MüĢteri Ġhtiyaç ve Beklentileri

MüĢteri tarafından veya müĢteri adına ürün veya hizmet konusunda tanımlanmıĢ özelliklerdir (Erkut, 1998: 24).

3.1.2.7. Süreç DönüĢümü

Süreç girdilerini, çıktılara dönüĢtüren süreç içerisinde yer alan faaliyetlerdir. DönüĢüm sonucunda girdilerden daha farklı ve değerli çıktılar elde edilir. Süreçler için fiziksel dönüĢüm, konumsal dönüĢüm, değersel dönüĢüm ve bilgisel dönüĢüm olmak üzere dört çeĢit dönüĢümden bahsetmek mümkündür (Selek, 2006: 20-21).

Fiziksel dönüĢüm; hammaddenin veya yarı mamulün, ilgili bilgileri

kullanılarak daha değerli bir ürün veya yarı mamule dönüĢtürülmesidir. Bir durum değiĢikliği olarak da düĢünülebilmektedir.

Konumsal dönüĢüm; herhangi bir malzemenin veya nesnenin bir yerden

baĢka bir yere taĢınması, depolanması, yani konum değiĢtirmesidir.

Değersel dönüĢüm; banka veya sigorta iĢlemleri gibi değersel dönüĢüm

sağlayan iĢlemlerdir.

Bilgisel dönüĢüm; eğitim süreci gibi verilerin azaltılması, çoğaltılması,

birleĢtirilmesi, değiĢtirilmesi yoluyla girdiden daha anlamlı bir çıktının elde edilmesi olayıdır.

3.1.3. Süreçlerin Sınıflandırılması

Süreçler, kuruluĢlar için önem düzeylerine göre sınıflandırılabilirler. Herhangi bir kuruluĢun misyonunu yerine getirmesine yönelik olarak gerçekleĢtirilen süreçler, operasyonel süreçler, destek süreçler ve yönetim süreçleri olmak üzere üç kategoride sınıflandırılabilir (Bozkurt, 2003: 14).

3.1.3.1. Operasyonel Süreçler

Temel süreçler olup, doğrudan kuruluĢun dıĢ müĢterilerinden gelen talep üzerine baĢlayan ve dıĢ müĢteriye bir ürün ya da hizmet sunulmasını sağlayan süreçlerdir. Süreç ekipleri, iç ve dıĢ geri besleme mekanizmaları ve kuruluĢa özgü vizyona doğru yönetim sistematiği doğrultusunda belirlenmiĢ olan kalite, zaman ve

mükemmelliği arar. Operasyonel süreçlere ürün geliĢtirme, pazarlama ve satıĢ yönetimi, satın alma süreci vs. örnek gösterebiliriz (Bozkurt, 2003: 14).

3.1.3.2. Destek Süreçleri

Destek süreçleri, iĢletme kaynaklarının optimum kullanımını sağlayarak iç müĢteri taleplerinin karĢılanmasını amaçlar. Destek süreçleri herhangi bir temel süreci destekleyerek, dıĢ müĢteriye katma değer ekler ya da uygun bir çalıĢma ortamı yaratmak suretiyle direkt olarak iĢe değer katar. Destek süreçlerine örnek olarak bilgi sistemleri yönetimi, eğitim, raporlama vs. süreçleri gösterebiliriz (Ould, 1995: 2).

3.1.3.3. Yönetim Süreçleri

Tüm süreçlerin ortak hedefler doğrultusunda faaliyetler planlamasını, bunlarla ilgili performans göstergelerinin düzenli gözden geçirilmesini ve raporlanmasını içeren süreçlerdir. Planlama, izleme ve raporlama, kalite süreçleri örnek olarak gösterilebilir (Topoyan, t.y.).

Amerikan Verimlilik ve Kalite KuruluĢu (APQC) ise süreçleri Ģu Ģekilde sınıflandırmıĢtır (Eyüboğlu, 2009):

1- Operasyonel Süreçler

Pazarı ve MüĢterileri Anlama, Vizyon ve Strateji GeliĢtirme, Ürün ve Hizmet GeliĢtirme, Pazarlama-SatıĢ,

Ürün/Hizmet Yönetimi, Faturalama ve Servis.

