Günümüzde, biyolojik, psikolojik, toplumsal ve çevresel olaylar çerçevesinde topyekün olarak birbirine örülmüĢ bir dünyada yaĢayan ve bu dünyanın değiĢimine ayak uydurmak zorunda olan bizlerin ihtiyaçları bilinçli Ģekilde yapılandırılmıĢ kurumlar sayesinde sağlanmaktadır. Bu ihtiyaçların baĢlıcaları arasında yer alan eğitim, sağlık ve güvenlik gibi hizmetleri karĢılayan kurumlar da yaĢanan değiĢimlere göre pozisyon almak zorundadırlar. DeğiĢime uyum, sağlıklı bireyler ve toplumun en temel gerekleri arasında yer almaktadır. Sağlık ve mutluluk halinin toplumlar için en önemli değerler arasında yer alması da toplumun sürekliliğinin sağlıklı kiĢilerle sağlanıyor olmasındandır (Demir, 2007: 411).
Sağlık, birey ve toplum için taĢıdığı önem nedeniyle öncelikli olarak sunulması gereken bir hizmet türüdür. Günümüzde, farklı siyasal ve ekonomik sistemler bu noktadan hareketle ortalama yaĢam ömrünü arttırmak ve beĢeri sermaye stoğuna nitelik kazandırmak için sağlığa oldukça büyük önem vermektedirler (Aktan ve IĢık, t.y.a:). Müreffeh ve mutlu bir toplum koĢullarının elde edilmesi sağlıklı bireylerle mümkün olacağından dolayı, sağlık hizmetlerinin kalitesi ve niteliği birey ve toplum için yaĢamsal öneme sahiptir.
Kalite kavramı, klasik pazarlama bakıĢ açısıyla “müĢteri istek ve beklentilerinin karĢılanması” olarak tanımlanmaktadır. Bu tanım müĢterilerin beklenti ve algılayıĢlarını odak noktasına almaktadır. Pazarlama bakıĢ açısına göre bir hizmetin kaliteli sayılabilmesi için müĢteri istek ve beklentilerini karĢılaması, yani müĢterileri tatmin etmesi gerekmektedir. Hastaların ne tür bir tıbbi bakım alması gerektiği ile ilgili tercih ve değerlendirme yapma olanağı, diğer hizmetlere oranla hemen hemen yok denecek kadar azdır. Hasta sadece bakım çevresi (temizlik, gürültü, bürokrasi) ve sağlık profesyonellerinin davranıĢ biçimleri hakkında bir değerlendirme yapabilmektedir (KavuncubaĢı, 2000: 270).
Sağlık hizmetlerinin toplumsal anlamda etkili olabilmesi, yani toplumun sağlık statüsünde arzulanan değiĢiklikleri yaratabilmesi için birtakım özelliklere sahip
olması gereklidir. Beverles A. Myers‟e göre sağlık hizmetleri bütünlük göstermeli ve eĢgüdümlü biçimde sunulmalıdır. Myers, etkili bir sağlık hizmetinin üretim ve sunumunda dikkat edilmesi gereken bu koĢulları, etkili sağlık hizmetinin taĢıması gereken özellikler olarak kabul etmektedir. Üretilen ve sunulan sağlık hizmetlerinin bu özelliklerden herhangi birini taĢımaması durumunda, toplum ve birey sağlığı
üzerinde arzulanan etkileri yaratamayacağı söylenebilir
(Aktaran: KavuncubaĢı, 2000: 64).
Sağlık sektörüne ayrılan kaynakların kullanımını ve kullanım sonuçlarını sorgulayan yaklaĢımlar, sağlık harcamalarının hızlı artıĢı ile birlikte önem kazanmıĢtır. Hem sağlıklı bir toplum yaratma hem de kaynakların daha iyi kullanımı yönünde artan baskılar ve bunun yanı sıra sağlık sisteminin temel müĢterileri olan hastaların beklentilerinin artması, birçok ülkede sağlık sisteminin performansını ölçmeye ve geliĢtirmeye yönelik faaliyetlerin artmasına ve yöneticilerin bu konuda çaba göstermesini sağlamıĢtır (Tatar, 2007: 151).
