciliğin temel özelliği, kişisel tüketim ya da kullanım için üretilen ürünleri, son tüketicilere satmaktır 277.
Perakendecilik, ürün ve hizmetlerin kişisel ya da ailevi kullanımı için satışı ve bunlarla doğrudan ilişkili bütün faaliyetleri kapsamaktadır. Perakendecilik ya da perakende ticaret, büyük ölçüde bakkal, büfe, market, süpermarket, hipermarket veya megamarketlerde gerçekleştirilir. Perakendeciliğin ya da perakendecilerin yapmış oldukları fonksiyonlar, hem tüketiciler, hem de üretici ve toptancılar için büyük önem taşımaktadır. Perakendeciler, özellikle üretici işletmelerin büyük ölçüde başarısına bağlı bulunan işletmelerdir. Dağıtım kanalının sondan ikinci üyesi, aracıların da sonuncu halkasını oluşturan perakendeciler, tüketicilerden elde ettikleri birinci elde pazar bilgilerini üreticilere doğrudan aktarırlar ve tutundurma eylemlerine büyük oranda yardımcı olurlar. Tüketicilere uygun ürünü, uygun yerde ve uygun zamanda hazır bulundurarak, sunma ve satış işlevlerini yerine getiren perakendeciler, başta mülkiyet olmak üzere, yer ve zaman faydalarını da birlikte yaratırlar 278.
Perakendecilik, pazarlama faaliyetlerinin en son noktasını oluşturmaktadır. Çeşitli aşamalardan geçerek müşterilere sunulmaya hazır hale gelen ürün ve hizmetler perakendeci işletmelerde son kullanıcı ile buluşmaktadır 279.
Ülkemizin, özellikle başta büyük kentleri olmak üzere, perakendecilik sektöründe sayıları giderek artan süpermarket ve hipermarketler ve diğer büyük alışveriş merkezleri, 1980’lerin ortalarından bu yana çarpıcı bir dönüşüm sürecini
277 İlhan CEMALCILAR, a.g.e., s.197. 278 İsmet MUCUK, a.g.e., ss.262-263.
279 Suat SOYSAL, Mağazacılık Mükemmel Müşteri Hizmeti ve Etkili Satış Teknikleri, Remzi Kitabevi, İstanbul, 2000, s.16.
yaşamaktadır. Ağırlık noktası gıda ürünleri sektörü olan bu dönüşüm, çokuluslu ve genellikle de Avrupa’lı perakendecilerden etkilenmektedir. Daha büyük ve daha çağdaş perakendecilik yapılarına yöneliş, ülkemizde son yıllarda görülen bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır 280.
İthal ikameci modelin terk edilmeye, ithalatın serbestleşmeye başladığı 1980’li yıllarda, yabancı tüketim mallarının ülkeye girişi ve tüketimi hızla artmıştır. Liberal ekonomik politikalar, 1980’li yıllarda perakendecilik sektörüne yansımıştır. Bu yıllarda, büyük sermayeli işletmeler, risklerini dağıtmak, farklı alanlarda faaliyet göstermek amacıyla, perakende sektörüne ilgilerini ve katılımlarını artırmışlardır. Bu işletmeler, güçlü sermaye yapıları, bilgi birikimleri, projeleri ve müşteri hizmetleri ile perakendecilikte hem rekabeti artırıcı hem de eğitici bir görev almışlardır. Özelleştirme yasaları ile, 1980’lerde Migros ve Gima özelleştirilmiştir. Yine bu yıllarda, vergi indirimleri, teşviklerin kapsamının genişletilmesi ve kredi kolaylıkları, bütün iş dünyası açısından, perakendeciliği cazip bir yatırım alanına dönüştürmüştür. İlk modern alışveriş merkezi olan Galeria, İstanbul Ataköy’de 1988 yılında açılmıştır. Bu gelişmeyi, sırasıyla, Primtemps ve ilk modern hipermarket olan Belpa, ilk cash&carry takip etmiştir 281.
Türkiye'de, perakende sektörünün gelişmesiyle birlikte aynı zamanda hızlı bir kentleşme süreci yaşanmaktadır. Özellikle İstanbul, İzmir, Ankara ve Bursa'nın her yıl nüfusları ortalama yüzde 10 oranında artmaktadır. Bu durumun bir sonucu olsa gerek, perakendecilerin, yaklaşık olarak üçte biri bu dört ilde bulunmaktadır. Bu illere ilave olarak Denizli, Konya ve yaz aylarında Antalya, Mersin ve Bodrum’u eklemek gerekmektedir 282.
Türkiye’nin en dinamik sektörlerinden birini oluşturan perakende sektörü, 2003 yılı açısından durağan bir yıl yaşamıştır. Özellikle organize perakende alanındaki işletmeler yeni mağaza açma ve hızlı büyüme stratejilerini büyük ölçüde bırakmışlardır. Mevcut mağaza sayısında önemli bir değişim yaşanmamıştır. Yapılan araştırmalar; 2500 metrekareninüzerinde büyük satış noktaları ile bakkal ve küçük süpermarketlerin sayısında bir değişme olmadığını göstermektedir. Buna karşılık, 400 metrekareden
280 Gül Berna ÖZCAN, “Perakendecilikte Evrenselleşme”, www.tusiad.org/yayin/gorus/12/pdf, 20.11.2003.
281 Ersan BOCUTOĞLU, Yavuz ATALAY, “Yükselen Süpermarket Olgusu Karşısında Bakkaliye Sektörünün Yeri ve Trabzon Örneği”, www.tesob.org.tr/atasoy.htm 11.11.2003.
küçük organize perakendecilerin sayısı artmaktadır. AC Nielsen verilerine göre , 2003- 2006 yılları arasında, toplam gıda perakende sektöründe yüzde 21, organize gıda perakende sektöründe ise, yüzde 72 büyüme beklendiğini göstermektedir 283. Bu verilere göre perakendeci sayılarını ve yıllara göre gelişme durumunu aşağıdaki Tablo 3.1’de göstermek mümkündür.