2- Destek Süreçler

Ġnsan Kaynaklarının Yönetimi, Bilgi Kaynaklarının Yönetimi,

Finansal ve Fiziksel Kaynakların Yönetimi, Çevre Yönetimi,

DıĢ ĠliĢkilerin Yönetimi,

3.1.4. Süreç HiyerarĢisi

Süreç hiyerarĢisi, süreçlerin dikey iliĢkilerinin derinliklerini tanımlar. HiyerarĢideki üst düzey süreçler, hiyerarĢideki alt düzey süreçleri kapsarlar. Süreçler küçük ve basit olabileceği gibi geniĢ kapsamlı ve karmaĢık olabilirler. Bir fonksiyonun içinde baĢlayıp biten süreçler olabileceği gibi, ürün ve hizmet yaratan tüm zinciri kapsayan süreçler de olabilir. Süreçler büyüdükçe bir fonksiyon sınırını aĢıp, fonksiyonlar arası hatta örgütler arası niteliğe bürünürler. Bu nedenle, bir organizasyondaki süreçler en üstten en alta doğru, bileĢenlerine ayrılarak hiyerarĢik olarak sınırlanırlar (Okay, 1999: 10).

Süreç hiyerarĢisinde; ana süreçler, süreçler, alt süreçler, süreç aktiviteleri olmak üzere dört kademe vardır (Bozkurt, 2003: 16-17):

Ana Süreçler, örgütün iĢ sonuçları ve performansı üzerinde doğrudan etkisi olan ve stratejik öneme sahip üst düzeydeki süreçlerdir.

Süreçler, ana süreçleri oluĢturan ve birbirleri ile karĢılıklı etkileĢimde olan süreçlerdir.

Alt süreçler, süreçleri oluĢturan, iki veya daha fazla fonksiyonu ilgilendiren faaliyetlerdir.

Süreç aktiviteleri, aynı fonksiyon içinde bir veya birkaç kiĢi tarafından gerçekleĢtirilen ve alt süreçleri oluĢturan faaliyetlerdir.

Örgütlerde ana süreçler belirlendikten sonra, her bir ana süreci oluĢturan süreçler ve her bir süreci oluĢturan alt süreçler belirlenmelidir. Ana süreçler, süreçler ve alt süreçlerin belirlenmesiyle, kuruluĢta süreç hiyerarĢisi ortaya çıkar. Ana süreçleri oluĢturan süreçleri ve süreçleri oluĢturan alt süreçleri belirlerken kuruluĢun mevcut organizasyon Ģeması, büyüklüğü, kuruluĢun faaliyet gösterdiği sektör ve sektörün durumu, kuruluĢun ürünleri, rekabet koĢulları, çalıĢanların yeterlilikleri, süreçlerin katma değer sağlamaları, süreçlerin sırası, etkileĢimleri, iĢ akıĢ Ģemaları vb. faktörler dikkate alınmalıdır. Bu faktörler her bir kuruluĢ için farklı anlamlar

ifade edeceğinden Süreç HiyerarĢisi bir kuruluĢtan diğerine farklılıklar gösterir (TSE, t.y.: 17).

ġekil-6: Süreç HiyerarĢisi

Ka yn ak: TSE, t.y.: 13.

3.1.5. Süreç DeğiĢkenliği

Süreci oluĢturan malzeme, yöntem, makine, insan ve çevrede yaĢanan değiĢkenlikler bir araya gelerek, süreç çıktısındaki değiĢkenliği doğurur. Unsur değiĢkenliklerinin süreç değiĢkenliğini içindeki payları birbirine yakın olabileceği gibi, etkileri açısından çok farklı da olabilir. Ġçinde bulunulan sürece göre etki ağırlıkları ortaya çıkar. Yüksek derecede otomasyona sahip, nerede ise insansız çalıĢan bir petrol rafinerisinde, süreç değiĢkenliğini ağırlıklı olarak ham petroldeki spesifikasyon dalgalanmaları belirleyecektir; insanın etkisi son derece önemsizdir. Emek yoğun üretim yapan bir montaj hattında ise değiĢkenlik makineden daha çok yöntemden kaynaklanacaktır (Özkan, 1999: 12).

Süreçlerde ve dolayısıyla çıktılarda oluĢan değiĢkenlikler incelendiğinde, bunların iki ana neden grubundan kaynaklandığını görmekteyiz (Özkan, 1999: 13):

Özel Nedenler, beklenmedik anlık bir etki sonucunda oluĢur ve değiĢkenliğe

neden olur. Ne zaman ve ne Ģekilde ortaya çıkacakları kestirilemez. Sürecin normal iĢleyiĢi içinde özel nedenlerin yeri yoktur. OluĢan bir özel neden, sürecin doğasını bozar, beklenmedik bir değiĢkenlik doğurur. Her bir özel neden, sonuç üzerinde belirlenebilir büyüklükte etki yapar.