Modern kalite yönetimi anlayıĢına göre, kaliteyi iyileĢtirme çabalarının uygun nesneleri, kusurlu süreçlere katılan insanlar değil, herĢeyden önce kusurların meydana gelmesine sebep olan süreçlerdir. Toplam kalite yönetimi (TKY) sabit hedeflere ulaĢmaktan çok sürekli iyileĢtirmeye odaklanır. TKY, sürekli iyileĢtirmeye odaklandığından hiç son bulmayacak bir yolculuktur (Kaya, 2005: 71,73).
TKY‟de kalite, süreci sistematik olarak belgeleyerek, çalıĢma özelliklerini inceleyerek ve onu iyileĢtirmenin yollarını belirleyerek iyileĢtirilir. Sürece odaklanma kavramı kotalar belirleme, teĢvik edici Ģeyler sunma ya da sloganlar yoluyla çalıĢanları motive etmeye çalıĢmanın, kalite üzerinde çok az etkisi olacağı anlamına gelir. Çünkü, çıktıların kalitesini belirleyen Ģey süreçtir, çalıĢanlar değildir. Çıktının kalitesinin üretim sürecinin kalitesi tarafından belirlendiği ve kalitedeki iyileĢtirmelerin sonucu olduğu, TKY‟de temel bir gerçektir. Kaliteyi iyileĢtirmek için, hatalar, kusurlar ve kalitedeki yetersizlikler azaltılacak Ģekilde, süreçler iyileĢtirilmelidir (Kaya, 2005: 73).
Süreçler iyileĢtirilerek birçok kiĢinin çalıĢması ya da performansı iyileĢtirilir ve süreçlerin daha kısa sürede, daha az maliyetle veya müĢteriler üzerinde daha fazla pozitif etkiyle yüksek kaliteli sonuçlar üretme kapasitesi geliĢtirilir. Bir süreç iyileĢtirildiğinde sonuçlar da iyileĢir. Süreç iyileĢtirme, etkililiği (doğru, uygun Ģeyleri yapma), verimliliği (doğru, uygun Ģeyleri en kısa sürede ve en az maliyetle yapma) ve uyma yeteneğini (değiĢen müĢteri beklentilerine ve sektör gerçeklerine cevap vermede esnekllik) sağlar (Kaya, 2005: 75).
Sağlık hizmeti süreci, sağlık bakım hizmetlerini oluĢturan ve sağlık personeli tarafından yerine getirilen teĢhis, tedavi, rehabilitasyon, önleme ve hasta eğitimi gibi faaliyetleri tanımlamaktadır. Süreç ölçütleri hastalara sunulan hizmetlerle (koruma, teĢhis, tedavi gibi) veya tıbbi tavsiye üzerine hastaların kendilerinin ne yaptığı ile sağlık profesyonellerinin ya da doktor veya baĢka bir sağlık profesyoneli ile hastanın karĢılaĢması ile ilgilidir. Süreç ölçütleri, hizmet sunan kurumun önleme, tarama, teĢhis, fiziksel ve psikolojik tedavi ve rehabilitasyon yolu ile hedeflerine nasıl ulaĢtığını ölçmektedir (Esatoğlu, 2007: 364).
Sağlık hizmetlerinde iyileĢtirme, konu bilgisini ve disiplin bilgisini içeren profesyonel bilgiye dayanır. Diğer alanlarda olduğu gibi sağlık hizmetlerinde de profesyonel çalıĢma kısmen, paylaĢılan değerlerle tanımlanır. Sağlık hizmetlerinde sürekli iyileĢtirme yapabilmek için profesyonel bilgiye iyileĢtirme bilgisini eklemek gerekmektedir. Profesyonel bilginin ve iyileĢtirme bilgisinin günlük çalıĢmalara uygulanması sağlık hizmetlerini iyileĢtirmenin belkemiğini oluĢturur (Kaya, 2005: 115).
Sağlık hizmetlerinin her aĢamasında olduğu gibi, sağlık hizmeti sunumunun temel taĢı olan hastaneler için de profesyonelleĢme ve iyi bir yapı oluĢturma zorunluluk haline gelmiĢtir. Çünkü bir iĢletmenin rekabet avantajı sağlaması, iyi mal/hizmet sunması yanında bilimsel yöntemlerle yönetilmesine bağlıdır (Karapınar, 2006: 171).