Tablo 3.1. Türkiye’deki Perakendeci Sayıları ve Yıllara Göre Dağılımı
YILLAR 2000 2001 2002 2003 Hiper,Zincir ve Süpermarket 2.979 3.640 4.005 4.242 Hipermarketler (2.500 m2 üzeri) 129 149 151 143 Büyük Süpermarketler (1.000-2.500m2) 306 357 368 367 Süpermarketler (400-1.000 m2) 726 835 909 968 Küçük Süpermarketler(400m2 altı) 1.818 2.299 2.557 2.764 Marketler(50-100m2) 13.232 13.210 13.555 14.537 Bakkal(50m2 altı) 136.763 128.580 122.342 124.283 TOPLAM 212.887 205.764 202.515 206.299
Kaynak: Ekonomist, “Ekonomist’ten Perakende”, Sayı:2004/41, s.19
Perakendecilik, bir toplumdaki pazarlama, dağıtım ve hatta diğer öteki ekonomik etkinliklerin önemli bir bölümünün tüketiciler tarafından gerçekleştirilen ve günlük yaşamda görünen yüzüdür. Perakendeci işletmeler, ürün ve hizmetlerin üretim noktalarından, son kullanıcılara ulaşıncaya dek akışı ile ilgili etkinliklerin son çıkış noktasını oluşturmaktadır. Bu açıdan perakendecilik, ayrıntılı olarak incelenmesi gereken önemli bir konudur. Ülkemizde ilk kez, modern anlamda perakendecilik 1955- 1956 yıllarında, Migros ve Gima ile başlamıştır. A.B.D.’ye nazaran yaklaşık olarak 60 yıl, Avrupa ülkelerine göre ise, yaklaşık 40 yıllık bir kronolojik gecikme ile ülkemize gelen çağdaş perakendecilik işletmeleri, 1990’lı yılları, ülkemiz açısından perakendecilik çağının başlangıcı olarak ele almaktadırlar 284.
283 “Ekonomistten Perakende”, Ekonomist , Sayı 2004/41, ss.18-19. 284 Ömer Baybars TEK, a.g.e., s.582.
Ulusal ve bölgesel büyük perakendecilerin sayısının artmasıyla, 1990'lı yıllarda perakendeciler, toptancılar, dağıtımcılar ve üreticiler arasındaki sermaye ve güç birliği ilişkileri bir kez daha değişmeye başlamıştır. Her sektörden büyük işletmeler, özellikle toptancı ve üretici işletmelerle, büyük holdingler başta yer almıştır.Yine bu yıllarda, ekonomik liberalizasyon, perakende ticareti bir çok bakımdan etkilemiştir. Öncelikle perakende sermayesi, kentsel ekonomilerin yanı sıra ulusal ekonomide de önemli güç olarak belirmiştir. Liberal politikalara paralel olarak, doğrudan yabancı yatırımlar, franchise anlaşmaları, Türk ve yabancı iş adamlarının ortaklıklarıyla yeni teknolojiler ve işletme teknikleri de iç piyasaya girmiştir. Yeni teknolojilerin erişebilirliğinin ötesinde, perakendecilik sektöründeki büyüme de kimi imalat sanayileri ve iş hizmetlerinde talep artışını hızlandırmıştır 285. Yeni ve güçlü rakiplerin piyasaya girmesiyle birlikte, rekabetin temellerinde önemli değişiklikler yaşanmıştır. Bu bağlamda, pazarlama alanında yeni yöntem ve tekniklerin uygulanmaya başlandığı görülmektedir. Bu noktada, Müşteri ilişkileri yönetimi, işletmelere önemli rekabet avantajları sağlayacak yeni yöntem ve teknikleri sunmaktadır. Hemen her sektörde olduğu gibi, perakendecilik sektöründe de müşteri sadakatinin giderek azalması durumu, işletmeleri pazarlama alanında yeniden yapılanma durumu ile karşı karşıya bırakmıştır. Bu noktada, müşteri ilişkileri yönetimi, işletmelerin önüne yeni uygulamalar ve yeni fırsat alanları çıkartmıştır.
3.1.2. Perakendeciliğin İşletmeler Açısından Önemi
Perakendeci bir işletme kurmak, nisbi olarak oldukça kolaydır. Çünkü, perakende bir işletme kurmak için, üretim tesisleri gibi büyük ölçekli sabit bir yatırım gerekmediği gibi, gerekli olan ürünler çoğu zaman kredi ile alınmaktadır. Perakendeciliğin, bu kolay pazara giriş olanağına karşın, pazarda mevcut rekabet şartları oldukça şiddetlidir ve pazarda başarılı olmak oldukça zordur. Bir başka ifade ile, perakendeciliğe giriş de, perakendecilikten çıkış da kolay olmaktadır. Bu nedenle, perakendeci işletmeler başarılı olabilmek için, bir yandan, tatmin edici ürün ve hizmetleri, tüketicilere sunmak , diğer yandan ise, üretici ve toptancılara kaliteli, iyi ve etkili hizmeti vermek zorundadırlar. Perakendeci işletmelerin yerine getirdikleri bu