ANA/DESTEK SÜREÇLER SÜREÇLER

ALT SÜREÇLER

Genel Nedenler, sürecin mevcut yapısının doğal sonucudur. Sürecin doğal

değiĢkenliği genel nedenlerin eseridir. Genel nedenler tesadüfi olarak ortaya çıkar ve sürecin doğal değiĢkenliğini oluĢturur. Özel nedenlere oranla sayıları çok fazladır. Ancak tek bir genel nedenin değiĢkenlik üzerindeki etkisi son derece küçüktür.

3.1.6. Süreç Sahipleri

Süreç yönetiminde temel kiĢilerden biri, süreç sahibidir. Süreç sahibi, süreci gerçekleĢtiren kiĢilerin süreci anlamalarını, süreç içinde eğitilmelerini ve süreç için gerekli araçlara sahip olmalarını sağlar. Yine süreç sahibi, bir hatayı veya problemi çözmek için süreç tasarımında küçük değiĢiklikler yapabilir. Sürecin cari performansı ile istenilen performansı arasında büyük bir açık olduğunda ise süreç sahibi, yeni bir süreç tasarımı yaratılması için çalıĢmaları baĢlatır ve bu bir reengineering (değiĢim mühendisliği) projesidir (Gürsakal, 2005: 101).

Süreç sahibi, sürecin toplamının verimli ve sonuçlarının doğruluğundan direk sorumlu olan birimdir. Süreç sahibi, değiĢikliklere önderlik edebilmeli ve bu değiĢikliklerin sürecin tamamına olan etkisini gözlemleyebilmelidir. Bazen, süreç sahibi için “süreç yöneticisi” terimi de kullanılır. Ancak yönetici terimi iĢe alma, süpervizörlük ve mali sorumlulukları da içerdiğinden, doğru bir terim değildir. Süreç lideri veya süreç sponsoru da süreç sahibi için kullanılan diğer terimlerdir. Süreç

sahibinin sorumluluklarını Ģöyle özetleyebiliriz

(Standart BM Trada Belgelendirme A.ġ., 2004: 2,17):

Sürecin bütünü için, Ģirketin ana iĢ hedeflerini destekleyen, performans hedeflerinin belirlenmesi,

Süreçte yer alan çalıĢanların performanslarının izlenmesi, aralarındaki problemlerin çözülmesi,

Süreç plan ve bütçelerinin geliĢtirilmesi, Sürecin „lider‟i gibi hizmet etmesi,

Süreçte yer alan çalıĢanların geliĢimlerine yardımcı olunması, Hedefe doğru ilerlemelerin izlenip değerlendirilmesi,

Süreç performansını etkileyen darboğazların ve dirençlerin tanımlanması ve ortadan kaldırılması,

BaĢarılı çalıĢmalarla ilgili çalıĢanların takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi;

hedefleri yerine getirmede zorluk çeken çalıĢanlara rehberlik edilmesi.

3.2. Süreç Yönetimi

GiriĢimciler, aĢağı yukarı iki yüzyıldan beri, iĢletmelerini endüstride iĢlerin rasyonel sayılabilecek tarzda basit ve temel görevler halinde bölünmesi ve her iĢte kiĢilerin uzmanlaĢması suretiyle en yüksek verime ulaĢacakları Ģeklindeki Adam Smith‟ in iĢbölümü ve uzmanlaĢma ilkeleri etrafında organize edip iĢletmiĢlerdir. Ancak 1980‟lerden sonra sonra endüstri ötesi toplumlarda (sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiĢ yapan ülkelerde) iĢletmelerin artık basite indirgenmiĢ temel birtakım görevler etrafında düzenlenmesi yerine, bu görevlerin uyumlu iĢ süreçleri oluĢturacak tarzda bütünleĢtirilmesi gerektiği düĢüncesi hakim olmaya baĢlamıĢtır (ġimĢek, 2005: 401-402).