Yataklı Tedavi Kurumları ĠĢletme Yönetmeliğinde hastaneler, hasta ve yaralıların, hastalıktan Ģüphe edenlerin ve sağlık durumunu kontrol ettirmek isteyenlerin, ayaktan veya yatarak müĢahade, mauyene, teĢhis, tedavi ve rehabilite edildikleri, aynı zamanda doğum yapılan kurumlar olarak tanımlanmaktadır (YTKĠY, 2005).
Hastaneler, tedavi edici sağlık hizmetlerinin yürütüldüğü ekonomik, teknik ve hukuki özellikler taĢıyan iĢletme türleridir. Ancak, hastaneler birer hizmet iĢletmesi olmalarına rağmen, genel iĢletmelerden bazı yönleri ile ayrılmaktadırlar. Hastaneler sosyal yanı ağır basan kurumlardır, dolayısıyla kar etme amacı öncelikli değildir. Ancak bu gerçek, hastanelerin ekonomik iĢletmeler gibi iĢletmecilik kuralları ile yönetilemeyeceği anlamına gelmemektedir. Diğer bir nokta, hastanelere toplumun her kesiminden insanların baĢvurabilmesidir. Hastaneye baĢvuran insanların fiziksel ve psikolojik yapıları ile beklentileri diğer kurumlara baĢvuranlardan çok farklıdır. Hastaneye baĢvuran hastalar ve yakınları sıkıntı, endise, gerginlik veya korku duygusu ile stres içinde olan kiĢilerdir (Karapınar, 2006: 170-171).
Ülkemizde, vatandaĢlar hastanelere, 1. basamak sağlık hizmeti sunan kurumlardan daha fazla baĢvurmaktadır. Yapılan çalıĢmalar sonucunda hastaların, hastane hizmetlerini tercih etmelerinde etkili olan bazı faktörler ön plana çıkmaktadır. Bunların baĢında doktorların kendilerine gösterdikleri ilgi ve iletiĢimdeki baĢarılarının yanı sıra, mesleki bilgilerine duydukları güven, hekim dıĢı sağlık personelinin gösterdikleri duyarlılık ve beceri, hastalara yeterli bilgi verilmesi
ve zaman ayırma konuları da yer almaktadır
(Hizmet Kalite Standartları Rehberi, 2008: 6).
Bütün reform süreçlerinde olduğu gibi hastanelerde de dönüĢümün etkili bir biçimde uygulanması için izlenmesi ve gözlenmesi gerekir. Böylece süreçte geliĢen sorunlar tanımlanabilir ve düzeltici önlemler alınabilir. Sistemin baĢlıca girdileri, etkili, kaliteli ve ulaĢılabilir bir sağlık hizmeti sunulmasıdır. Bunlarla amaçlanan sistemin baĢarısını gösteren çıktılara ulaĢmaktır. Bu çıktılar, yani performans
göstergeleri ise, öncelikle hedeflenen sağlık göstergeleri, kapsamlı bir finansal koruyuculuk ve vatandaĢ memnuniyetidir (Akdağ vd., 2008: 26).
Sürekli iyileĢtirme, müĢterilerin beklentilerini karĢılayan ya da aĢan bir hizmet sağlamak için süreklililk gösteren bir çaba veya müĢterilerin beklentilerini karĢılayan veya aĢan bir mal ya da hizmeti sağlama ile ilgili süreçlerin sürekli olarak iyileĢtirilmesi felsefesi olarak tanımlanmaktadır. Toplam kalite yönetimi, kalitede sürekli iyileĢtrmenin planlanmasına ve uygulanmasına bütün örgütün katılımını sağlayan yapısal ve sistematik bir süreç, müĢteri ihtiyaçlarını karĢılama ve aĢma süreci veya hasta bakım hizmetlerinin ve bu hizmetleri destekleyen örgütsel süreçlerin sunumunun sürekli olarak geliĢtirilmesi yoluyla, hem verimliliğin hem de sadece klinik boyutu değil, finansal, yönetsel ve hasta memnuniyeti ölçülerini de içeren kalitenin iyileĢtirilmesini amaçlayan bir sistem ya da süreç olarak tanımlanmaktadır (Kaya, 2005: 31-32).
Hastanelerde süreç iyileĢtirmenin baĢarılı olabilmesi için dört kritik faktör vardır. Eğer bunlar olmazsa büyük bir olasılıkla süreç duracak ya da baĢarısız olacaktır. Kritik baĢarı faktörleri Ģunlardır: müĢteri odaklı vizyon, değiĢim kapasitesi, değiĢim eĢiği ve değiĢim planı. Örgüt yönetimi iyileĢtirme sürecini uygulamaya karar verdiğinde, müĢteri odaklı bir vizyon cümlesi ve örgütü vizyon doğrultusunda yönlendirecek bir stratejik plan gereklidir (Kaya, 2003: 97).
ÇalıĢmamızın uygulama konusu olması nedeniyle hastanelerde hastaların en yoğun hizmet aldığı yer olan poliklinik hizmetlerinden de bahsetmekte yarar var. Poliklinikler, özellikle hastaların büyük çoğunluğu tarafından ilk aĢamada baĢvurulan ve sağlık hizmetlerinin büyük bir bölümünün (muayene, tahlil gibi iĢlemleri) sunulduğu birimler olması sebebiyle sağlık kurumlarında çok önemli bir yer teĢkil etmektedir. Bundan dolayı poliklinik hizmetlerinin çok iyi bir Ģekilde organize edilmesi, vatandaĢların bu hizmeti alırken tüm hizmet birimlerinden en ideal Ģekilde yararlanmalarının sağlanması ve kapsamlı hizmet verecek niteliklerle donatılmıĢ olması önem arz etmektedir (Hizmet Kalite Standartları Rehberi, 2008: 6).
T.C. Sağlık Bakanlığı Performans Yönetimi ve Kalite GeliĢtirme Daire BaĢkanlığı (2008) yayınladığı Hizmet Kalite Standartları Rehberinde etkili, verimli ve kaliteli poliklinik hizmetleri sunabilmek için sağlık kuruluĢlarının sağlaması gereken Ģartları Ģu Ģekilde belirlemiĢtir (Hizmet Kalite Standartları Rehberi, 2008: 6- 24).
Hasta kayıt birimi hastaların kolayca ulaĢabileceği, kolaylıkla görülebilecek bir yerde konumlandırılmalıdır.
Hasta kayıt biriminin, her yönden kolayca fark edilebilen ve okunabilen bir tabelası olmalıdır.
Hasta ile görevli personel arasında göz temasını engellemeyecek biçimde üstü ve etrafı açık bir hasta kayıt birimi oluĢturulmalı ve hastanın oturabilmesi için sandalye vb. bulunmalıdır.
Hasta kayıt biriminde hastanede verilen hizmetlerin tanıtımı ile ilgili kitapçık ve broĢürler bulundurulmalıdır.
Hastaların hasta kayıt alanlarında oturabilecekleri sandalye, koltuk vb. içeren bir alan bulunmalıdır.
YaĢlılar ve engelli vatandaĢların öncelikli oturabilmelerine yönelik bir düzenleme (ayrılmıĢ oturma grupları veya önceliği belirten uyarı levhaları gibi) yapılmalıdır.
Hasta kayıt birimindeki personel sayısı asgari olarak Ģu Ģekilde planlanmalıdır:
Polikliniğe baĢvuran günlük ortalama hasta sayısı 0-200 olan kurum için:
En az 2 hasta kayıt görevlisi
Polikliniğe baĢvuran günlük ortalama hasta sayısı 201-500 olan kurum için
En az 3 hasta kayıt görevlisi
Polikliniğe baĢvuran günlük ortalama hasta sayısı 501-1000 olan kurum için:
En az 6 hasta kayıt görevlisi
Polikliniğe baĢvuran günlük ortalama hasta sayısı 1001-2000 olan kurum için:
En az 8 hasta kayıt görevlisi
Polikliniğe baĢvuran günlük ortalama hasta sayısı 2001-3000 olan kurum için:
En az 10 hasta kayıt görevlisi
Polikliniğe baĢvuran günlük ortalama hasta sayısı 3001-4000 olan kurum için:
En az 12 hasta kayıt görevlisi olmalıdır.