Girdileri çıktılara dönüĢtürmek için kaynakları kullanan faaliyet ya da faaliyetler toplamı bir süreç olarak kabul edilebilir. ĠĢlevlerini etkili olarak sürdürmek isteyen örgütler, karĢılıklı olarak etkileĢim içerisindeki süreçlerini tanımlamalı ve yönetmelidir. Bir sürecin çıktısı çoğunlukla bir sonraki sürecin girdisi olmaktadır. Bir organizasyondaki süreçlerin tanımlanması ve bu süreçler arasındaki karĢılıklı etkileĢimlerin yönetilmesi “süreç yönetimi” olarak adlandırılır (Bozkurt, 2003: 17).

Bugünkü anlamda süreç yönetiminin ilk temelleri 1880‟li yıllara kadar dayanır. 1880-1950 yılları arasında kuruluĢların yönetimi ve organizasyonel yapısı ile ilgili bilimsel anlamda yapılan çalıĢmalarda “Klasik Yönetim DüĢüncesi” ağırlık kazanarak makinalara ek olarak insanın nasıl etkin bir Ģekilde kullanılabileceği ve kuruluĢların organizasyon yapılarının etkin bir Ģekilde oluĢturulması üzerinde durulmuĢtur. 1960‟ lı yıllardan itibaren çalıĢmalar istatistik tekniklerinin kullanılması yoluyla “Modern Yönetim DüĢüncesi”ni oluĢturan Sistem ve Durumsallık yaklaĢımı

üzerinde yoğunlaĢmıĢtır. Sistem yaklaĢımı, kuruluĢun tüm sistemi ile bu sistemi oluĢturan parçaların iletiĢim ve karar verme süreçleri ile ele alınması gerektiğini vurgular (TSE, t.y.: 3).

Bir iĢ süreci, müĢteriye değer sağlayan bir sonucu oluĢturmak amacıyla birlikte çalıĢan, iliĢkili, organize etkinlikler grubudur. Süreç yönetimi, bu etkinliklerin bir süreç bağlamında tasarlanmasını ve gerçekleĢtirilmesini sağlar. ÇalıĢanların yaptıklarının daha büyük bir resmin parçaları olduğunu anlamaları, onları ortak amaçlar için bir araya getirir (Gürsakal, 2005: 101).

Belirli bir dizi girdiyi, müĢteriler için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüĢtürürken bu dönüĢümü planlandığı Ģekilde gerçekleĢtirebilmek için sürecin kontrol kriterleri ile ihtiyaç duyulan kaynaklar belirlenmelidir. Süreçler girdi, çıktı, kontrol kriterleri ve ihtiyaç duyulan kaynakları ile birlikte tanımlanırlar (TSE, t.y.: 5).

Süreçlerin yönetiminde baĢarının sağlanabilmesi için sürecin mutlaka taĢıması gereken altı Ģart Ģunlardır (Juran, 1999: 6.10):

Sürecin bir sahibi olmalı, Süreç tanımlanmıĢ olmalı, Sürecin yönetsel altyapısı olmalı, Sürecin gereksinimleri saptanmalı, Ölçü ve kontrol noktaları saptanmalı,

Kabul edilebilir, stabil, elde edilebilir ve tekrarlanabilir performans göstermelidir.

MüĢteri memnuniyetini sağlamak, sürekli iyileĢtirme yapmak, süreçleri geliĢtirmek ve hataları önlemek için kuruluĢların ihtiyaç duyduğu etkili bir yönetim anlayıĢının olması gerekmektedir. Bunun için fonksiyonel odaklanmanın yerine süreçlere odaklanarak etkili kararların alınması için bilgi akıĢının sağlanması doğru bir yaklaĢım olacaktır (Selimoğlu, 2005: 10).

Süreç yönetimi yedi aĢamadan oluĢur (Eugene, 1993: 127):

Süreç sahiplerinin belirlenmesi, Sınırlar ve ara yüzlerinin belirlenmesi,

AnlaĢılır bir Ģekilde süreçlerin ve iĢ aktivitelerinin tanımlanması, MüĢteri beklentilerinin tanımlanması,

Kontrol noktalarının kurulması,

Süreçlerin ölçüm ve değerlendirilmesi,

Geri bildirim ve performans kontrollerinin yapılması.

Süreç yönetim sisteminin sürekliliğinin sağlanması için, süreç geçerli kılınmalı, izleme ve ölçme metotları belirlenmeli, süreçlerin eğilimleri için veri analizi sağlanmalı, iç iletiĢim ile bilgi aktarılmalı, ölçme, izleme, analiz ve iyileĢtirme

süreçlerini planlamalı ve ölçümün etkinliği sağlanmalıdır

(Standart BM Trada Belgelendirme A.ġ., 2004: 29).