Not: Günlük ortalama 4000 kiĢi üzerinde hasta baĢvurusu bulunan kurumlarda her 1000 hasta için yukarıdaki sayıya 1 hasta kayıt görevlisi ilave edilir. Günlük ortalama hasta sayısı belirlenirken bir önceki dönem poliklinik hasta sayısı dikkate alınır.
Belirlenen sayıda hasta kayıt personeli görev almasına rağmen ortalama hasta bekleme süresi 25 dakikadan fazla ise hastane yönetimi gerekli düzenlemeleri yapmalıdır.
Hasta kayıt birimi görevlisine hasta memnuniyeti, iletiĢim becerileri, kiĢilerarası iliĢkiler gibi konularda uyum eğitimi ve hizmet içi eğitim verilmelidir. Bu eğitimlerle ilgili kayıtlar tutulmalıdır.
Hasta kayıt birimlerinde yaĢlılar, engelli vatandaĢlar ve sağlık çalıĢanlarının önceliğinin olduğunu belirten uyarıcı bir yazı bulunmalı ve bu vatandaĢlarımızın iĢlemlerine öncelik verilmelidir.
Her gün, o mesai günü için çeĢitli sebeplerle görev yapamayacak doktorların listesi (yazılı listeler halinde veya otomasyon sistemi aracılığı ile) hasta kayıt birimlerine teslim edilmelidir.
Hasta kayıt görevlilerine sosyal güvenlik kurumları, hastane içi hizmet süreçleri, hastane çalıĢanları ve mevcut uygulamalar hakkında eğitim verilmeli ve bu eğitimler kayıt altına alınmalıdır.
DanıĢma birimi hastaların kolayca ulaĢabileceği, kolaylıkla görülebilecek bir yerde konumlandırılmalıdır.
DanıĢmanın, her yönden kolayca fark edilebilen ve okunabilen bir tabelası olmalıdır.
DanıĢma, hasta ile doğrudan iletiĢimi sağlayacak biçimde üstü ve etrafı açık (camekân veya benzeri bir bariyerin olmadığı) bir tasarıma sahip olmalıdır.
DanıĢma biriminde gerekli teknik donanım (bilgisayar, telefon vb.) ve hastanede verilen hizmetlerin tanıtımı ile ilgili el kitapçığı veya broĢürler bulundurulmalıdır.
DanıĢma birimindeki personel sayısı asgari olarak Ģu Ģekilde planlanmalıdır:
Polikliniğe baĢvuran günlük ortalama hasta sayısı 0-750 olan kurum için:
En az 1 danıĢma görevlisi,
Polikliniğe baĢvuran günlük ortalama hasta sayısı 751-1500 olan kurum için:
En az 2 danıĢma görevlisi olmalıdır.
Polikliniğe baĢvuran günlük ortalama hasta sayısı 1500 kiĢi üzerinde hasta baĢvurusu bulunan kurumlar için, her 1500 hasta için yukarıdaki sayıya 1 danıĢma görevlisi ilave edilir.
DanıĢma biriminde gerektiğinde güncellenen kurum ile ilgili bir rehber (kurum krokisi, sunulan hizmetler, birim ve çalıĢan eriĢim bilgileri) bulundurulmalıdır.
DanıĢma görevlileri diğer personelden ayırt edilebilecek kıyafet giymeli ve yaka kartı takmalıdır.
Hastaların poliklinik bekleme alanlarında oturabilecekleri yeterli sayıda sandalye, koltuk vb. içeren bir alan bulunmalıdır (Her 15 hastaya 1 sandalye/koltuk).
Röntgen, kan alma ünitesi, servisler gibi alanlarda hasta ve yakınlarının oturabilecekleri yeterli sayıda sandalye vb. içeren alanlar bulunmalıdır. Hastane ana binası ve tüm birimlerde yönlendirme levhaları (okunabilir, görülebilir büyüklükte ve duvar renginden ayırt edilebilir renklerde) bulunmalıdır.
Hastane ana binası ve tüm birimlerde yönlendirme levhaları iĢlevsel olmalıdır. Levhaların yönlendirdiği bölüme ulaĢtırma durumu kontrol edilmelidir.
KarĢılama ve yönlendirme hizmetleri için görevlendirilecek personel sayısı asgari olarak Ģu Ģekilde planlanmalıdır:
Polikliniğe baĢvuran günlük ortalama hasta sayısı 0-750 olan kurum için;
En az 1 görevli,
Polikliniğe baĢvuran günlük ortalama hasta sayısı 751-1500 olan kurum için:
En az 2 görevli olmalıdır.
Günlük ortalama 1500 kiĢi üzerinde hasta baĢvurusu bulunan kurumlar için, ilave her 750 hasta için yukarıdaki sayıya 1 görevli eklenmelidir.
KarĢılama ve yönlendirme görevlileri diğer personelden ayırt edilebilecek kıyafet giymeli ve yaka kartı takmalıdır.
Poliklinik giriĢleri, kat giriĢleri ve asansör çıkıĢları karĢısında okunabilir boyutta ve ayırt edilebilir renklerde hastane krokileri bulundurulmalıdır.
Hastane sunduğu hizmetler, çalıĢma saatleri ve nasıl hizmet alınabileceği konusunda etkili bir bilgilendirme yapmalıdır (web sitesi, broĢür, tanıtım filmleri, panolar, basın yayın yoluyla bilgilendirme gibi).
Hastanede engelli vatandaĢlarımız için gerekli düzenlemeler yapılmıĢ olmalıdır (asansörler, hastane içi ve dıĢında rampalar, engelli tuvaletleri, otopark vb.).
Engelli hastalarımıza tanınan öncelikleri belirten tabelalar kolaylıkla görülebilecek yerlerde bulundurulmalıdır.
Hastaların hizmet aldığı bölümler (laboratuar, görüntüleme, kat sekreterliği gibi bölümlerde randevu alma, numune verme ve sonuç alma yerleri vb.) camekân veya benzeri bariyerin olmadığı bir tasarımda olmalıdır.
Hastane yönetimi doktorlar için poliklinik çalıĢma saatlerini düzenlemeli ve bu saatlere uyulmasını sağlamalıdır.
Hastaların doktorların çalıĢma planları (ameliyat günü- saati, izin günü vb.) hakkında bilgilendirilmesine yönelik bir düzenleme bulunmalıdır.
Hastanın muayene olacağı zaman dilimi ilk hasta kayıtta belirlenmelidir; belirlenen zaman dilimi 1 saatten fazla olmamalıdır (Nöroloji muayenesi için sabah gelip 35. Sırayı almıĢ hastaya „Saat 15.00 ile 16.00 arası muayene olabilirsiniz‟ denmesi gibi).
Polikliniklerde yaĢlılar, engelli vatandaĢlar ve sağlık çalıĢanlarının muayene önceliğinin olduğunu belirten uyarıcı bir yazı bulunmalı ve bu vatandaĢlarımıza muayenede öncelik verilmelidir.
Poliklinik odasında hasta varken aynı zamanda baĢka bir hasta alınmamalıdır.
Poliklinik odasında hasta varken, odada ilgili görevli personel dıĢında kimse (hasta yakını hariç) bulunmamalıdır.
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
ANKARA DIġKAPI YILDIRIM BEYAZIT EĞĠTĠM VE ARAġTIRMA HASTANESĠNDE YAPILAN SÜREÇ ĠYĠLEġTĠRME ÇALIġMALARININ SONUÇLARININ DEĞERLENDĠRĠLMESĠ
ÇalıĢmanın bu kısmında Ankara ilinde hizmet sunan DıĢkapı Yıldırım Beyazıt Eğitim ve AraĢtırma Hastanesi merkez polikliniklerinde yapılan süreç iyileĢtirme çalıĢmalarını değerlendirmek amacıyla yapılan saha araĢtırmasının amaçları, varsayımları, yöntemi açıklandıktan sonra araĢtırmada elde edilen bulgular yorumlanacaktır.